人力资源五年战略规划

武汉鑫锦程投资有限公司企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。一、总体目标依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。二、目标解读1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）实际的文化建设模式。3、整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程、规范各部门职责和相互间的配合关系、理顺分工合作和业务流程。实现精简高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司与子公司、控股公司之间理顺关系打下基础。4、规范人事体系：作为一个准集团公司，一个合理规范的人事体系是非常必要的。这为选、用、育、留人才，提供了最基本的依据和基础。因此，需要建立科学规范的公司职位体系，组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。5、建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型，一方面有利于员工的职业生涯发展；另一方面有利于员工根据公司的实际情况和发展实现终身学习。为打造学习型企业奠定基础。6、优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬；另一方面，要尝试包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立，实现公司内的和谐共事、共同发展，达到激励员工勤奋工作、乐于奉献的热情。三、实施方案（一）人力资源基础建设：人力资源规划人力资源管理内容薪资管理员工福利职务分析与说明招聘与录用培训与开发绩效考核员工激励人事调整劳动关系1、根据公司战略规划和目标提出人力资源管理建设框架岗位评估评价每个岗位的价值、确定岗位等级修订薪资方案由岗位等级建立工资等级制度设定组织结构、确定部门任务目标岗位设定与职务分析职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度目标、 岗位技能要求、任职资格、薪金等员工的培训根据职务说明书对技能的要求升迁方向制定培训计划员工的招聘根据职务说明书的要求进行设定年度工作目标进行项目评估、目标管理绩效考核进行目标考核、根据结果决定、薪资、等级调整2、总体分三个阶段：第一阶段：定编（2014.2-2014.6）（1）成立人力资源部，配备部长一名，办事人员二名，确定人力资源部工作职责：A.协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续；B.负责管理公司人事档案资料；C.负责薪资方案的确定、实施和修订；D.负责公司日常劳动纪律及考勤管理；E.组织公司平时考核及目标绩效考核工作；F.组织公司人员培训工作；G.协助各部门办理公司员工的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续；H.负责公司员工各项保险、福利制度的办理；I.组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制；J.根据公司的经验目标、岗位设置制定人力资源规划；K.负责劳动合同的签订及劳动关系的处理。（2）由人力资源部根据公司发展要求及人力结构，确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；（3）明确公司人事管理体系、制度框架并分配各具体制度编制任务。第二阶段：定岗（2014.6-2014.7）（1）根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析、编制每个岗位的职务说明书。（2）根据各部门调查结果、分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。第三阶段：定薪（2014.8-2014.12）（1）编制公司薪资方案根据职务说明书一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基本工资）部分。（2）根据职务说明书，设定各岗位年度工作目标，实现目标管理、确定绩效考核标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升标准。第四阶段：定制（2014.1-2014.12）建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工激励措施、人事调整制度、员工福利计划、劳动合同管理等人力资源的其它内容。3、组织机构制定与编制确定定岗定编，首先需要以公司发展和经营目标为基础，确定二级单位、项目管理公司、江河监理公司、污水处理厂的各项分解目标及任务，进而确定各自职责、编制及人员要求，明确各个岗位的职责。编制详尽的组织机构图，应包括公司总部、子公司、控股公司、各管理层次的结构，体现各单位的编制要求。并先分考虑规划的发展空间，以保持组织机构的稳定性。不应过分受现有结构、人员限制，必须是因事设人，更不应朝令夕改，应有相对的延续性。4、职务规范、职务分析与职务说明书的编制由于目前公司有总部、有子公司、有全资公司、有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系并不统一，需要进一步统一的规范。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，公司可对全资子公司、控股公司和污水处理厂进行人力资源的统一管理。