国企本部员工能力考核评价实践研究——以国网某省电力公司为例.pdf

国企本部员工能力考核评价实践研究 以国网某省电力公司为例 申海福王雪婷于海云 内容摘要随着企业发展不断变革，国企总部机关人员能力考核评价的重要性被提升到了新的 高度，受到广泛关注。然而，当前较多国企对于机关人员的能力考核存在各类问题。本文系统 介绍国内某大型电力公司对于本部机关人员能力考核的实践研究，以胜任素质模型为标准，引 入现代化考核工具和方法对人员能力进行扫描，并与人员发展相结合，促使考核评价结果落地， 探索适用于国企机关总部人员能力发展的系统方法，以期为其他国企总部机关人员的能力素质 考核提供借鉴和启发。 关键词国有企业胜任素质模型考核评价 一、研究背景 国有企业是经济发展命脉，其发展对促进 国家整体发展的重要性不言而喻，但随着社会 主义市场经济改革的不断深化，国有大型企业 传统的粗放式经营难以适应发展需要。为此， 国家出台了一系列文件，要求国有大型企业从 外延式扩张向内涵式发展转变，不少国企为了 实现可持续发展，开始向管理要质量和效益， 逐步转向集约化管理。由于国有大型企业具有 多产业、多业务链条、组织机构庞杂等显著特 点，尤其是人员规模众多，若要加强集约化管 理，企业总部要更多发挥对下属企业人、财、 物、战略、经营等管理的主导作用，而这些管 理的具体实施都是通过本部机关人员来执行。 有研究者( 申海福、王雪婷，2 0 1 4 ) 曾 对本部机关人员进行过专门研究，认为本部机 关人员对整个企业的发展和管理有着深远影 响，其素质高低对企业的经济效益和管理提升 会产生重要作用。他们在企业的运营和管理中 起到上传下达、提供服务与支持的作用。往上 是公司政策、战略和目标承接的落实者；往下 承担着对下属机构的协调、统筹与支持。在国 有企业此次管理变革中，公司本部是管理中枢， 本部机关人员处于管理转变的中心，他们的素 质提升成为推动公司转型、实现战略目标的重 要抓手。因此，提升本部机关人员的管理能力、 执行力和各项综合素质显得十分重要。而考核 评价作为员工队伍素质提升中的关键一环，能 够帮助企业不断认清干部能力水平，识别其与 企业期望之间的差距，为干部的培养发展指引 方向。因此，从企业管理的角度来讲，如何科学、 有效地对本部机关人员的能力素质进行考评成 为了一项事关企业发展的重要问题( 张磊等， 2 0 1 6 ) ，也成为了完成公司新要求的重要起点。 此外，相比于下属公司员工而言，国企本 部员工一般都是经过选拔后录用的比较优秀的 人才，他们在不同的职能管理部门独当一面地 负责企业的计划、人事、财务等工作，具有更 强的综合素质和能力( 张仁和，2 0 0 7 ) ，不 能直接套用普通员工的考核评价方法。并且， 由于机关员工处于本部，不属于一线生产部门， 并不直接为企业创造效益，对他们的价值衡量 也要区别于普通员工，不应单纯以追求绩效考 核为主。但综观现有关于国企本部员工的研究 发现，研究多以本部员工的绩效考核为方向， 对于能力评价方面的研究偏少。其中又以理论 研究为主，实践性指导较少。总体说来，国企 申海福，国网山东省电力公 司人事董事部副主任。 王雪婷，国网山东省电力公 司人事董事部机关人事处处 长。电子邮箱：1 5 3 7 0 3 2 6 q q o 咖。 于海云，国网山东省电力公 司人力资源发展中心。 万方数据 开发技术IT E C H N O L O G YO FH R D 本部员工的人员考核方法和机制还存在着考核内容笼统、 考核方式单一和考核成果应用不足等局限性，较难满足新 形势和发展的需求。 鉴于此，本文以国网某省电力公司为例，系统阐述国 企本部员工能力考核评价的方法体系，包含考核评价标准、 考核评价工具以及对考核评价结果的应用，以期通过长期 发展使本部机关人员能力素质更上一步台阶，同时为国有 大型企业本部机关人员的能力考核提供经验借鉴。 