从电力企业实施“走出去”战略参与EPC项目的案例谈电力施工企业构建全面风险管理体系存在的几个问题.pdf

座匆它景 企管纵横 G UANGX I D IA N Y E 医 200910(总第115期 ) 2006年6月 ，国务院国资委出台了 中央企业全面风险管理指引用 于指导 中央企业 开展全面风险管理工作，并在 当年施行。2008年6月，财政部、证监会、 审计署、银监会、保监会联合发布了企 业内部控制基本规范，并在2009年7 月1日起先在上市公司范围内施行。两 个文件的出台内容上都受到到美国2002 年萨班斯法案和1992年内部控制整 合框架和C O S O( (企 业 风险管理整合框 架的影响。本文通过对 一 家电力施工企 业在实施 “ 走出去 ” 战略过程中遇到的问 题，结合其正在努力实施并建立的 “ 全面 风险管理 ” 阐述 电力施工企业在实施 全 面风险管理战略过程中应注意的几个问 题。 一 、某电力 施工企业在 “ 走 出 去 ” 战略过程中所遇问题的 一 个案 例 某 电力施工企业(以下称A企业) 是 由中央管理的国有大型企业，具有建筑 安装大型火力发电厂成套设备能力 的国 家 一 级施工企业，拥有 电力工程施工总 承包 一 级资质、房屋建筑工程 总承包 一 级资质和防腐保温工程专业承包 一 级资 质，具备各类火电机组的建筑、安装和送 变电工程等丰富的施工经验，其所参与 的工程项目中多次获得 “ 优质工程 ” 称 号。 2005年A企业在越南 中标 一 火电施 工项目，该项目业 主采用E P C总承包方 式建设该项目，项目业主为越南 一 家电 力企业，E PC总承包 方 为 一 家国 内著 名 电气生产商，A企业作为该EPC项目的 分包商与E P C总承包方签订施工总承包 合同，负责该项目的桩基、土建、安装及 分部试运行工作，合同金额为58亿元人 民币，合同工期从2005年11月 2008 年9月竣工(实际是2006年5月才开 工)。项目开工后 ，A企业 遇到了许多问 题， 一 是 由于该工程地质结构复杂，基础 工程大大超过原设计 ，桩基由原设计的 四千多根，增加到10万多根 ，桩基部分 就有原来 的中标价5300多万 人民币激 增到3亿人民币；二是承担设计的设计 方施工图纸 出图不及时，许多图纸跟 不 上施工要求；三是低价 中标致使工程入 不敷出，整个项目该企业的土建分包价 都高于合同，项目资金严重短缺；四是材 料涨价使工程成本大幅上升；五是汇率 的变动面临严重的汇率风险，2008年人 民币兑美元升值和越盾的贬值，产生113 亿元的汇兑损失。 所谓E P C总承包模式，即设计 一 采 购 一 施工是 一 种包括设计、设备采购、施 工、安装和调试，直至竣工移交 的总承包 模式。 E PC项目具 有规模 大、周期长、牵 涉面广和风险大的特点。E PC的 一 般采 用的是固定总价合 同，在EPC模式条件 下，业主允许承包商因费用变化而调价 的情况是不多见的。 根据企业风险管理整合框架对企 业 “ 风险管理 ” 有效性的判断，A企业在风 险评估、风险应对上 至少 没有把握好以 下风险点： ( 一 )风险评估 风险评估包括承包商企业对所承包 的E PC工程项目可能遇到的各种风险的 类型和产生原 因进行判断分析，以便承 包商对风险进行分析、控制和处理。A公 司在风险评估上有以下工作做得不足： 1、对 承包 国外E P C项目的经验不 足。 E P C总承包合 同涉及设计、采购和 施工，要求承包商拥有这些方面的综合 实力和经验，但由于长期以来我国施工 体制的原 因，设计、采购和施工经常是相 分离的。电力施工企业由于缺乏进行工 程设计或工程咨询的平台，且技术投入 不足，使得电力施工企业开展总承包仅 局限于施工总承包，真正意义上含设计 和工程咨询服务的工程总承包很少。在A 企业越南项目中，项目总承包商为 一 家 国内著名电气生产商，项 目设计单位是 国内另 一 家著名电力设计院，A企业仅是 企管纵横 施工总承包商，由于总承包商、设计、施 工的分离，越南项目是 一 个典型的 “ 三 边 ” 工程。按合同规定，该工程应于2005 年12月开工，实际是2006年5月才开 工 ，虽然A企业与项目总承包商签有详 勘、试桩和三通 一 平 的合同条款，但总 承包商并未尽到合同的义务。