A、规范职位名称建议整个公司职务后缀统一为7个：总经理、总监、部门经理（部长、厂长）、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀如：经营部经理、经营主管等；如为副职、则在专业名称和职位后缀间加“副”字。B、划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是公司人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定联系，一个职位可涵盖数个职等。建议按25个职等设置。职等、代号、总部管理职、 二级子公司管理职、专业技术职职等代号A职等25总公司总经理职等24、23副总经理总经理总工程师（技术、财务总监）职等22总监工程师、总经理B职等21、20部门经理、部长、厂长副总经理、高工（高级技术职称）职等19副总经理职等18、17部门副经理、副部长、副厂长主任工程师（主任级技术职务）职等16部门经理、部长、厂长C职等15部门经理、部长、厂长职等14专业经理工程师（中级技术职称）职等13、12部门副经理、副部长、副厂长职等11部门副经理、副部长、副厂长D职等10主管助理工程师（初级技术职称）职等9主管职等8主管职等7专员职等6专员专员E职等5技术员职等4技术助理职等3助理职等2助理助理技术助理职等1（2）职位管理员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升，不同的职等对应不同的薪资，不同的培训和不同的福利待遇。下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动，上一职等进入下一职等为降级。（二）人才招聘招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平，因此需要规范录用的流程，建议将整个公司（公司本部、全资子公司、控股公司）的进口点统一归口在公司管理，配合各单位实施人员招聘、完善相关手续。人才招聘应着眼于长久，特别是一些特殊人才和社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节上，需各二级单位、各部门根据本部门的未来发展规划，现有人员构成及变动可能及时提出人员需求。人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。计划在未来一年中、通过组织机构与编制的确定，各部门发展规划确定，增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能力达到提前3至6个月的水平；根据人才招聘、异动情况，社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。从近几年来公司人员异动情况及招聘情况分析、急需增补的主要是工程施工管理人员、市政工程技术专业人员、污水处理技术及设备工程技术人员，高级监理工程师、监理师、造价师和工程预决算专业人员等。人员招聘拟采取三种方式：（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生，工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才，社会公开招聘由公司人力资源部和各二级单位配合实施。流程如下：各单位、部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力、学历要求等），公司人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字，同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网络和其他公共媒体）在规定期内收集简历；人力资源部组织笔试；人力资源部与用人部门组织面试；人力资源部及录用部门负责人面谈录用人；人力资源部核定薪资、入职报到签订劳动合同试用期。（2）与相关行业技术院校挂钩，到院校直接选择合适专业应届毕业生，批量招聘。主要是江河监理公司。流程如下：由用人单位提出招聘人数、专业、报董事长批准，公司人力资源部备案，由人力资源部配合用人单位完成招聘。用人单位核定薪资，入职报到签订劳动合同试用期。用人单位将录用人员资料交公司人力资源部留存。如有合适公司其他部门所需人员，则由公司人力资源部负责调剂，并报董事长批准，人力资源部按流程完成后核手续。（3）内部举荐，熟人引荐这两种方式适用公司紧缺人才，有3-8年工作经验的专业技术人员以及二级单位急需的重要人才。鼓励员工进行举荐，通过熟人引荐，不需回避亲友关系，对举、引荐成功的员工，公司给予一定奖励。举、引荐由公司人力资源部统一归口负责管理。流程如下：举、引荐人向人力资源部提交举、引荐人的简历等资料，报人力资源部组织笔试或面试，公司分管领导、人力资源负责人面谈，人力资源部提出录用意见，董事长批准后录用，由人力资源部完善手续，签订劳动合同。（4）猎头适用于有特殊技能人才，有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才，猎头由人力资源部会同专业机构实施。流程如下：人力资源部整理需猎取人才的相关资料、董事长签核同意，交专业机构猎头，人力资源部组织候选人面试，董事长面谈，人力资源部提出录用意见，董事长最终批准录用，人力资源部完善手续，签订劳动合同。公司的进入渠道只能有以上四种，每一种都必须按照上述流程操作，通过几道环节的规范把关，以确保引进人员素质质量。