制造现场问题分析与改善培训教材PPT.ppt

版权所有，请勿复制,1,讲 师 简 介, 王 德 友 先生 * 嘉兴艾嘉教育集团 特邀讲师 * 多家管理咨询公司 高级讲师 * 实战生产管理培训 高级讲师 研 究 领 域： * 企业5S活动专案辅导 * 生产主管管理技能提升训练 * 企业一线员工职业化素质训练,版权所有，请勿复制,2,制造现场问题分析与改善,主讲：王 德 友 2006-10-28,版权所有，请勿复制,3,分 享 课 程 大 纲,版权所有，请勿复制,4,课 程 目 标,1、建立正确的问题分析与改善理念。 2、提升主管问题分析与改善的能力。 3、降低品质不良，提升生产的效率 。,版权所有，请勿复制,5,单 元 一,现场问题分析与改善的基本理念,版权所有，请勿复制,6,市场的变化对企业生产要求,国际化 的竞争,多种少量 的订货方式,企业生产,产品单价 低，市场需求价 廉物美的产品,品质要求 提高与售后 服务的加强,交期缩短,版权所有，请勿复制,7,企业生产管理的目标,版权所有，请勿复制,8,生产管理的位置,转换过程,CONTROL,INPUT,OUTPUT,版权所有，请勿复制,9,请 您 思 考,我们的工作现场存在哪些问题？,版权所有，请勿复制,10,工作现场常见的不良现象,*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。 *设备故障频繁，安全事故时有发生。 *地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗 空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。 *品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象； *转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下 。 *各工序之间不平衡，出现大量等待时间。 *人员过多走动，有许多没有增值的动作。 *物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。 *工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。 ,版权所有，请勿复制,11,请 您 思 考,制造现场存在哪些浪费？,版权所有，请勿复制,12,制造现场的八大浪费,版权所有，请勿复制,13,没有改善，就不是管理。 没有改善，就没有进步。,版权所有，请勿复制,14,问题改善的意识障碍,每人在纸上写出当别人提建议或发 表看法时你常说或常想说的三句话,版权所有，请勿复制,15,问题改善的意识障碍,那种东西没有用！ 确实是这样，但我们厂里则不同。 虽然是个很好的方案，但 成本已经无法再降低了。 我们也一直这样努力着！ 不喜欢接受别人的建议而做。 要降低成本，品质一定会随着降低。 目前不是很理想吗？为何要改？ 这种方法不通！早在N年前我们就已经尝试过了。 我们对这件事情最清楚了！ ,版权所有，请勿复制,16,连 点 游 戏,带给我们的启示?,版权所有，请勿复制,17,建立V型思维,问题,机会,抱怨牢骚,王致和卖豆腐,V,版权所有，请勿复制,18,敢于创新，舍弃作法上的固有观念,动物园的改变,请说出您从图中看出了什么？,版权所有，请勿复制,19,A、B、C、D，您先做谁？,紧 急,重 要,A,防患于未然 改进效率 建立人际关系 训练部属 制定计划,B,D,C,繁琐的工作 某些电话 某些信件 有趣的活动,急迫的问题 危机 有期限压力 的计划,不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议,版权所有，请勿复制,20,小 测 试（限时3分钟）,带给我们启示?,版权所有，请勿复制,21,追求卓越，永无止境,版权所有，请勿复制,22,现场改善的金科玉律,问题发生时，要先去现场。 检查现场（有关的物件）。 应当场采取暂行处置措施。 发掘真正原因并将之排除。 成果标准化以防止再发生。