如何做个成功的现场管理干部.ppt

2019/10/13,1,如何做个成功的 现场管理干部,2019/10/13,2,课程行为准则,需要双向的沟通（讲师和学员） 如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享 有问题作好记录 联想式听讲我如何在工作中运用这种工具或方法 休息后准时回来 关闭手机或者使用振动方式 如果您认为课程过重请及时告诉讲师,2019/10/13,3,第一部分 现场生产管理概述 第二部分 问题的分析与解决技巧 第三部分 现场管理要素 第四部分 时间管理 第五部分 精益生产,目 录,2019/10/13,4,第一部分 现场生产管理概述,2019/10/13,5,什么是管理,管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成. -泰勒 所谓管理是指透过他人完成业绩. -哈佛商学院 管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标. -亨利,西斯克 管理就是维持与改善. -日本 今井正明 管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程.,2019/10/13,6,现代生产管理的发展趋势,低产量 低个性化 人力为主 通用工具 技术工艺复杂 熟练时间长 质量不稳定 取决于工人水平 成本高,手工生产,工业化生产,大规模流水 线生产,精益生产,大规模定制,个性化定制 大规模生产的成本 跨部门合作 高技术素养的 现场员工 信息技术的运用 柔性制造单元的 运用 成组单元模式 跨部门合作 改善整个价值链 节点上连着精益 工厂,多品种,少批量的 客户需求 单能工成为多能工 单元生产模式代替 流水线 消除浪费 不断改进 自主改善员工参与 强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 强调过程效率,大批量少品种 工序式生产 流水线装配 管理与执行分开 专业管理人员 专业化机器 固定成本高 专业化操作 管理需要稳定 强调的是工作效率,机器逐渐出现 动力代替人力 工厂开始出现,2019/10/13,7,经营管理,计划管理,品质管理,效率管理,成本管理,设备管理,安全管理,人力资源,士气管理,精益生产,基础2： 5 S 管 理,基础1：正 确 的 现 场 管 理 意 识,一流现场管理管理,构筑一流现场管理体系的基础与十大项目,2019/10/13,8,管理的要素,事,人,计划,控制,执行,培训,团队领导,激励,组,织,SMART原则 5W2H要素 PDCA循环,QC7大手法 平行思维技巧,时间管理 授权的技巧,团队构成理论 沟通技巧 绩效管理技巧,马斯洛需求理论,【2,2019/10/13,9,企业喜欢的人才,A. 能给企业带来财富的人,态度,能力,“材” 意愿很强,能力一般,“财” 能力强,态度好,“裁” 能力不强,意愿不高,“才” 能力很强,积极性不高,2019/10/13,10,企业喜欢的人才（续）,顾客意识 利润意识 目标意识 时间意识 问题意识 成果意识 团队意识,B.工作的基本态度,2019/10/13,11,C.了解五个基本问题？,我的顾客是谁? 顾客对我的期望是什么? 我如何满足这些期望? 怎样知道顾客满足与否? 顾客不满足时如何改进?,企业喜欢的人才（续）,2019/10/13,12,客户的要求,Q 、C 、D 、S (Quality Cost Delivery Service 品质成本交期服务),顾客: 直接或间接带来利益的人.,2019/10/13,现场管理干部應有之素質,2019/10/13,现场管理干部應有之素質（续）,2019/10/13,15,现场管理干部在企业中的角色扮演,1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工, 管理者, 老板的下属, 下属的老板, 信息传递者, 计划展开者, 过程控制者, 协调者 2.中层管理干部又叫做”中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”,2019/10/13,16,领导的三个阶层,2019/10/13,17,现场管理者的角色,现场管理者是指挥者,明确方向; 现场管理者是教练,教他做事; 现场管理者是导演,筹集资源调配工作; 现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音; 现场管理者是助推器,激励和推动下属; 现场管理者是个人楷模,为员工以身作则. 现场管理者不是家长,凡是都替他安排; 现场管理者不是警察,事后监督; 现场管理者不是消防队员,处处抢险.,2019/10/13,18,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化,高层管理 中层管理 基层管理 作业人员,创新 改善 维持,现场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者,2019/10/13,19,现场管理干部的转变,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变,角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演,2019/10/13,20,职责转变: 计划组织用人指挥(导)控制 具体的工作内容包括: 事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解,2019/10/13,21,方法转变: 1.思维方式的转变 管理的思维-格局决定结局 专家心态的转变 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试),能力转变:,工作技能,专业技能,2019/10/13,22,D、管理的框架,计划,控制,协调,组织,领导,2019/10/13,23,第二部分 问题分析与解决技巧,几种常见的思维方法 常见的发现问题的方法 常见的解决问题的方法,2019/10/13,24,第一节 脑力激荡法概述,一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。 脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。,几种常见的思维方法,2019/10/13,25,二、脑力激荡法的四原则 拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。 欢迎自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好 构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质 搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,第一节 脑力激荡法概述,几种常见的思维方法,2019/10/13,26,三、脑力激荡法的规则 让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。 持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS 在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 记录所有之意见。 鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。 轻松有趣。,第一节 脑力激荡法概述,几种常见的思维方法,2019/10/13,27,四、脑力激荡法的实施 脑力激荡会议准备 A时间：30分左右，不要超过一小时。 B会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉。 C 人员五到十人； D记录员最好有二人。 E准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。,第一节 脑力激荡法概述,几种常见的思维方法,2019/10/13,28,四、脑力激荡法的实施 脑力激荡法实施注意事项 A选择合适的主题，且不易过大 B不能同时有两个以上的主题。 C使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。 D事后需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意。 E成员最好受过创造性思想训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。,第一节 脑力激荡法概述,几种常见的思维方法,2019/10/13,29,四、脑力激荡法的实施 脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀。 1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前试过了；4）违反公司的基本政策或方针；5）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成；9）我以前想过了，只是没有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等,第一节 脑力激荡法概述,几种常见的思维方法,2019/10/13,30,五、脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。,第一节 脑力激荡法概述,几种常见的思维方法,2019/10/13,31,一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原则 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺点列举法 七、希望列举法 八、逆向思考法,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,32,一、5W1H法 1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？ 2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？ 3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？ 4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？ 5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？ 6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,33,二、4M1E法 1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？ 2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？ 3.Material(原材料)：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？ 4.Method(方法)：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？ 5.Environment(环境)：环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,34,三、3多原则 1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？ 2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？ 3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,35,四、ECRS法 1.E： Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？ 