（三）人才培养（1）培训需求A、市场竞争行业竞争加剧，对紧缺人才的争夺，需要培养现有员工；B、缺少团队合作与默契，部门间衔接欠流畅，个人能力、潜能未得到最佳发挥；C、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；D、各层次职员对各专业知识较缺乏，能做好本职业务，但精深不够，知识面不广，缺少复合型人才；E、公司员工希望获得长期、系统的培训，实现个人能力，结合素质的持续提升，以求更高的人生价值。（2）现有人才培养建立公司员工能力素质模型、确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上实施能力津贴的评定与发放，重点选拨和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据公司设定的职等，分别给予外派专业培训、委托培训、MBA学历深造，及职业资质提升培训等不同程度的培训发展机会。（3）“543”人才计划5年内，招收50名应届大学毕业生。培养公司工程项目、工程监理、环保（污水处理）、投融资四类稳定的人才队伍，从每年招聘的大学生筛选30%作为公司青年骨干定向培养。第一、每年直接与对口的省水利水电职业学院衔接招录10名应届毕业生，毕业生进入公司前全部规定职位，并制定职业规划与发展规划，各用人单位负责培养使用和考核。第二、公司工程项目、工程监理、环保（污水处理）投融资四类人才，进行现有的深化培训、提高素质，缺失的引进补充。第三、对每年招录的大学生实行高强度的培训和淘汰，对于表现优秀的大学生，实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定奖金。大学生试用期内实行淘汰制，对最终留用的30%的优秀大学生作为骨干培养，由人力资源部负责跟踪。（4）全面培训提升计划每年分解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用12年时间进行全面的梳理和培养，以便整个公司的人力资源水平达到一定层次。（5）培训预算鉴于公司正步入稳定发展，不断扩大阶段，将面临大批新进人员的全方位培训，稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体员工综合素质提升，专业素质训练的问题。因此，公司应每年根据培训需要拿出一定比例的职工教育培训经费，由人力资源部根据每年计划安排测算所需经费、做出预算、报董事长批准后，进行统筹安排、考核，以求达到预期效果。（6）2014年度培训重点A、企业文化塑造；B团队合作精神；C、法律与职业道德；D、管理与沟通技巧；E、专业技术；F、国际质量论证管理体系（ISO9000）专业知识。（四）绩效考核系统绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起，在目前人员素质未到考核要求的情况下，可以按公司现在实施的部门绩效考核方法，即针对部门而非员工单个进行考核的模式，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体工作水平进行挂钩，稳定推进。为以后全面实施进行绩效管理积累经验打好基础。为了使公司的绩效考核制度适应公司不同发展情况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系、拟分四个阶段完成。第一阶段：基础建设阶段（2014年）建立简单易操作的绩效考核制度。本阶段绩效考核的目的主要是以检验部门及员工的工作业绩、并为相关奖罚制度的实施提供依据；其主要作用在于让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成和接受绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。重点工作安排：（1）充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用，绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认识。（2）按照公司经营目标，目前部门工作职责，公司年度工作安排及业务范围确立部门目标：个人按工作业绩、工作技能、工作素质、工作态度四方面确定目标。（3）加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解和共识、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。（4）在绩效考核过程中努力探索，认真听取各种意见；考核实施结束后，人力资源部对考核效果、出现的问题、收集到的建议进行认真汇总和总结，不断完善绩效考核制度，及时向公司领导反馈情况，完善自己的工作方式和工作方法。实施周期：2014年第二阶段：建立和完善绩效导向作用（2015.1-2015.6）加强绩效考核的竖向沟通，全面开展绩效面谈工作，并有针对的对相关部门负责人或被考核人员提出绩效改善计划，制定绩效沟通及绩效改善办法，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。重点工作安排：（1）制定绩效沟通及绩效改善实施办法，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。（2）初行阶段、着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用，确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。实施周期：2015年上半年第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。