,版权所有，请勿复制,23,问题改善的基本理念,与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。 敢于创新，能否定现状，舍弃作法上的固有观念。 不要太过于追求完美，即使只有50分也就很好了。 不要陷入“盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。 先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。 从不花钱的、较容易的项目开始改善，循序渐进。 要多问几次为什么，寻找根本原因，勿浅尝辄止。 三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。 转动“PACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。,版权所有，请勿复制,24,现场问题分析与改善的基本要领,单 元 二,版权所有，请勿复制,25,案 例 研 讨,现场发现问题，如何处理？,版权所有，请勿复制,26,“三即三现”主义,即刻前往问题现场 即刻了解现场实情 即刻处理现场问题,版权所有，请勿复制,27,如何发现问题横向比较,与 应 有 状 态 比 较 与 规 格 标 准 比 较 与 过 去 实 绩 比 较 与 其 他 部 门 比 较 与 方 针 目 标 比 较 与 客 户 要 求 比 较,版权所有，请勿复制,28,例:某厂一车间的日报表,版权所有，请勿复制,29,例:某厂一车间的日报表,版权所有，请勿复制,30,如何发现问题纵向挖掘,为什么车间有一滩油？,为什么机器漏油？,为什么垫圈裂化了？,为什么所购的垫圈为次品？,为什么所购的垫圈价格低？,采购员的绩效是依其与正常价的节余而定,纵 向 挖 掘,版权所有，请勿复制,31,如何发现问题5W 2H,版权所有，请勿复制,32,如何发现问题4M 1E,版权所有，请勿复制,33,记录问题3U MEMO,什么是3U MEMO？,Unreasonableness(不合理） Unevenness（不均匀） Uselessness（无效）,提案改善建议书,3U MEMO（改善备忘录）,版权所有，请勿复制,34,3U MEMO巡视卡,车间,班,组,场所,人员,机器,材料,做法,环境,NO.,版权所有，请勿复制,35,3U MEMO的优先关注点,人多的地方 人员闲置的地方 人机配合的地方 不方便工作的地方 半成品、成品多的地方 准备工作时间长的地方 距离远，搬运次数多的地方,版权所有，请勿复制,36,现 场 巡 视,现场巡视的思想障碍及不良表现： 习惯性的形式主义，走马观花。 有那么多基层干部在，没问题。 在办公室没啥事，到现场溜溜。 本职工作没做好，到处地瞎逛。,版权所有，请勿复制,37,现 场 巡 视,现 场 巡 视 的 方 法： 上视巡视法 下视巡视法 蟑螂搜寻法 背向注意法 注意废弃物 上班后巡视 下班前巡视,版权所有，请勿复制,38,如何分析问题脑力激荡法,脑力激荡法是奥斯朋博士天1941年所倡导，它 是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连 锁反应以引导出创造性思考的方法。 与其用个人想创意，还不如以集体方式来想有 效果。因为互相激励，可创造出更多的创意。,版权所有，请勿复制,39,脑力激荡法的四大原则,禁 止 对 他 人 作 任 何 评 判 欢 迎 提 出 奔 放 的 创 意 尽 量 提 出 自 己 的 创 意 可对他人的创意做补充或改善,版权所有，请勿复制,40,脑力激荡法十大禁忌,理论上说得通，但实际上没办法！ 恐怕上级主管不接受！ 这事以前曾经有人提过了 违反公司基本政策。 没有价值吧！ 可能没有这么多的时间。 会被人讥笑的。 可能大家不会赞成的。 我我已想过了，这件事没有多大把握。 以以后再想想看，或以后再研究吧。,版权所有，请勿复制,41,问题改善的基本流程,发现问题,版权所有，请勿复制,42,问题改善的天龙八步,（一） 明确目标-问题到底是什么？ （二） 寻求方案-通过多方面思考，寻求不同的方案。 （三） 比较利弊-一一列出各种方案的利弊。 （四） 选择方案-通过比较，选择一种最适合的方案。 （五） 化为手段-确定方案的目标、明确程序。 （六） 付之实施-实施之前，再检查方案的正确性。 （七） 反馈调控-根据新的情况采取新的对策。 （八） 实现目标-上述工作都已做好，目标就实现了。,版权所有，请勿复制,43,发挥团队的智慧(8 Discipline Step）,成立工作团队,敘述问题 (?),执行并验证暂时对策,执行并确认永久性改正行动,选择并确认根本原因及忽略点的改正行动,肯定团队及个人贡献,D 2,D 3,D 5,D 6,D 7,D 8,D 4,D 1,定义并验证根本原因以及忽略点,預防再发生,版权所有，请勿复制,44,企业内推动8D应注意事項,1、光是在企业内推动8D是不够的,应考量將供应商.经销商 共同納入,建立共同解决问题之标准手法,才能事半功倍. 2、企业必須先订出构成产品问题的基本条件.让全体相关 部门人員充份了解什么样的问题才需要使用8D.否則会 浪費人力、时间解决一些“不是问题的问题”. 3、必須指定一个专责单位负责整个企业内8D之P-D-C-A. 4、让全体員工深刻感觉到來自最高管理阶层推动之决心 及必要的支援,包括人力、財力等.,版权所有，请勿复制,45,企业内推动8D应注意事項,5、选择企业内之技术专才培训做为各单位之种子人員,其必 須对8D手法有深入之了解才能对8D報告內容做出評核,指 出谬误之处要求改进。 6、每一位上过 8D课程之工程师均应被要求针对问题解决时 要使用8D手法及提出书面报告.由LEADER/CHAMPION做指 导,不断的练习、改正,使之成为日常工作之一部份。 7、每一位上过8D课程人員,都应被要求尽速建立个人/部门 之改变时间表(记录 5M之改变),隨時记录并使成为习惯。,版权所有，请勿复制,46,企业内推动8D应注意事項,8、将所有相关工程师/经理/主管名單单列出,由审核小组按 产品问题种类做跨部门功能分組,先将各组的 （CHAMPION/LEADER/MEMBER)名单订出,并据此运作。 9、持续适时、适切的奖励.认同杰出的8D团队是維持8D活动， 保持活力的催化剂。 10、最高管理阶层应明示:各主管除本身职务绩效外,其部属 参与解决问题团队之表現亦为主管考核重要項目之一。,版权所有，请勿复制,47,现场问题改善实战案例分析,单 元 三,版权所有，请勿复制,48,现场改善的六大对象,版权所有，请勿复制,49,现场改善的基础5S,5 S,整 理,整 顿,清 扫,清 洁,素 养,版权所有，请勿复制,50,为何要推行5S管理？,*急等要用的东西一时找不到，心理特别烦躁。 *工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。 *每次找一件东西，都要翻箱倒柜找半天。 *现场东西堆了许多，久而不用，弃之可惜。 *地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光 灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。 *良品、不良品混杂，成品、半成品无法区分，私 人物品随意摆放，总要花时间辨认、查找。 ,版权所有，请勿复制,51,5S的基础作用,TQM,TPM,ISO,IE,企业,营造整体氛围,5S,体现效果， 增强信心,为相关活动 打下坚实的 基 础,JIT,5S是改善、提升现场环境管理水平的利器。,版权所有，请勿复制,52,现场主管如何推动5S,明 确 认 识 推 行 的 意 义 理 解 推 行 的 指 导 思 想 掌 握 现 场 推 行 的 要 领 不 断 地 教 育 督 导 员 工 带 领 团 队 持 续 地 改 善,版权所有，请勿复制,53,现场5S实施要领整理,1.指定物品要与不要的判别标准。 2.对工作场所实施全面检查，所有物品 逐一判别，把要和不要的物品区分开。 3.决定物品处理方式。 4.每日自我检查。,版权所有，请勿复制,54,整理物品时的处理方式,废弃处理 变卖,放于仓库,放于仓库,放在工作场所附近,版权所有，请勿复制,55,现场5S实施要领整顿,1.