医院临床科室绩效考核的指标选择与案例分析.ppt

医院临床科室绩效 考核的指标选择与案例分析,绩效包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。,什么叫绩效考核,绩效考核是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比，对被考核者一定经营时期的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。,绩效考核的基本功能,认识功能 考核功能 引导和促进功能 挖潜功能,影响绩效的要素,医院资源素质指标人,人,医技/护理,管理人员,离退/其他,医教研,以医生为例素质指标如下： 学历、职称、年龄、平均临床工作经验年限；人数在各科室的分布（人才现状） 临床工作经验年数和科研力量在20-30、30-40、40-50年龄段上的分布（后备人才梯队） 各专科医护比、医技比、平均工作饱和度等（人员使用中协同情况下的素质状况）,影响绩效的要素,医院资源素质指标财,财务现状:资产负债表、现金流量表、利润表 (可持续发展) 费用分析：运营费用、研发费用、固定资产投入等 （成本控制） 医院的非盈利性质,财务指标归类在素质指标中,影响绩效的要素,医院资源素质指标物,器械配备:器械种类、数量、分布情况 器械更新:器械的折旧、更新机制 器械使用:维护器械、人员、使用强度、协同情况,影响绩效的要素,医院经营核心指标医,医,满意度,病人,其他重要指标,关键事件,经营指标概述如下： 有关病人指标：医疗总量、治愈率、出院与入院诊断符合率 、入院三日确诊率 、基础护理合格率 等等 有关于满意度指标：投诉率、医疗纠纷为零等等 有关于关键事件指标：首例成功事件、特定环境下的贡献（如SARS）等等 其他重要指标：业务收入与业务支出比、病床周转率、万元医疗收入卫生材料支出等等,应该考核什么? 如何去考核?,绩效管理是提升单位核心能力的重要手段，应从单位的战略出发，其根本目的是建立单位长期的竞争优势。,医院核心能力是竞争力构成要素中层次最高的部分，即医院中很难被模仿且不可交易的知识。 医院竞争力由环境关系、资源、能力、知识四个要素组成,绩效考核与管理体系,平衡计分卡,*学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ *业务流程角度：我们必须擅长什么? *顾客角度：客户是如何看待我们公司？ *财务角度：我们的财务营运表现如何？,构建绩效考核和管理体系之前需要弄清楚的几个问题： 1、医院的组织目标是什么？ 2、医院的战略定位在哪里？,绩效考核和管理体系,医院战略,确定考核 内容,确定考核 标准,实施考核,考核反馈,制定 改进计划,绩效 改进指导,国外医院考核指标选择,在美国，医疗资源的配置是通过医疗市场来进行的。其利润驱动虽是医院的基本管理取向，但对医院的绩效考核并不仅仅使用经济指标，而是使用一个综合指标体系，一般包括财务指标、运作指标和临床指标。,国外考核指标选择,1992年起，美国的医疗卫生信息协会对美国3000多家医院进行绩效考核，共使用了7项指标，它们是：人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比、病人平均住院天数、门诊病人收入所占比例、死亡率、并发症率。 这些指标基本上是围绕经济效益和质量两个因素去考虑。,国内绩效考核指标选择,医疗技术的性能价格比 医疗产出与效率 医疗行为质量,有的学者甚至提出,绩效考核只需要一个指标-增长性(业务增长剔除正常增长部分),考核方法,在90年代来，许多美国大公司如苹果电脑公司、罗克沃特公司、等采用的平衡计分卡就是一种将财务指标与非财务指标结合起来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核方法由财务指标、客户服务指标、创新与学习指标及内部业务指标组成，其目的就是在考核员工业绩的同时提升企业的核心能力，帮助企业建立竞争优势。,平衡计分卡是目前世界公认的实施战略和激活无形资产的最有力武器，它被哈佛商业评论评为“80年来最有价值的十项管理工具之一”。,平衡计分卡协助企业将总的战略目标分解成四个维度，清晰的界定每个维度所要创造的战略成果，并建立一系列的因果链把企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动因素连接起来。,平衡计分卡,以医院为例,介绍一种医院临床科室绩效考核的指标选择与平衡计分卡建立的办法,财务指标 效率指标 质量指标 反馈指标,应用平衡计分卡原理将指标分为4类,指标初选,根据以上对国内外医院关于绩效考核指标选择的分析，参考文献材料及卫生部关于我国三甲医院的统计指标，初选出具有普遍性的临床科室绩效考核指标,筛选指标,要建立绩效考核的平衡积分卡，必须对指标进行挑选，确定出一些关键的、相互独立的、具有广泛代表性和一般意义的指标。采用两轮问卷调查的方法,筛选图示,不同医院的使命与目标不一样，即使同一个医院的不同科室所处的竞争地位也不一样。 因此，在建立不同医院或同一医院的不同科室的绩效考核模型难度较大。绩效考核的指标选择存在局限性。,根据向专家咨询确定绩效指标的调查数据，对各项指标的权重加以计算，并确定最终4类指标所占的比重,平衡计分卡的层面关系,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,保与 持医 高院 度的 的战 一略 致,各层面之间存在着内在的因果逻辑关系，即相互依存又相互作用在指标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致,平衡计分卡层面的指标关系,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,收支结余,服务质量,医疗品质,病人满意度,医疗工作量,药费比例,病人费用水平,人员结构,医疗流程,医德医风,创新能力,论文科研,品牌形象,业务范围,医院平衡计分卡的设计,医院平衡计分卡指标体系及权重,科室平衡计分卡的指标及权重,内部流程维度,学习与成长维度,客户维度,财务维度,财务维度 28%,人均毛收入 12%,人均收支结余 4%,病人费用控制率 8%,床位收支结余 4%,客户维度 29%,门诊量 6%,出院人数 7%,人均床日数 3%,手术量 13%,内部流程维度 23%,病床利用率 4%,医疗质量 8%,病床周转次数 4%,平均住院日 7%,学习与成长维度 20%,论文完成率 7%,科研项目等 3%,教学课时及 质量 7%,进修生管理 与人才培养 3%,医院绩效考核指标,医院绩效考核的平衡计分卡,当指标值(X)与绩效值(P)呈正比关系时， 标准化结果为Y=X/M 若指标值(X)与绩效值(P)呈反比关系时， 标准化结果为Y=M/X 其中M为标准值，若有该行业明文规定的标准值则用其作为标准值，若没有，可使用预期值或过去某段时间的平均值作为标准值。,指标的标准化,根据各临床科室相应数据加以计算，即可得到各临床科室的绩效值。用来进行科室横向（科室间）及纵向（年度间）的比较与分析。,P120 绩效优秀 P110 绩效良好 P100 绩效一般 P100 绩效较差,优秀绩效科室的主要特点,以缩短平均住院日为突破口 积极开发新