能力考核评价总体思路 能力考核评价依赖于完整的评价体系，包含评价标 准、评价工具、评价方法、评价应用、评价对象、评价制 度、评价流程等要素。分析现有文献，不难发现在员工能 力评价中还存在各类问题。首先是评价标准，目前还存在 着评价指标与实际岗位工作内容不吻合、评价指标难量化 问题( 方德琳，2 0 1 3 ) 。第二是考核方式，部分企业考 核权利集中于少数人手上，评价方式较为单一( 王安民， 2 0 1 6 ) 。第三则是评价工具搭配问题，一些企业在员工能 力考核中采用评价中心技术，但由于企业人员资质不足， 自身开发的工具容易出现信度和效度不足的问题，且工具 搭配不合理，缺乏针对性( 张润生，2 0 1 4 ) 。第四则是评 价应用，有研究( 李耀星，2 0 1 5 ) 证明，许多企业的员工 能力评定工作对员工能力的培养并没有起到提升作用。 综观现有研究文献，有部分企业已经抛弃固有方法，尝 试在员工能力评价中引入现代化测评理念和技术，如基于胜 任素质模型来进行考核评价( 蔡东晨、张冬梅，2 0 0 8 ) ， 评价过程纳 结构化面试、公文筐、案例分析、角色扮演等 评价中心技术( 邹晓敏，2 0 1 3 ) ，但还是存在一定的局限 性，即只关注能力评价中的部分要素，部分研究仅关注胜任 素质模型的构建过程( 王诗然，2 0 0 9 ；吴梅，2 0 1 5 ；谷向 东、王璞，2 0 1 5 ) ，部分研究仅关注评价工具的完善( 张润 生，2 0 1 4 ) ，还有的研究侧重关注评价应用( 姚凯、陈曼， 2 0 0 9 ) ，较少有企业建立完整的能力考核评价体系，整体 人才评价工作的开展不合理( 郝登云，2 0 1 5 ) 。 为顺应时代发展，某国网省电力公司提出加强对公司 人力资源、物资和财务的集约化管理，这种体系对公司人 力资源工作提出了新的要求：加强总部机关人才队伍建设， 促进员工队伍素质提升，推进人力资源管理水平再上新台 阶。但企业前期更多关注总部员工的绩效考评，对能力素 质方面的关注较少，无法判断现有人员能力是否能够支撑 企业变革和未来发展需求。因此，在文献研究与经验借鉴 的基础上，提出一套适用于自身企业的员工能力素质考核 评价体系，形成“评价标准一评价实施一评价应用”的完 整闭环管理。通过构建胜任素质模型建立评价标准，引入 系列评价中心技术找出员工与标准之间的差距，最后将评 价成果应用到员工的发展中。 三、确定能力考评标准 明确考核标准是切考核工作的前提，若是评价标准不 清晰、不科学、不细分，无疑会给后续的评价工作带来阻碍。 要更好发挥考核评价的作用，将效用落到实处，需建立一个 可供参考的评价标准。目前较多国企机关人员考核基本上以 二二二二二二二二二二工二二二_ 二 评价标准 评价实施评价应用 圈1 本部员工能力评价总体思路圈 罱一 万方数据 “德、能、勤、绩、廉”为标准，较少依据企业的实际件争况 对干部进行有所侧重的考核，更是缺乏对不同层级、不同类 型干部的区分，如对于机关般管理人员和科级干部如何考 核，并没有具体的、符合岗位特点的细化标准，容易使参与 考核人员以感性认识为基础，凭借主观印象臆断，得出的结 果缺乏层次感和说服力( 严冬，2 0 0 5 ) 。并且“德、能、勤、 绩、廉”之间的划分标准不明确，经常出现业绩考核代替能 力考核的情况，将绩效和能力混为谈，无法反映人员能力 素质真实水平和存在的问题。 胜任素质模型在人力资源管理中已经得到越来越广泛 的应用，通过建立胜任素质模型，明确某一职位或某一类 职位的任职者的素质要求，可以为干部的考核评价工作提 供基础性平台。吕继鹏( 2 0 0 9 ) 曾基于胜任特征模型对厅 局级党政领导干部选拔机制进行了研究，发现有利于对党 政干部进行客观评估。曲聪等( 2 0 1 2 ) 也针对技术技能人 才构建胜任素质模型，以岗位胜任能力为基础对技术技能 人才进行评价，打破了传统仅使用知识和技能考核的模式。 