由于设计 方未能尽到详勘的责任，造成桩基工程 量 出现重大偏差 ，施工图纸出图不及 时，许多图纸跟不上施工要求。 2、中标价严重偏低，缺乏合同条款 保护。 E PC的最 大 特 点 是 固定总 价，在 E P C模式条件下 ，业 主允许承包商因费 用变化而调价的情况是不多见的。业主 与承包商双方要先谈妥价钱，承包商 签约时 一 定要考虑到可能的风险，合同 管理是承包商获利的关键手段，不善于 管理合 同的承包商是不会获得理想 的 经济效益的。承包商要通过合同条款保 护自己的合法利 益、扩 大收益，这就要 求承包商要具有渊博的知识 和娴 熟的 技巧，否则只能自己承担损失。由于该 越南项目的中标是在A企 业急于打开 国外市场 的情况下承揽的工程，其前期 未能尽到市场调 查的责任，又缺乏对 E P C项目的经验 ，未能充分预估项目实 施 中可能存在的风险，中标价严重偏 低，导致整个项 目土建部分A企业分包 价都高于合同价，仅桩基础 一 项A企业 与总承包商结算款就有1亿元的差距。 3、没有充分考虑物价变动因素的 影响。 多 变 的市场环境对海外总 承包 项 目提出更高的风险控制能力和风险管 理要求，它需要企业的决策团队对国际 经济、金融乃 至政治形势及其变化趋势 有比较准确的把握。 A企业越南项 目开 工后没有多久 ，越南经济进人过热的 2007年，越南市场地材价格受通货膨胀 的影响大幅上涨。2008年份爆发的金融 危机，对项目成本带来了巨大压力，加 剧了当地分包商的恐慌，已有部分当地 分包商终止 了合同执行。同期国内原材 料也大幅上涨，如螺纹钢也从投标时候 3600吨上涨到最高时候的9000吨， 由于价格上涨十分严重，钢材、电缆、压 型钢板等依靠进口原料的供应商均已 出现 不同程度的拒绝执行合同现象或 提出给予弥补成本的要求，现场多次出 现因材料供应紧张而导致被迫停工或 半停工现象，对工程进度造成了严重影 响。 4 、没有考虑到汇率变动因素的影 响。 通常业主对 承包商的付款都是承 包商所在 国以外 的货币，由于EPC项 目 周期长特点，这就使承包商不得不面对 国际市场汇率波动的风险。A企业越南 项目中国外部分合同规定采用越南盾 支付，国内部分由人民币支付。 2008年 由于越南盾的大 幅贬值和人民币的持 续的升值，由此汇率变动造成 的汇兑损 失就达1 3亿元人民币。 5 、对E PC项目的项目融资安排不 足。 由于EPC项目承包 商多为 自己带 资金支持项目，然而我 国施工企业融资 能力 一 般较低，难以适应国际工程承包 市场 的竞争。在对外工程 承包中，工程 项目越大，需要的流动资金越多，而电 力施工企业的 自有资金少，不能满足承 包大型国际项目流动资金 的需要，即使 企业能找到银行信贷支持，也需要项目 成本 一 定要有确定性，不能有敞口，并且 还要有前瞻性，以保证融资金额的相对 固定和安全， 否则融资人的风险就会 很大。由于多种原 因，A企业越南项目前 期并未取 得 国外 或国内银 行的信贷支 持，而是 由企业通过 多年积 累的自由资 金进行支撑。 (二)风险应对 风险应对 的基本方法主 要有风险 预防、风险转移、风险分散和风 险自担， A企业在风险应对上有以下工作做得不 足： GU A NGXI D IAN YE 店匆弩景 1、合同风险。 E PC合同要求承包商对合同文件 中业主提供的资料的准确性和充分性 负责，也就是说如果合同文件 中存在错 误、遗漏、不 一 致或相互矛盾等，即使有 关数据或资料来自业主方，业主也 不承 担由此 造成的费用增加和工期延长 的 责任。由于E P C合同的这 一 特殊性，项 目承包商在项目合 同签 订时对每 一 合 同条款都应仔细斟酌，避免出现不平等 条款，定义 和用词表达不清的情况，在 竞标阶段应组织专业人员 查找招标文 件 中的缺 陷，并要求业 主给予书面 澄 清，或在报价中予以考虑。 2、经济风险。 由于EP C项目周期长的特点，容易 受到金融危机、经济危机、通货膨胀、通 货紧缩、利率变动和 汇率变 动的影响， 如本例A企业由于汇率的变动给企业 的利润就带来了巨大的影响。汇率变动 问题 通常采用远期 外汇交易和 现汇交 易的方法进行规避，而A公司实际并未 采用类似的方法。 