（2015.7-2015.12）随着绩效考核制度的推进和深入，部门、员工绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的积极作用。但制度中不可避免地会出现缺陷的副作用。公司绩效考核小组要对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执行情况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给成绩带来的偏差；完善员工的考核成绩申述机制，充分体现绩效考核的公正公平性原则。重点工作安排：（1）制定绩效考核监控及成绩核实管理办法，为考核领导小组的工作提供制度基础、进一步明确考核小组的责任与权力。确定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核实及考核成绩申述机制。（2）对一些重大的具有长期性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常情况出具考核跟踪情况报告及整改建议，通过沟通制度工作，开展整改计划书，提高绩效导向作用的反应能力，确保考核指标顺利完成。（3）考核结束后对排位前三位的单位或部门，考核最优的5%的员工和排位列后三位的单位或部门，考核最差5%的员工所有考核数据进行核实，对其考核结果分布进行相应调整。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的优、差成绩的公正性，打消部门员工的相关疑虑、确保绩效考核在员工总的威信。（4）对处于考核结果分布中段的各部门员工进行随机抽查、以验证考核人在实施考核时数据来源的正确性及评价的客观合理性。（5）正确处理对考核成绩进行申述员工的相关要求。对这种心态我们首先持肯定态度。因为这表明他们有上进心、有荣誉感，才会有如此想法，所要客观合理重新审定其考核成绩，及时反馈终审成绩。其次要做好思想教育与引导工作，使其可能对他人造成的反面宣传转化为宣传考核小组公平、公正对待申述的积极言论；把他们的想法引导到与其进行无谓的比较不如努力改善自己的业绩实现真正的赶超。实施周期2015年下半年第四阶段：不断完善细节、努力创新阶段。（2016.1-2018.12）绩效考核经过两年多的实施，无论是员工的考核习惯还是公司的考核文化，都已基本形成。在公平、公正合理的原则下，通过不断地沟通和反馈，能有效的帮助员工提高绩效。同时通过绩效考核结果的分布，结合在人事、薪酬职业发展上的运用，也有利于提高员工的工作积极性，形成良好的优胜劣汰的竞争机制。在此基础上，人力资源部在绩效考核上的重心则转移为在维持绩效考核，并以这一工具的良好运转为前提，不断学习探索创新，规范科学、制度化为重点，形成适合公司自身文化，有公司自身特点的公司考核体系。实施周期2016-2018年（五）薪资改善计划应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素、需要进行改善，企业发给员工的薪资主要是从四个方面去考虑：一是生存需要；二是发展需要、三是实现的需要；四是社会责任的需要。而影响员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素又可分为若干变量，如岗位级别、专业差别、工龄、绩效表现等。因此，一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型，帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据情况变化再调整。薪资改善主要应从下述几步着手：（1）统一规范薪资等级按照公司目前确定的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况及社会经济发展水平及公司发展和积累进行适当修改。（2）确定核薪公式一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个较科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基础薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。公式：岗位基数（1+学历系数+专业系数）+同业经验补贴年限+其他因素。例如：公司确定专职员工岗位基数1300元/月、同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小张是工程管理专业，大学专科毕业生，是公司需要的专业，且有两年专业的工作经验，应聘职位被录用后，小张的基础月薪可定为：1300（1+0.1+0.1）+1002=1640元/月。在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不能高出这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯薪资和印象要准确得多，减少了随意性和盲目性。一方面可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。（3）年终奖金的确定年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩，因此，年终奖金的确定可以从两个方面考虑：第一，根据年初的业绩计划或经营，目标，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金数额。第二，如果年底的运营超出计划或经营目标，可以由董事长特拨一定数额的奖金。