针对目前机关人员考核中出现的标准不清晰问题，本研究 的首要工作是为处级、科级和一般管理人员三个层级建立 相应的胜任素质模型。 ( 一) 建模思路和特点 本次针对总部机关员工的胜任素质模型构建采用 “N + X ”的结构形式，N 代表所有机关人员需要具备的能 力要求，是体现公司总体战略、文化要求及管理岗位的共 用要求，X 代表不同层级干部特定的能力要求，体现不同 层级干部的特殊性和差异性，结构如图所示： 胜任素质模型的内容不仅涵盖员工胜任岗位的能力要 求，也包含了匹配岗位的工作态度与工作作风，以及企业 所倡导的员工工作价值观，分别归属于“能不能”、“合不合”、 “愿不愿”三大模块。即通过员工胜任岗位的能力特征考 察员工“能不能”胜任岗位，通过考察员工的工作态度与 工作作风了解员工与企业的个性适配度，同时通过考察员 工工作价值观探询员工与组织共同发展的意愿。 ( 二) 胜任素质模型构建 企业发展阶段不同，所面临的问题不同，当前应该考 察的指标和内容也应该不同( 张建等，2 0 1 1 ) 。企业一方 面面临着改革发展的问题，另一方面由于企业行业特点面 临着自己企业特有的问题，因此在构建模型的过程中采用 了归纳和演绎两种方法，通过对机关人员的工作情境分析、 企业战略文化演绎分析、本部机关管理层访谈等方法形成 模型初稿；通过召开多轮内外部专家的研讨分析，对素质 模型初稿进行校验与修订，最终确定针对本部机关人员处 级、科级、一般管理人员三个层级的“S T A R ”模型。 “S T A R ”模型代表“战略、团队、发展、责任”， 是企业本部机关人员的核心职能，也是企业争创“两个一 流”的价值追求。同时，“S T A R ”结构也体现出企业对 各层级干部职能定位的要求差异： 胜任素质模型构建具体包含了三个主要流程：( 1 ) 数据调研分析：其一是通过工作情境分析了解本部机关人 员的职位定位、工作内容、人员要求等信息，其二是通过 与本部机关中高层领导及绩优人员的行为访谈挖掘构建模 型的基本素材，其三通过战略文化演绎方法了解企业未来 发展方向，其四通过问卷调研广泛了解机关人员对模型构 建的建议和意见，综合四种方法提炼出模型雏形；( 2 ) 模 型校验与修订，通过召开多轮内外部专家的研讨分析，对 素质模型初稿进行校验与修订，确定指标名称和定义的基 曼舅曼黑黑_ _ = ：= = ： ：I = ：二： ：I ：I ： 、， - _ _ 一，- - _ 一 圈2 不同层级千部模型结构圈 万方数据 开发技术lT E C H N O L O G YO FH R D 囊1 不一层级干部职瞎定位 战略( s t 陷t e g y )团队( T e a m ) 发展( A d v a n c e ) 责任( R e s p o n s b i I j t y ) 处级干部战略策划者团队领导者发展引领者责任感召者 科级干部战略推动者 团队管理者发展促进者责任落实者 一般管理人员战略执行者团队协作者发展实践者责任履行者 襄2 企业本部机关人员素质曩醐标( 部分) 处级干部科级干部般管理 员 S t r a t e g y 战略导向 系统思考系统思考 战略 统筹规划 凝聚人心凝聚人心协作精神 T e a m 培育人才 团队 有效沟通 突破创新专业精神 A d v a n c e 永争排头 永争排头 创新突破 发展 服务意识 R e s p O n S i b I I l t y 诚信自律诚信自律诚信自律 责任 敢于担当 础上，将每个指标细化为二级维度，撰写每个指标的行为 等级描述；( 3 ) 素质模型成型通过前期对素质模型的调研、 分析、研讨与修订，最终确定模型结构。 四、考核评价方法 胜任素质构建完毕后，以此为标准开发机关人员测评 工具，实现标准与工具之间的无缝对接，确保考核的针对 性、科学性和有效性。鉴于机关总部人员数量众多，一次 性集体进行考核操作难度较大，因此本次仅选择一般管理 人员进行试点，针对一般管理人员开发相应测评工具，分 批次组织实施测评，最终得出该群体能力素质结果。 ( 一) 选用方法 过去国企机关人员考核通常只采用种方法，即判断性 考核，它的形式相对简单，主要是通过考核人员与被考核人 员的对话进行评定，稍复杂一些的也仅是加入了民主测评环 节。受所选用的考核方式影响，考核方法以定性分析为主、 定量分析为辅，采用的民主投票或民主评议方式重定性、轻 定量，导致考核的公平陛、客观l 生不足。同时，评价多是从 行为层面入手，缺乏直接针对能力素质本身根源性的评价和 2H u m a nR e 3 0 u r c e sO e v e I o p m e n to fc h I n a 判断，即无法判断人员在各项素质上的发展潜力。 以此，本次实践中采用定性与定量相结合、素质和 行为评价相互补充、线上与线下评价交互验证的手段，通 过对一般管理人员的能力等级及潜力指标进行初步定位研 讨，最终选用心理测验、案例分析和3 6 0 。反馈评价三种 方法组合对机关员工进行考核。其中心理测验是直接对素 质的评价，案例分析和3 6 0 。反馈评价则是对能力行为层 面的评价；心理测验和3 6 0 。反馈评价采用人机交互形式， 为线上评价，案例分析则进行线下实施。 1 心理测验 心理测验主要是挖掘表面很难考察或观察的潜在个性 和能力特质等素质，是对素质的直接考核评价，这些素质在 麦克利兰的“冰山理论”中处于冰山底层，不容易改变，但 却对员工的工作行为和绩效起着关键的支撑作用。目前也有 国企在干部选拔中纳入心理测验，但多为通用性的量表，如 1 6 P F 、霍兰德职业兴趣测验等，与企业的胜任素质模型相 脱离，缺乏针对性。本次针对般管理人员所设计的心理测 验是依据前期构建的胜任素质模型而来，直接对诚信自律等 能力素质指标进行考察，通过心理测验了解员工表面行为下 深层次的能力状况、个陛特点、行为风格和价值观等。 2 案例分析 案例分析是将被评价者置于特定的、模拟的环境中， 为被评价者设置一些与工作相关的案例，要求被评价者在 限定的条件或时间内完成任务，以此来考察被评价者的相 应能力素质，发现他们的优势与短板。与常见的案例分析 不同，本次一般管理人员采用的案例分析也是依据前期构 建的胜任素质模型而来，能够具体考察到每一个指标的内 容，以“协作精神”为例，发掘在前期访谈以及资料分析 的过程中所提到的团队协作难题，将其作为案例分析开发 的切入点，在此基础上扩充背景材料，形成完整的案例分 析题本，按照这种方法开发的案例分析工具不仅契合企业 的真实背景，让被评价者有熟悉感，也没有脱离前期设定 的考核标准。 3 3 6 0 。反馈评价 3 6 0 0 反馈评价是由员工自己、上级、同级、下级等全 万方数据 方面从各个角度来评估员工日常工作或生活行为的种测评 方法。近年来，3 6 0 0 反馈评价在国企机关干部的考核中使 用的频率和宽度均有所增加，一些类型的国有企业已经开始 尝试或者直接运用3 6 0 0 反馈来解决国企“大锅饭、难量化” 的问题，对机关人员的绩效、道德等做出更为科学、有效的 评估。但目前常见的3 6 0 0 反馈评价方式均为直接评分制， 即提供个题干，让评价者结合被评价者的表现进行直接打 分，形式以5 分制或1 0 分制为主。本次开发的3 6 0 0 反馈 评价测验颠覆了此种模糊打分判断方式，以胜任素质模型为 标准，从行为强度、行为频率和行为判断三方面入手，有效 解决评估结果效度低、标准难量化、群体得分无差异等问题。 行为强度是询问题干中行为与被评价者的符合程度，行为频 率是询问题干中行为的具体发生频率，行为判断则是直接询 问被评价者是否出现过题干中所描述的行为。 ( 二) 方法匹配 鉴于上述三种测评工具均具有自身的优势与局限性， 如心理测验更适合考察个性类、行为风格和价值观等，案 例分析适合考察能力类指标，3 6 0 0 反馈评价最适合从行 为层面进行全方位考察。