进一步落实整理工作 2.定位布置流程，确定放置场所。 3.规定放置方法易取易放、安全、 先进先出。,版权所有，请勿复制,56,现场5S实施要领清扫,1.设立清扫责任区。 2.周期性进行例行清扫。 3.全面彻底地清扫。 4.建立清扫标准，作业规范。,版权所有，请勿复制,57,建立清扫标准,版权所有，请勿复制,58,现场5S实施要领清洁,1.进一步落实前3S工作。 2.标准化的制定。 3.稽核。 4.维护5S意识。 5.高级主管带头巡视，带动重视。,版权所有，请勿复制,59,现场5S实施要领素养,1.持续推动前4S至习惯化。 2.制定共同遵守的有关规定规则。 3.制定员工工作礼仪守则。 4.教育培训。 5.推动各种精神提升活动。,版权所有，请勿复制,60,生产效率改善,实现 Layout 最优化 ECRS改善生产工序 物料运输时间改善 设备运行效率改善 实现产品快速切换,版权所有，请勿复制,61,实现 Layout 最优化,什么是Layout？ 就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气的综合配置。 Layout主要研究是工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。,版权所有，请勿复制,62,实现 Layout 最优化,为何需要改善现场布局？ 生产计划大大超出目前生产能力。 因减产而需改变工序或减少设施。 由于产品更新或者补充产品样式。 因技术进步，旧的生产方式落后。 因受到工厂整体布局变更的影响。 生产线、车间内或工厂物流改善。,版权所有，请勿复制,63,实现 Layout 最优化,Layout设计与改善的六大原则： 1、统一原则将各工序的4M要素有机结合起来并保持充分的平衡。 2、最短距离原则须遵循移动距离、移动时间最小化。 3、人流、物流畅通原则须使工序没有堵塞，人流、物流畅通无阻。 4、充分利用立体空间原则降低企业厂房投资成本。 5、安全满意原则确保作业人员既安全有轻松。 6、灵活机动原则尽可能做到适应变化，随机应变。,版权所有，请勿复制,64,实现 Layout 最优化,Layout设计与改善的四种形态：,版权所有，请勿复制,65,实现 Layout 最优化,Layout设计与改善的要领： 明确生产品种的数量。 明确各产品的产量与人员数量。 明确各产品的流程。 明确生产作业时间、人员培训时间等。 明确其他辅助设备设施。 确保设备的保养与修理所需空间。 充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。 研究包装箱、盒子、夹具、搬运车的搬运方式与路线。,版权所有，请勿复制,66,实现 Layout 最优化,了解基本情况,方案评估,Layout调整,生产辅助项目,产品流程,人员需求,产量,产品特性,设计或改善目的,确定生产方式,基本Layout,确定实施方案,产品流程分析,Layout设计与改善的主要步骤：,版权所有，请勿复制,67,生产瓶颈问题的改善,生产瓶颈问题（生产效率）的改善,版权所有，请勿复制,68,生产瓶颈问题的改善,生产瓶颈的表现： 一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松； 一些工序半成品堆积过多，而另却积压很少； 个别工序在等待，而其他的工序则进展正常； 个别生产线流动停止，在制品滞留时间过长； 生产的整体进度缓慢，产品零部件不能配套； ,版权所有，请勿复制,69,生产瓶颈问题的改善,出现生产瓶颈的原因： 计划因素缺乏可执行的生产计划及生产统计反馈； 材料因素个别工序或生产环节的材料供应不及时； 品质因素个别工序的产品品质不能保证导致返工； 技术因素工艺设计或图纸跟不上，或工艺不成熟； 生产因素个工序生产能力设计不均衡，协调不够； 设备因素个别工序的设备配备不足或出现了故障； 人力因素个别工序人员技能不足或熟练工人不够； ,版权所有，请勿复制,70,生产瓶颈问题的改善,改善生产瓶颈的基本原则： 编制可执行的生产计划，加强与相关部门职能人员联系； 认真进行各操作工序研究，实现各工序生产能力的平衡； 