主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖不再考虑职工高低情况。（4）加薪确定加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不一定要职务调整即调整薪资，即岗位变薪不变。因为，新调职位不一定刚上岗就能胜任，不调整具有一定的激励作用；其次，有利于绩效考核的标准执行，由于中途调整职位，绩效考核标准也会调整，很可能会出现由于调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反而影响绩效奖金，要根据有利无利的原则确定调薪。第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除年终奖外，应该体现在加薪上，这样能够起到更长久的激励表率作用。第三是物价调整因素，根据社会物价水平和生活指数，同行业水平适时进行加薪。（六）激励改善计划员工激励除了薪资以外，还有很多措施相配套。从物质上讲：可以试行股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。第一，考虑大学生人才留用，培养发展公司的基础年青骨干，可依据业绩考核确定购买住房公积金。一是国家有相关政策；二是，大学生本身要求，以激励大学生安心本职工作，为公司发展作贡献。第二，经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施对象原则为四种，从重要性排序分别是：项目总经理；具有发展潜力的高级管理人才；公司发展必须的技术和专业人才；在公司长期服务的优秀员工。公司拿出10%股价、平均持股安排比例计划分为：4:3:2.5:0.5.具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。第三，目前条件比较成熟可以实施的能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴。一方面留住急需人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签订服务合约，如合约期内离开公司需退还津贴。第四，菜单式福利（包括：子女学费、通讯费、交通费、优秀人才、劳模、标兵疗养等）也可以考虑实现。一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面也可以规避员工的个人所得税，使员工得到更多实惠的激励，员工与公司利益都达到最大化。（七）企业文化建设随着公司的发展，企业管理已经在逐步实现由“人管人”向“制度管人”的转变。企业文化建设对于公司的人力资源管理起着极其重要的作用。通过企业文化的建设，统一企业思想，规范员工行为，营造企业活力，激发工作热情，提振员工信心。对内，增强团队的凝聚力和员工的工作效率；对外，提升企业的美誉度和优秀人才的吸引力，进一步提高企业的核心竞争力，促进企业绩效的持续、健康增长。同时，逐步培养和凝聚一批能够为企业创造价值的职业经理队伍，打造一批能够成为企业文化的“传播者、感召者、创新者”的中高层管理人员，把员工培养成为企业文化的追随者。（1）精神文化层面根据对公司现有企业文化理念，企业精神、制度的挖掘，提炼和梳理，形成公司的愿景、使命、核心价值观、经营理念、管理理念，人才观、质量观、创新观、学习观、市场观和团队观。特别是以企业精神形成的大局观文化，诚信文化，敬业奉献文化和团结协作文化。并大力弘扬，塑造企业的灵魂。通过宣传教育，使之为全体员工所熟知、认同、并内化到行为上。目标要求管理层级员工对理念程度掌握在98%以上，生产层级员工对理念程度掌握在95%以上。（2）制度文化层面建立、健全公司完善规范的管理制度体系和科学有效的绩效考评体系，对不符合企业文化核心理念和企业发展客观要求的制度进行修订，对不切实际的要及时废止、让公司的每一项制度都可以落实到每个岗位、每个环节、每个人。从而有效规范企业的管理行为，在“以人为本”的原则下，形成依法、依规治企、提高公司整体管理水平。（3）行为文化层面通过前期确立的企业精神与理念建立，引导到员工的行为当中，规范员工行为，让企业文化真正落实到实处。对员工行为的规范、除了要在制度上保证、还要有一套可量化的员工行为为考核标准。根据公司发展的实际，结合行业特点制订公司员工行为规范与准则。具体从八个方面进行展开：A、学习文化。在创建学习型企业和学习型员工上共同努力，构建“多读一本书、读一本好书”的良好氛围；B、安全文化。建立体制科学、机制灵活、考核严格、运转高效、行为规范且具有公司特色的安全文化体系；C、执行文化。通过执行文化的建设，让岗位职责明确，工作流程清晰、目标设定精准、实现执行有力、行动高效的企业作风；D、班组（团队）文化。班组（团队）作为企业管理的基础单元，我们要提升企业的执行能力，保障安全生产，就必须夯实这个基础，对班组（团队）文化的建设就是通过文化教育和管理体系，提高全体成员的素质和技能，提高其团队意识和协作能力、增强他们的纪律性：E、服务文化。“员工为企业服务，企业为员工服务”。通过企业文化建设让每个人都必须树立一种服务意识、一种奉献精神、增强全员的服务意识；F、勤俭文化。建立预防教育的长效机制，杜绝各种形式的浪费，让全公司上下都形成勤俭办企的理念，不攀比、不讲排场、做到努力节俭、善于节俭、精打细算。创造艰苦创业、勤恳工作的良好文化氛围；H、礼仪文化。在企业文化建设中、导入中华传统文化的教育和宣导，让公司每一位成员，都能言行举止、待人接物方面充满和谐、儒雅气质，每个人都内心平和、相互尊重、并形成一种和谐的企业文化，以期达到企业文化与公司战略的和谐统一、公司发展与员工发展和谐统一。（4）物质文化层面物质文化包括公司生产、经营、文化、娱乐等方面的环境、条件、设施等。严格按照公司视觉识别