2.C：Combination(合并) 可不可以将之合并？ 3.R：Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗？ 4.S：Simplification(简化) 简单化些，不要那么复杂可以吗？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,36,五、改善12要点法 1.排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？ 6.结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,37,六、缺点列举法 尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如： 这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,38,七、希望列举法 透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如： 这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,39,八、逆向思考法 将过去的系统、经验以相反方向做思考。如： 1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？ 3.一向往东走，改往西走是否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？,第二节 创造性思考方法汇集,几种常见的思维方法,2019/10/13,40,一、什么是问题?,目标与现状的差距,好即是不好 不好即是好,常见的发现问题的方法,2019/10/13,41,从倾听和工作结果中发现问题,2019/10/13,42,从目标入手发现问题,2019/10/13,43,从目标入手发现问题,2019/10/13,44,从目标入手发现问题,2019/10/13,45,从4M入手发现问题,2019/10/13,46,从4M入手发现问题,2019/10/13,47,討論時間,請列出存在於你這個班/組裡面的問題。,2019/10/13,48,常见解决问题的方法,PDCA循环 5S: 现场改善的基础，主要针对管理面的错失。 QCC: 现场日常的“小问题”解决。 *理性/数据资料/问题发生后-用QC7。 *感性/语言资料/问题发生前计划、构想-用NQC7。 6 SIGMA:公司或行业的品质瓶颈突破。 DOE/田口：针对生产中各项参数的优化。,2019/10/13,49,PDCA循环,2019/10/13,50,5S的说明书 成份 整理、整顿、清扫、清洁、修养 适用范围 生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、办公场所; 公共事务、供水、供电、道路交通管理等; 社会道德、人员思想意识的管理。 作用 削除各种问题（隐患），强壮体魄，提高免疫力。,2019/10/13,51,推行5S的目的,改善和提高企业形象 促成效率的提高 改善零件在库周转率 减少直至削除故障，保障品质 降低生产成本 改善员工精神面貌，使组织活力化 缩短作业周期，确保交货期,2019/10/13,52,5S 活 动 的 目 的,培养员工的主 动性和积极性,创造人和设备 都适宜的环境,培养团队精神 和合作精神,缩短作业周期， 确保交货期,降低生产成本,改善零件在库周 转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至削除故障,组织活力化，改善 员工的精神面貌,改善和提高企业形象,提高管理 水平，改 善企业的 经营状况,形成自主 改善的 机制,5S的目的,2019/10/13,53,5S的八大作用,亏损为零5S是最佳的推销员 不良为零 5S是品质零缺陷的护航者 浪费为零 5S是节约能手 故障为零 5S是交货期的保证 切换产品时间为零5S是高效率的前提 事故为零 5S是安全的软件设备 投诉为零 5S是标准化的推动者 缺勤率为零5S可以创造出快乐的工作岗位,2019/10/13,54,5S结构图,2019/10/13,55,老品管七大手法简介,老品管七大手法： 检查表收集、整理资料； 排列图确定主导因素； 散布图展示变量之间的线性关系； 因果图寻找引发结果的原因； 分层法从不同角度层面发现问题； 直方图展示过程的分布情况； 控制图识别波动的来源；,2019/10/13,56,老品管七大手法简介,老品管七大手法口诀： 检查集数据 柏拉抓重点（排列图） 散布看相关 鱼骨追原因（因果图） 分层作解析 直方显分布 控制查异常,2019/10/13,57,新品管七大手法概述,品管新七大手法浅说 亲和图法（Affinity Diagram） 关连图法（Relation Diagram） 系统图法（Systematization Diagram） 矩阵图法（Matrix Diagram） 过程决策计划图法（Process Decision Program Chart） 箭条图法（Arrow Diagram） 矩阵数据分析法（Factor Analysis）,2019/10/13,58,新品管七大手法概述,品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； 关联图理清复杂因素间的关系； 系统图系统地寻求实现目标的手段； 矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图合理制定进度计划； 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,2019/10/13,59,新品管七大手法概述,2019/10/13,60,新品管七大手法概述,2019/10/13,61,品管新七大手法概述,新品管七大手法的特点： 整理语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程。 