3、技术风险。 技术风险包括项目的技术风险 、项 目的规模以及项目实施方 的技术能力 和经验。技术方面的成熟度和复杂程度 决定了项目的技术风险。 比如在 电站 E PC项 目中，我们需要 从几个方面考虑 技术风险：水文气象、地质地基、材料供 应、执行的国际标准和规范和工程变更 等，而A企业在承包前对项目技术风险 没有进行充分评估，进而充分利用合同 谈判时通过技术条款的补充、增加、删 除来回避可能的风险。 二 、中央企业全面风 险管理 指 引和企业风 险管理整合框 架的简单介绍 2006年6月 国务院国资委 印发了 中央企业全 面风险管理指引(下称 指引)，其借鉴 了发达 国家有关企业 200910(总第1 15期) 【垫l 店匆它谍 企管纵横 G U A NGX I D IANY E 风险管理的法律法规、国外先进 的大公 司在风险管理方面的通行做法，以及国 内有关内控机制建设方面的规定，旨在 帮助中央企业建立健全风险管理长效 机制，增强企业竞争力，促进企业持续、 健康、稳定发展，防止国有资产流失，提 高投资者投资回报水平，保护投资者利 益，李荣融强调： “ 中央企业要实现持续 稳定发展，必须树立风险意识 ，加强风 险管理，在 发展战略的制定、投融资决 策包括对外收购股权、日常业务运作尤 其是涉及期货等高风险业务、财务报告 管理、内部审计体系建设等方面，要完 善相关制度，建立健全风险 的识别、监 测控制和防范机制，使风险管理日常 化、制度化 ” 。 20 04年9月美国C OSO委员会出 台了企业 全 面风险管理整合框架，它 是继1992年C O SO委员会发布内部控 制整合框架后，C O S O委员会 根据 “ 萨 班斯法案 ” 的相关要求组织编写了企 业全面风险管理整合框架，该框架基 本上是对在全球跨国公司运用多年 的 全面风险管理理论和实践的总结。 国资委提 出的全面风险管理是指： 指企业围绕总体经营目标，通过在企业 管理的各个环节和经营过程中执行风 险管理的基本流程，培育良好的风险管 理文化。建立健全全面风险管理体系， 包括风险管理策略、风险理财措施 、风 险管理的组织职能体系、风险管理信息 系统和内部控制系统，从而为实现风险 管理的总体目标提供合理保证的过程 和方法。 COS O对企业风险管理的定义为： 企业风险管理是 一 个过程，受企业董事 会、管理层 和其他员工的影 响，包括 内 部控制及其战略和整个公司的应用，旨 在 为实现经营的效率和效果、财务报告 的可靠性以及法规的遵循提供合理保 证。 指引着重解决的是如何把国际 上先进的风险管理理念和方 法与我国 130J 200910(总第1 15期 ) 企 业实际相结 合的问题 ，由于 COSO E RM是 由美国C O S O委员会制 定 的，在美国企业已经执行或借鉴 了十 几年 ，具有地域性，带有 美 国企业的历 史、文化和管理色彩，指 引正是将其 与中国企业管理相融合，为中国企业提 供 一 个适合的风险管理模式。 企业风险管理整合框架有三个 维度，第 一 维是企业风险管理实现 的4 个目标：战略目标、合规经营、高效运 营、财务报告的真实可靠。第二维是全 面 风险管理框架的 8个要素：内部环 境、目标设定、事件辨识、风险评估、风 险对策、控制活动、信息和沟通、监控； 第三维是企业的各个层级：包括整个企 业、各职能部门、各条业 务线及下属各 子公司。C O S O ER M要素及 目标的关系 可以用下图表示： 企 业风险管理整合框架 认 为认 定 一 个企业 的企业风险管理是否 “ 有 效 ” ，是在对八个构成要素是否存在和 有效运行进行评估的基础之 上所作的 判断。因此，构成要素也是判定企业 风 险管理有效性的标准。构成要素如果存 在并且正常运行 ，那么就可能没有重大 缺陷，或者风险则可能已经被控制在企 业的风险承受度范围之内。 雹 三 、A企业风 险管理存在 的问 A企业虽然在越南项目存在上述问 题，但是近年来为应对各种风险还是作 了大量 的工作， 一 是大力推行 “ 一 切事 故都可以预防 ” 的安全理念，运用风险 管理的系统思维，启动了安全风险管理 体系、防范安全生产风险。 