为最大程度发挥三种工具的效用， 实现“1 + 1 + 1 3 ”，在测评实施前对三种工具进行了组 合设计，形成指标与测评工具矩阵： ( 三) 考核实施与结果 为保障整体考核活动顺利进行，并保证考核与后期培 训班的紧密对接，整体考核分4 批进行，共有2 3 7 名一般 管理人员完整参加了所有测评活动。结果发现，本部机关 一般管理人员在高效执行等较多指标上表现突出，但在创 新突破和专业精神方面的表现相对不足。而这与国企现有 处境较为相符，电力企业多年处于垄断地位，机关干部从 事的工作多已被制度化、流程化，更多是琐碎事务眭工作， 缺乏创新突破的平台和空间，也限制了专业精神的发展。 对所有一般管理干部的潜力进行等级区分，结果呈现 “尖顶橄榄状”结构，即处于橄榄上部属于潜力优良的人 员数量相对较少，占1 0 ；中间属于潜力中等的人员最多， 囊3 舅评摇标与工具矩阵裹( 部分) 指标名称心理测验案例分析3 6 0 。反馈评价 系统思考重点考察重点考察 协作精神辅助考察重点考察重点考察 专业精神 重点考察 占5 1 ；下面属于潜力一般的人员占比为3 9 。整体分布 虽然较为合理，但若要更好应对企业变革，还需发掘和培 养更多的高潜人才，促进整体结构优化。 五、考核评价结果应用 对本部员工的考核评价只是过程，关键在于结果的应 用与落地，最终是否能够聚焦到人才发展，实现本部员工 整体能力素质提升才是重中之重。而在不少国企内部，由 于考核方式的局限性，很多情况下普遍都是得高分，无法 揭示真正存在的问题，导致考核结果的应用局限。而实际 上考核结果可应用范围较广，即可作为干部选拔任用的依 据，也可为干部的未来培养发展指引方向。从现状来看， 国企内部虽然考核频率较高，包含日常考核、年度考核等， 但对结果应用不足，通常情况下都是“考而不用”，单纯 为考核而考核，导致考核流于形式。本次实践研究中将评 价结果与人才发展进行了对接，包括个人发展与整体发展， 确保考核评价结果的真正落地。 ( 一) 个人发展 企业的发展细化来说最终是每个员工的发展，只有员 工能够认识到企业对自身的期望、自身水平与期望水平之 间的差距，才能确定未来发展的方向，以个人提升促进整 体水平提升。 1 明确标准 发展的首要前提是明晰目标，因此在各类干部胜任素 质模型终稿形成之后及时组织本部机关人员进行胜任素质 模型宣贯，为其进行详细的胜任素质模型解构与讲解，确 保全面了解胜任当前岗位的需求，同时了解胜任素质模型 构建的目的所在。让员工理解胜任素质模型对推动个人发 展的导向作用，激发内部动力与活力，而不是单纯为达到 组织要求而进行学习提升。 2 结果反馈 目前有较多企业对待干部考核只关注评价，忽视结 果的反馈，而评价的过程实质上是评价者向被评价者反馈 自己的意见和看法的过程，核心价值在于其能够帮助员工 改进行为，提升能力，实现长远发展。要达到这种目标取 决于最终的反馈效果，即如何向被评价者反馈评价者的意 见，反馈环节是使考评结果得以恰当应用并有效提升自身 能力的必要环节和重要保障。缺乏反馈或者反馈结果模糊， 会让考核流于形式，影响员工本身和企业的发展。本次针 万方数据 开发技术IT E C H N O L O G Y0 FH R D 对一般管理人员的考核结果均撰写一份详实的个人测评报 告，将报告反馈给相应个人，同时进行反馈培训，帮助参 评人员阅读、理解个人报告，正确认识个人的优劣势和个 性特征，加强对自我的认知水平。 3 制定个人发展计划 本实践研究中，公司组织个人发展计划( I n d i v i d u a l D e v e l o p m e n tP l a n ，I D P ) 培训，帮助本部员工制定具体的个 人发展计划。I D P 是员工结合岗位需要以及个 发展意愿， 经过系统梳理，在上级的指导下制定的能够促进自身能力素 质、技能水平等提升的发展计划，也是企业提高员工整体素 质、培养高素质人才的有效措施。个人发展计划是考核评价 结果落地的具体体现，为员工的培养发展真正提供了保障。 ( 二) 整体发展 近年来，国外一些企业为了适应迅速变化的市场需要， 在人才培养理论和实践方面进行了很多的尝试与探索，带来 了一些创新的人才培养理念和方法，国内的一些大型企业在 借鉴国外经验的基础上也建立了自己的企业大学、商学院、 培训中心，有的企业开展了轮岗、挂职锻炼、影子培训等培 养形式，一些先进企业引入了行动学习等培养方法，一些企 业会定期进行“年轻干部培养班”等一系列的培训。但总体 来说，还存在一定弊病，一方面是重视技能和知识培训，轻 能力素质培训；另一方面则是大部分培训的方向是依据组织 文件或企业领导讲话而来，与考核评价环节完全脱节，不符 合实际需求。本次实践研究在此基础上进行突破，抛弃知识 和技能，以能力素质提升为目标而开展培养。通过前期的考 核评价实施完成对般管理人员的能力扫描，找出目标群体 的整体能力短板，形成团体报告，为企业针对性开展能力培 养活动提供依据。团体报告不仅揭示团体整体能力水平，还 从工作实践、习惯养成、上级指导、书籍阅读等方面提供了 一定的培养发展建议，使培养形式更加丰富化。 六、结论和讨论 本研究的实施为企业带来了一定的价值和意义，同时 也面临一些不足需要进一步完善和改进。 ( 一) 研究价值与意义 1 胜任素质模型创新体现 本研究针对本部处级、科级和一般管理人员三个层级 针对性构建胜任素质模型，在构建方法、指标选取和模型 4 IH u m a nR e 8 0 u r c e sD e v e I o p m e n to fc h l n 8 呈现形式上均有所创新。首先是构建方法，N + X 的结构内 容设置能够体现不同层级干部的共眭与个性，兼顾各层级 的特殊要求；其次在指标选取时注重体现公司本部员工与 供电企业的双重特色，对指标的描述采用符合企业背景的 特色语言，加深员工对标准的理解和运用；在模型结果的 呈现上，S T A R 模型结构清晰，通俗易懂，易于企业理念 的宣传和推广。 2 评价工具开发具有针对性，搭配合理 前文提到目前有一些研究在人才评价过程中引入评价 中心技术，但对于各种评价工具具体在指标上如何使用的 研究不足。本研究选用心理测验、案例分析和3 6 0 。反馈 评价三种方法，并依据前期构建的胜任素质模型定制化开 发相应的测评题本。选用此三种工具不仅考虑工具本身的 优势和不足，也充分考虑国有企业本部员工能力考核评价 的实施难度，最终采用自评与他评结合、线上评价和线下 评价结合、底层素质和表面行为评价相结合的方式，在实 现能力考核评价全面性和科学性的基础上，也能增强评价 结果对于员工的说服力。 3 评价结果应用关注员工自主发展 与以往公司培训中员工被动接受知识输入不同，本研究 在将评价结果应用到员工的培养时更注重调动员工个人自主 发展的积极J 眭，通过员工积极主动参于促进培训效果达成。 在评价结果反馈给个人之前，重点突出模型宣导解读，让员 工了解公司本次评价活动的目标要求，调动员工的目标意识 和主动意识。在此基础上，开展自我认知培训和I D P 制定培 训，让员工了解自身水平与企业期望之间的差距，激发员工 的危j c 兀意识和发展意识，组织员工在人力资源部门的辅导下 依据自身情况及职业发展规划制定个 发展计划，并对个人 计划进行反馈，推动员工建立终身学习的计划和目标。 ( 二) 后续研究建议 1 丰富考核方式，笔试与面试相结合 本次研究中采用了心理测验、案例分析和3 6 0 。反馈 评价三种考核方式，心理测验和3 6 0 0 反馈评价通过线上 人机交互方式完成，案例分析为纸笔测验，虽然采用的工 具较多，但三种考核方式均属于笔试，研究中未纳入面试 环节。考核过程中单纯采用笔试或面试会影响考核的预测 效度，两者综合使用则能够提升测评效度，为最佳方案。 以此，建议在后续的发展中纳入面试环节，选择合适的 A C 评价中心技术，如无领导小组讨论、行为化面试、角 色扮演等，实现笔试和面试交互验证，提升本部机关人员 万方数据 考核的科学性、有效性和公平性。 