管理工具，可以应用于QC以外的领域,2019/10/13,62,新品管七大手法概述,使用新QC七大手法的时机与理由 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案 QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决,2019/10/13,63,新旧QC手法使用范围, 表示特别有效, 表示有效的, 表示有时采用,2019/10/13,64,第三部分 现场管理要素,2019/10/13,65,第一节 引言,2019/10/13,66,忙碌的小马 (讨论),小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做领班,管理15个人的班组工作.每天小马都第一个到现场,最后一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决. 如果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵. 员工有什么技术问题,都立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析;小马觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他:对他的工作并不满意,认为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作还没管理好吗?,2019/10/13,67,一、什么是现场,所有企业都必须从事增值活动:研发，生产，销售，现场是这三种活动发生的场所. 现场也是企业生产活动增值的场所.,2019/10/13,68,二、现场为什么重要,现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低. 现场管理的好坏,直接与QCDS的实现密切相关. 现场是信息的源泉,改善的源地.,2019/10/13,69,三、现场管理干部常犯的错误,以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导 把人当做机器 误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 把控制视作一种惩罚 工作没有计划 不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则 治标而不治本 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长,授权不够 权责不明 多头马车 踢皮球推卸责任 死爱面子 不能容忍部属的错误 把建议当作是批判 自认样样都比部属行 喜欢制造派系的斗争 喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观,2019/10/13,70,四、成功与失败的现场管理者,2019/10/13,71,五、行动七字诀,百闻不如一见 百见不如一思 百思不如一勤 百勤不如一效 百效不如一幸,2019/10/13,72,人力资源,质量,效率,成本,程,支,持,流,程,流,营,运,利润,六、现场管理的核心,2019/10/13,73,第二节 现场管理的内容,2019/10/13,74,一、品质效率篇,企业的四种命运 品质 高速发展 快速死亡 效率 勉强维持 缓慢死亡, 高速发展, 缓慢死亡, 勉强维持, 快速死亡,2019/10/13,75, 什么是“品质”？,这就是品质！,零缺陷,用户满意,品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望,不断改进观念(KVP),预防观念,标准化的观念,用户观念,2019/10/13,76,不接收不良品！ 不制造不良品！ 不流出不良品！, 品 质 的 理 念,2019/10/13,77, 制造品质的过程模式管理,乌龟图,顾客订单、生产指示书、生产计划、BOM、顾客特性,产品生产 过 程,满足合同/定单要求的合格产品。,生产设备、设施、场地、工装/模具/治具、材料等,废品率 过程能力CpK大于1.50 半成品合格率 成品合格率 返工返修率 故障成本/产值,生产部/设备部/品质部,生产过程/生产计划程序 QC工程图/作业指导书 图纸/确认样品,输入,何种设备、材料？,用何程序、方法？,谁来作？,输出,用何指标衡量？,2019/10/13,78, 现场品质的统计与改进,20/80原则 步骤： 1、确定项目 2、确定分析期间 3、收集数据，制作统计表 4、建立坐标轴 5、画图 6、分析 7、改善,2019/10/13,79, 成本构成,二、 成 本 篇,2019/10/13,80,售价成本利润 以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。,成本中心型,利润售价成本 以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。,售价中心型,成本售价利润 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低， 以便获得的利润（目标利润）不会减少。,利润中心型,成本固定,成本可变, 成本的认识,2019/10/13,81, 认识七种浪费：,A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 设计的浪费； F. 库存的浪费； G. 开工过早（多）的浪费；,2019/10/13,82, 有效的降低成本体系,降低成本,降低材料费,降低管理费,降低制造费,回收率提高,材料单价降低,替代材料利用,作业时间缩短,劳动率提高,劳动意愿提高,作业和准备计划化,工具备品管理的充实,2019/10/13,83,三、效 率 篇,1个别效率与整体效率 2追求卓越的综合效率 综合效率=稼动率*作业效率*良品率 稼动率： 反映设备实际运行占实际出勤时间的 比例，越高越好。 