二是建立分 级授权机制，落实经营责任，完善了内 部控制制度，严格执行重大财务事项报 告制度，强化财务监督。三是建立 全 面 预算管理体系，加强 可控成本管理，监 察投资的规模与进度，把握相应的资金 筹措，控制投资风险。四是建立了总法 律顾问制度，不断建立健全各项法律工 作制度，预防法律风险。五是加强与政 府、公众沟通，预防公共关系风险等。虽 然 公司在风险管理建设中做了大量的 工作，但 尚未形成完整 的、涵盖全过程 的企业风险管理，风险管理工作孤立分 散，公司各单位的管理水平差异较大， 风险管理水平仍有待提高，主要表现为 以下几方面： ( 一 )内部控制 系统建设仍不健全， 管理仍有漏洞。公司由于规模大，管理 层级多，虽然在管理规章上不断建设和 完善，但仍存在有管理漏洞。 (二)不同程度存在注重制度设计， 忽视制度执行的情况。 一 些企业或部门 都或 多或少的存在 一 定的内部控制制 度，但在执行过程中仍有偏差，其结果 是企业风险管理制度如果不能得 到有 效的执行，其效用就无法发挥，反而会 增加管理成本。 (三)风险认识不全面，片面强调某 类风险，忽视其他风险因素。对 风险的 认识仅停留在安全生产管理 和预防财 务损失上，没有从企业战略的层 面上研 究各方面的风险和威胁，如法律风险、 市场风险、政策风险等。对风险防范的 重点在主营业务领域，对非主营业务的 风险防范意识不够。 (四) 对施行全面风 险管理在企业 发展中的地位认识不足。认为风险管理 会增加企业运营成本，没有从积极 的角 度来看待企业风险管理是作为 一 个改 善企业业绩的契机。企业建设全面风险 管理体系有利于企业防范化解企业的 企管纵横 风险，帮助企业提升治理水平，增强公司竞争力， 最终实现企业 的战略目标。 (五)公司IT治理结构不完善，仍然存在信息 孤岛、数据不规范、IT和业务 “ 两张皮 ” 的现象。信 息孤岛等遗留问题成为电力企业信息化发展 的 一 个瓶颈，信息孤岛反过来又会形成管理孤岛，这 和 企业风险管理中要求的 良好的信息沟通要求是相 悖的。 (六) 员工风险意识不强，尚未建立良好的风 险管理文化。对风险反映基本上依赖管理个人的 意识，没有风险的预警体系 ，在风险事项发生时， 往往未能作及时 的风险预警并采取有效措施。员 工中存在风险意识 不强 ，认为公司建设全 面风险 管理是管理上层或某些部门的事情，把自己作为 风险管理内部控制的对立面看待，没有意识到建 立全面风险管理 一 个全体员工参与的过程 ，不仅 仅是董事会、管理人员、内部审计人员，组织中的 每 一 个人都对 企业风险管理的各个环节负有责 任。 (七)风险管理组织架构没有完善。指引要 求企业应在董事会下设立审计委员会，具备条件 的企业，董事会可下设风险管理委员会 ，风险管理 委员会对董事会负责， 目前的情况是个别机构有 指定的人员从事风险监察和管理工作，但也是处 于分散的状态，没有专门的风险管理职能部门统 筹并给予指导，也没有相应 的考核和激励措施。 (k) 没有建立风险管理的基本 流程。程序和 制度上对部分业务的规范管理仍未满足要求。公 司在风险事件处理方式上 ，仍停留在对个别事件 的事后处理，缺乏风险管理整体策略，未能有计 划、有针对性地集中收集市场和同行业的风险相 关信息，对各种风险没有进行 系统科学的事前分 析和评估，并没有形成完整的风险管理程序。 需要强调 的是，上述论及的公 司全 面风险管 理中的不足是不全 面的，要全 面评估公 司风险管 理水平的水平与现状 可以考虑 “ 由企业组织有关 职能部 门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉 好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施 ” 。 最后，建立全面风险管理体系对于那些正在 “ 走出去 ” 登上国际舞台的电力企业来说不仅仅是 满足 “ 合规 ” 性要求的需要，也是他们落实国家战 略，坚持可持续发展，应对更大挑战的有力武器。 (作者单位：广西电网公司) 许 引 泉 G UA NGX I DIAN Y E 店匆它景 创建国内先进供电局是实现南网公司 “ 国内领先、国际著名 ” 战略目标的具体实 践，更是全面落实打造 “