根据产品不同以及工艺不同，及时进行工序能力的调整； 理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要； 加强设备管理和工艺技术管理，消除它们对生产的影响； 加强人力资源管理，实现人员的充分配置，训练多能工； ,版权所有，请勿复制,71,例：生产进度瓶颈,A时间,B时间,C时间,E时间,D时间,进行过程瓶颈示意图：,T,T,T,3T,版权所有，请勿复制,72,例：生产进度瓶颈,工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成先后关系：,工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成平行关系：,版权所有，请勿复制,73,例：生产进度瓶颈,生产进度瓶颈的改善方案： 首先寻找进度“瓶颈”所处的位置。 确定该“瓶颈”对进度的影响程度。 找出产生的因素，并逐个地分析。 研究解决的办法、时间及责任人。 实施与跟踪，评估改进后的效果。,版权所有，请勿复制,74,运用ECRS改善生产进度瓶颈,什么是ECRS？,Eliminate取消 Combine合并 Rearrange重排 Simple简化,版权所有，请勿复制,75,ECRS的简化原则,版权所有，请勿复制,76,如何减少物料运输时间,搬运作业需要遵循以下一些基本原则： 机动性原则 自动化原则 避免等待和空搬原则 缩短移动途径的原则,版权所有，请勿复制,77,如何减少物料运输时间,物料应放置于规定位置，以便随时取用，减少寻找麻烦。 利用台车，动力输送机，箱盒及容器等，将物料尽量送至靠近工人。 物料位于最大工作区域范围内，应尽量靠近工人工作场所。 应尽量使用“自动落下”或“弹出”装置，使操作人不必用手处理完成工作。 可能时，应将两件或两件以上之物料合拼在一起。 物料应依最佳之动作次序排列。,版权所有，请勿复制,78,如何提高设备运行效率,影响设备效率的七大损失： 故障损失（最大损失） 准备、调整损失 刀具调换损失 加速损失 检查、停机损失 速度损失（速度下降损失） 废品修整损失,版权所有，请勿复制,79,提高设备运行效率五大对策,1. 具 备 基 本 条 件 2. 严 守 使 用 条 件 3. 加 强 日 常 保 养 4. 快 速 修 理 异 常 5. 改 进 设 计 缺 点,版权所有，请勿复制,80,以机定产提高效率,设备利用率的计算：,设备利用率=,每小时实际产量,每小时理论产量,100%,设备利用率=,每班次（天）实际开机时数,每班次（天）应该开机时数,100%,版权所有，请勿复制,81,实现产品快速切换,切换时间定义：,是指从上一个产品生产到下一个合格 品生产出来并达到设计要求标准所需的 时间。,版权所有，请勿复制,82,切换时间的构成,切 换 时 间,调 试 时 间,停 产 时 间,准 备 时 间,装 配 时 间,清 理 时 间,调 整 时 间,试 产 时 间,版权所有，请勿复制,83,传统切换时间长的原因,对切换时间的认识有误： 尽量大批量生产，减少切换次数来减少切换时间。 要想切换产品，就得必须把设备或生产线停下来。,版权所有，请勿复制,84,传统切换时间长的原因,对切换工作没有进行优化： 没有制定合适的切换工作标准。 工具、部件、材料等远离作业现场。 工具、部件等摆放混乱，难于找到。 有很多难于调整、设置的加工条件。,版权所有，请勿复制,85,实现快速切换的基本思路,版权所有，请勿复制,86,实现快速切换的实战技巧,实际切换过程中，经常碰到的问题： 在进行模具、夹具等装配时才发现部件或工具有缺陷。 当部件安装好后才发现部件有缺陷。 在安装过程中，需要更换或修理部件或工具。 才发现夹具、工具或设备等不齐全或不能使用。 在安装过程中，经常或偶尔寻找部件或工具。 在安装过程中，经常有转身、起立等浪费、耗时的动作。,版权所有，请勿复制,87,实现快速切换的实战技巧,如何消除因未做好外部操作导致的切换时间浪费：,制定并使用切换检查表,版权所有，请勿复制,88,实现快速切换的实战技巧,如何将内部操作转化为外部操作： 预先准备好某些操作条件。 配