作业效率：反映速度高低的影响，越大越好。 良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。,2019/10/13,84, 员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,四、 人 员 篇,2019/10/13,85, 人的心理层次需求,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现,马斯洛 需求理论,2019/10/13,86,马斯洛需求层次理论: 生理需求滿足個人及其家庭的基本生活條件的需求，如薪 水、福利待遇等 安全需求滿足個人及其家庭的社會安全條件的需求，如居 住與工廠環境的治安，與工作場所的職業安全等 社会需求滿足個人在團體中獲得的認同，如同學與朋友的 接納，工作單位的互動等 尊重需求滿足個人對能力、知識等方面的需求，如技能學 習、培訓、深造等等 自我實現需求滿足個人在職場中自我能力的發揮與展現的 需求；如擔任部門主管，創業,2019/10/13,87,自我 实现 的需 求,自我的需求,社会性的需求,安全,安定的需求,生理的需求,*自已的能力能在工作上发挥,*想行使权限,自由地工作,上司能予授权,不予授权,*自已的能力未能发挥,*自已的工作未受肯定,*自已的建议被漠视,*于团体中有不能融洽的感觉,*不能和大家融合在一起,*不能随便发言,会受敌视,*不知道大家想什么,有不安感,*未能好好吃饱(因为没有钱),*未能睡好,*睡得很好,*大家都是知心人,*可以不受拘束的说出想说的话,*自己受大家的常识,*一起工作的人是好伙伴,*自已的能力有所成长,马斯洛需求层次理论,2019/10/13,88, 有效的员工激励和授权, 建立良好的运作及奖惩机制 打造有效和高效的团队 提案改善制度 QCC品管圈的运用,2019/10/13,89, 早 会,、召開早會的目的： 促销、共识的说明(传道)。 教导 追踪与管理 激励的机会 培养权威、架势及形象 利用早会执行管理 是基层管理重要的一环,2019/10/13,90,、早會内容 （）教导 、新产品、新方法之说明 、标准化工作 、品质异常及个人品质、效率之掌握 （）理念 、工作教养 、工作伦理 、工作习惯 （）工作目标 、生产安排 、工作目标 、政令传达、市场反应,2019/10/13,91,3.早会注意点有哪些,每天12次，每次10分钟 每天固定时间召开 笔记本（早会报告单）事前充分准备 上司指导、协助及列席 上司情报传递 最好排队 主席音量要大,作业员可以反应问题（工作上） 间接部门时间会较长或研讨 利用早会实施教育或技术交流及研讨 操作标准之维系（是现场的灵魂） 态度（希望你做好、期待，谢谢，关心） 气氛要轻松，若有早操也要全力以赴,2019/10/13,92,角色扮演,請推選一位代表(年龄最小的)示範早會召開形式及內容說明,2019/10/13,93, 发出指令不可抽象,6 W 2 H: WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开始和结束 WHERE 何地 FOR WHOM 为谁 HOW 如何 HOW MUCH） 成本,2019/10/13,94,表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠；,6 学会赞美部属,2019/10/13,95,1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不：,不听部下解释。 不给挽回机会。 不再信任。 不采取相应的实际处罚。, 批评部属要适度,2019/10/13,96,批评与责备,责备的技巧 “三明治”责备法： 肯定过去+责备现在+期待未来,正面反馈(讚美，鼓勵),纠正反馈,2019/10/13,97,激 励,激励的误区： 激励是公司的事情 重业务不重激励 激励等于奖励 激励主要是钱的问题 我的激励没问题： 我的下属工作都很努力，激励这方面没问题 我在部门威信很高，他们都服我 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸 我的属下好对付，给点小惠就行了 谁不好好干我就炒了他 我有权谁敢不听,随意的激励： 时有时无 时大时小 言行不一 因情而变 因人而变,2019/10/13,98, 现场-物料管理：,1、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。 2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产 的后使用。,五、 物 料 篇,2019/10/13,99,3、材料去向要清楚：,中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否 则生产计划都无法达成。 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得： 作材料去向清单，实施现场材料管理追踪； 当日不良当日清理； 及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,2019/10/13,100,4、辅料管理要清单：,1）指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、 发、统计等工作； 2）额定单位用量； 3）分门别类保管好； 4）定期统计台帐； 5、不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方 可退回。,2019/10/13,101,6、材料摆放要整齐、清楚。 7、盘点时候要仔细。 9、报废大笔“挥”不得。 10、返工、选别要有品管签核的样品。 11、当天下班时材料要归位。,2019/10/13,102,、七大损耗,1）故障损耗 故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因。 2）准备、调整损耗 设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。 