2 建立本部机关人员能力考核档案 及时收集、掌握本部机关人员考核信息，在独立于干 部档案之外建立本部机关人员能力考核档案，不但收集历 次干部考核、年度考核和日常考核的原始资料，而且经常 性收集人员在重大事件中的表现情况，建立专门信息库进 行数据追踪和处理( 王永明、杨慧，2 0 1 2 ) ，一方面便于 对照不同人员的表现情况、同一人员不同时期的表现情况， 提升组织部门识人、用人的科学性和准确性；另一方面可 以分析不同层级、不同类型岗位干部的能力发展趋势，进 一步对干部培养工作进行启发。 3 扩大试点范围，进一步改革创新 本次研究中建模范围覆盖处级干部、科级干部和一般 管理人员，考核仅针对一般管理人员，可在此研究基础上 扩大试点范围，逐步实现对处级干部和科级干部的全面能 力素质考核，探索建立适用于不同层级干部的考核评价方 法体系。在建立体系的过程中进一步尝试改革创新，借鉴 吸收先进经验，融入企业特色，形成全面、系统的评价理念， 不仅是为企业打造自有评价中心奠定基础，也可为下级单 位的人才考核评价提供参考。 4 建立企业人才评价中心 评价中心( A S S e s S m e n tC e n t e r ) ，又被称为评价中心 技术，是种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。评 价中心是从多角度对行为进行标准化的评估，它将测评对象 置于特定的模拟情境中，运用多种行为测评技术，对其行为 表现做出判断，并由多位受过培训的测评师进行测评。目前 国内有较多企业建立了自有评价中心，如宝钢、中兴、中广 核等，在企业人才评价的道路上迈出了重要的步。评价中 心包含标准体系、测评技术与工具、专业测评师队伍以及测 评硬件，目前企业已经开发了标准体系，具有一定的测评技 术与工具，可在此基础E 进行专业测评师队伍培养以及包含 场地、测评室、仪器设备等的硬件设施配套准备，建立起内 部人才评价中心，促进人才管理工作的效率和效用。 参考文献 1 蔡东晨、张冬梅：基于胜任能力的人才评价与选拔 ，载企业管理) 。 2 8 年第1 2 期，第4 2 _ 4 5 页。 2 方德琳： ，载 。 2 0 1 3 年第3 期，第1 2 3 1 3 9 页。 国人力资源开发) ，2 0 1 5 年第7 期，第4 8 - 5 4 页。 4 郝登云：电力企业人才评价体系与能力管理研究 ，载中小企业管 理与科技，2 0 1 5 年第4 期第1 6 - 1 7 页。 5 李耀星： ，载 ，载中国电 力教育。2 0 0 9 年第6 期，第3 0 _ 3 6 页。 1 0 王永明、杨慧： 关于县( 区) 科级领导干部考核评价体系建设的思考， 2 0 1 2 年第7 期。第4 5 _ _ 4 8 页。 1 1 吴梅： 企业人力资源管理胜任素质模型的构建) 。载 统计与决策， 2 0 1 5 年第7 期。第1 8 6 1 8 8 页。 1 2 严冬： ，2 0 0 5 年第l 期，第5 6 _ 5 7 页。 1 3 姚凯、陈曼： ，载 管理学报) ， 2 0 0 9 年第4 期。第5 3 2 5 3 6 页。 1 4 张建、杨怡、左逢双： 怎样考核国企领导班子) 。载 企业研究， 2 0 1 1 年第5 期，第6 蝴页。 1 5 张磊、赵秀坤、张国红：国企领导班子和领导干部的考核评价：国家 电网公司的经验) ，载 中国人力资源开发) ，2 0 1 6 年第l O 期，第4 l _ 4 7 页。 1 6 张仁和：省公司本部员工特点分析与管理) ，载国家电网，2 0 0 7 年第2 期，第6 8 6 9 页。 1 7 张润生：基于岗位能力素质模型的人才评价选拔测评方式设计，载 人力资源管理) ，2 0 1 4 年第8 期，第删页。 1 8 邹晓敏： 电力企业基于岗位胜任能力人才评价工作体系的构建