其中主要的是 “ 调整时间 ”,六 设 备 篇,2019/10/13,103,3）刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。 4）加速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、 模具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素，其发生量不同。,2019/10/13,104,5）检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。 6）速度损耗 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,2019/10/13,105,7）废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次 品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力， 因此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解 决这些损耗是提高设备综合效率的要点。,2019/10/13,106, 设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,灰尘、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松动、泄漏 腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是冰山的一个角落,潜在缺陷,2019/10/13,107, 设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却视而不见； B、认为这类问题不存在，忽视不顾； C、技能水平不够，看不到缺陷。,2019/10/13,108, 实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。 制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。 复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。 能够根据产品的特性改进设备。 技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1）具备基本条件,2）严格遵守使用条件,3）复元设备异常,4）改进设计上的不足,5）提高技能,2019/10/13,109, 操作人员应该具备的4种能力,1）发现异常的能力,2）处理异常的能力,3）制定基准的能力,4）维持管理能力,2019/10/13,110, 设备综合使用效率的计算：,綜合使用效率=時間運轉率性能運轉率良品率,性能运转率=速度运转率纯运转率,2019/10/13,111,1、设备综合使用效率的计算：,A：一日实勤时间=60分8=480分 B：一日之计划停止时间 （含生产停止、养护、朝会及管理）=20分 C：一日之负荷时间=480-20=460分 D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分 E：一日生产量400个 H：良品率98% I：标准或基准周期时间0.5分个 J：实际周期时间 0.8分个,2019/10/13,112,1、设备综合使用效率的计算：,G：实加工时间=J F=0.8400=320分 T： M： N： L： ：,2019/10/13,113,七、 方 法 篇, 目 视 管 理,1、目视管理定义：就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 2、目視管理的表現方式： 看板 顏色 燈號 形跡 照片錄影帶,2019/10/13,114,3、目视管理的分类 目视管理的物品管理 目视管理的作业管理 目视管理的设备管理 目视管理的品质管理 目视管理的安全管理,2019/10/13,115,第1类 目视管理的物品管理,1、物品管理对象： 模具、工夹 具、计量仪器、设备的备用零 件、消耗品、 材料 、在制品、完成品等各种各样的物品,2019/10/13,116,2、目视管理的物品管理之要点： 要点1： 明确物品的名称及用途 方 法： 分类标识及用颜色区分。 要点2： 决定物品的放置场所，容易判断。 方 法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3： 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量 ，且要防止断货。 方 法： 标识出最大在库线、安全在库线,2019/10/13,117,划线定位,1、色带宽度的参考标准： 主通道：10cm。 次通道或区域线：57cm。,2019/10/13,118,2、通道宽度的参考标准： 人行道：约80cm以上 单向车通道：约W车+60cm以上 双向车通道：约W车1+W车2+90cm以上,划线定位,2019/10/13,119,划线定位,划线定位方式： 油漆 定位胶带 磁砖 栅栏,2019/10/13,120,划线定位,颜色表示区分： 黄色：一般通道、区域线 白色：工作区域 绿色：料区、成品区 红色：不合格品区警告、安全管制等,2019/10/13,121,第2类、目视管理的作业管理 1、目视管理的作业管理之要点： 要点1： 明确作业计划及事前需准备的内容，且很 容易核查实际进度与计划是否一致。 方 法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。 要点2： 作业能按要求的那样正确地实施，及能够清 楚地判定是否在 正确的实施。 方 法： 不良品展示台 要点3： 早期发现异常。 方 法： 异常警报灯。,2019/10/13,122,2、目视管理的作业管理就是将以下四点：,是否按要求的正确地实施 是否按计划在进行着 是否有异常发生 如果有异常发生，如何简单明了地表示出来。,2019/10/13,123,第3类、目视管理的设备管理 1、 目视管理的设备管理： 是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、 加油、紧固等日常保养工作为目的。 2、目视管理的设备管理之要点： 要点1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养机能部位。 方 法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。,2019/10/13,124,要点2： 能迅速发现发热异常。 方 法： 在马达、泵上使用温度感应标贴 或温度感应油漆。 要点3： 是否正常供给、运转清楚明了。 方 法： 小飘带、小风车。,2019/10/13,125,第4类、目视管理的品质管理 1、目视管理的品质管理之要点： 要点1： 防止因“人的失误”导致的品质问题。 方 法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以 区分，类似品采颜色区分。 要点2：设备异常的“显露化”。 方 法： 重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检 线路，防止点检遗漏,2019/10/13,126,第5类、目视管理的安全管理 1、目视管理的安全管理： 是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视 觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。 2、目视管理的安全管理之要点： 要点1： 消防安全。 方 法： 消防通道、逃生示意图、应急灯指示、 火标示。,2019/10/13,127,要点2： 生产安全。 方 法： 危险设备、区域警戒标示。 要点3： 存储安全 方 法： 法律的有关规定醒目的揭示出来。,2019/10/13,128,第四部分 时间管理,2019/10/13,129,在開始之前 請閉目一分鐘思考這個問題 如果您只剩下三天的生命 您會做那三件事情？,2019/10/13,130,一些事沒人做 一些人沒事做 沒事的人盯著做事的人 議論做事的人做的事 做不好事 一些沒事的人總是沒事做 一些做事的人總有做不完的事 一些沒事的人，滋事、鬧事 使做事的人不得不做更多的事 結果，好事變壞事，小事變大事 簡單的事變成複雜的事,2019/10/13,131,時間管理是什麼？,2019/10/13,132,時間管理是,時間管理就是自我管理 自我管理即是改變習慣，以令自己更富績效， 更富效能 把事情很快地做完，叫做效率 把事情很快又很對地做完，叫做效能 時間管理就是事前的規劃或長期的計劃,2019/10/13,133,時間管理不是,時間本身不是問題，因為每個人每天所擁有的時間都是一般地多 所以時間管理的問題本身不在於時間，而是在於自己如何善用及分配你自己的時間,2019/10/13,134,你是否能在二分鐘內，只移動三根牙籤和硬幣，使魚朝反方向游動,2019/10/13,135,試用四條直線將以上九個點串起來，但在串聯的過程中你的筆不能離開紙面,2019/10/13,136,你知道為何會畫不出來嗎?,因為你跳不出原來的思維習慣 但是假設你畫了出來，恭喜你，你可以用新的角度去思考一個舊有的問題 改變時間管理的第一步，從你自覺需要時間管理開始,2019/10/13,137,管理者常遇到的問題,會議太多 排列在後面的工作常常一拖再拖無法完成 時間無法妥當安排，以致有時太忙有時太空 協調合作性的工作常常會有互相等空檔的情況發生，以致於三天的工作需要七天才能完成 同一時間內要完成事項太多，時間不夠 突發的事件太多 在公司時無法有時間可以安靜下來規劃思考，因此只有利用回家後深夜思考,2019/10/13,138,管理者希望的協助,如何有效的分配利用時間？ 誇部門的工作應如何配合？方法及技巧為何？ 突發的事項應如何處理及掌控？ 如何克服猶豫不決與挑喜歡的事先處理的習慣？ 如何達到多目標的時間管理？ 希望能提供合理時間分配參考值,2019/10/13,139,案例研討,ABC公司董事長準備從李元章與趙子龍兩位協理之中，任命一人為該公司總經理，這兩位協理之年資、忠誠度以及過往之工作表現均在伯仲之間。董事長為了確保公司之永續經營，因此認為總經理之人選必須具有因應變局與突破現狀之能力。這兩位協理適巧都擅長騎術，董事長遂心生一計，以賽馬作為甄選總經理之手段。董事長讓兩位協理從兩匹體能與年齡相当的良駒之中，以抽籤方式各自抽一匹馬。然後宣告以下的比賽規則：誰能讓自己抽中的馬以越慢的速度亦即以越長的時間從起跑點抵達一萬公尺之外的終點，誰就被認命為總經理。結果，李元章贏得了總經理的寶座，你能想像到李元章是如何獲勝的？,2019/10/13,140,您善於管理時間嗎？,船期提前！,電話！,開會啦！,總經理找！,2019/10/13,141,如何在八小時之內 做妥十小時的工作,我們真的花了時間去做那些對我們一生都很重要的事情了嗎？,2019/10/13,142,分析檢討自己的時間運用,今天有哪些事情是在適當的時間內做了？ 今天有哪些事情是在不適當的時間內做了？為什麼在不適當的時間內做了這些事情？ 今天在哪一段時間內著手進行重要的工作？何以在這段時間進行這一種工作？這一種工作有無可能提早一些進行？ 今天最富工作效率的是哪一段時間？為什麼在這段時間最富工作效率？ 今天最不富工作效率的是哪一段時間？為什麼在這段時間最不富工作效率？ 今天工作過程中最大的干擾是什麼？為什麼會產生這種干擾？這種干擾有無可能予以控制或排除？,2019/10/13,143,分析檢討自己的時間運用,今天最重要的三個時間陷阱是什麼？以後有沒有可能跨越這些陷阱？如何跨越它們？ 今天做了哪些不必要做的事？ 今天做了哪些不需要親自動手的事？這些是可以授權給誰去做？ 今天花費了多少時間做重要的事？ 今天花費了多少時間做不重要的事？ 今天有哪些事情本來應花費更多的時間去做？ 今天有哪些事情本來應花費較少的時間去做？而不致減低效果？ 從明天開始，應該怎樣做