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personnel develops 人才开发 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.93 并描述各个胜任特征对应的具体行为。 四、 基于胜任力模型的人力资源开发的应用 1.人员甄选方面。通过建立胜任力模型， 能够使企业的人力 资源部门有效发掘员工的任务胜任潜力， 能够在合适的时间将 合适的人员安排在企业的合适岗位上， 在企业的人员甄选方面 具有得天独厚的优势， 可以有效避免企业对不具有职位胜任力 的员工造成培训浪费， 也不会埋没一些具有明显岗位胜任力的 员工。 2.培训管理方面。建立胜任力模型可以使企业员工的培训 更加具备全局性和战略性， 能够针对每名员工的岗位胜任特征 提供针对性的、 个性化的培训， 而且有利于开发和培养员工的隐 形胜任力。 通过基于胜任力模型的人力资源培训， 能够使员工不 断改进工作动机， 改变工作态度， 更正工作行为， 通过学习各项 专业技能知识不断提升积累自己的专业知识， 开拓自己的专业技 能， 从而更好地胜任新工作或者现任职位， 更能推动自身的职业 生涯发展。 基于胜任力的培训不是针对眼前的需求， 而是通过培 养员工特定岗位的胜任力， 全方位提高企业整体胜任力水平， 是 为了更好地满足企业长期发展的战略目标。 3.绩效管理方面。基于胜任力模型的人力资源管理工作中， 由于胜任力模型是以普通员工和优秀员工的区分指标作为前提 条件， 因此它能够有效区分业绩一般的员工和业绩突出的员工， 在对员工的业绩进行评估时能够做到有的放矢， 使得人资资源 的绩效考核工作更加客观和合理。 基于胜任力模型的绩效考核 指标经过了系统和科学的论证， 能够全面、 真实、 客观地反映员 工的综合工作情况， 能够回报业绩好的员工， 同时通过一定的培 训等方式提高普通员工的工作绩效。 4.薪酬管理方面。建立胜任力模型不仅能够对员工的技能 薪酬进行评估， 也能有效评估员工的能力薪酬。 对于一些知识性 工作岗位， 传统的薪酬管理制度并不能客观全面地反映出员工 的综合岗位胜任能力， 而基于胜任力模型的薪酬管理制度则更 能全面、 客观地评价员工的工作能力， 这在很大程度上提高了员 工的工作积极性， 比起传统的薪酬管理制度更加人性化， 更加客 观和合理。 综上所述， 基于胜任力模型的人力资源管理同传统的人力资 源管理相比， 无论是从人员甄选、 薪酬管理来说， 还是从绩效管 理与培训管理而言， 都具有不可比拟的优势。 在实际工作中， 构 建胜任能力模型可以采用一种方法， 也可以采用多种方法。 参考文献 1张兰霞,王俊,刘杰.人力资源经理胜任力的主客观评价方法J.东北 大学学报自然科学版,2005(11):19-2 2曲庆 .企 业 人 力资源 开发 的 实 现 机制 J .中国 人 力资源 开 发,2002(12):33-36 3朱平利,肖娥芳.人力资源经理胜任素质考核的量化模型J.中国人 力资源开发,(39):38-40 县级供电公司员工成才与培养建设 汪东华 国网绩溪县供电公司 摘要：“三集五大” 体制改革以后， 县级公司总体定编大幅 缩减， 但对各部门从生产发展、 业务提升、 营销服务、 规范管理、 党建宣传等各方面都有更高、 更精细的要求。 面临艰巨的工作压 力， 如何尽快让员工成为独当一面的人才 ， 如何实施有效培养方 法， 成为人力资源管理迫切解决的问题。 关键词：供电企业 员工成才 培养 建设 一、 建设背景 当前， 公司正处于 “三集五大” 体制改革的转型发展的关键 时期， 为了保证公司快速可持续发展， 实现 “一强三优” 的总体目 标， 建设一支适应企业发展的高素质人才队伍， 推动人才梯队建 设， 保障并促进整体经营战略目标的实现， 营造人才发展的良性 管理氛围， 激励员工持续提升个人管理素质与工作技能， 才能与 企业共同发展。 二、 建设目标 以国家电网公司 “三集五大” 发展战略为导向， 坚持以人为 本、 以才为用的原则， 按照建设管理型、 专家型人资队伍的要求， 围绕公司 “十二五” 重点工作， 挖掘现有人力资源潜力， 加强对人 才的培养和锻炼， 打造高素质的员工队伍。 力争到2015年末， 公 司人才当量密度达到0.9666。 1.生产人员 （1） 专业技术人才和技能人才培养主要目标。建立培养、 使用、 考核和待遇 “四位一体” 的长效机制， 全面提升队伍素质， 解决目前 “人少事多” 的现状， 协调推进各项工作向前进。 （2） 新员工培养主要目标。通过五年系统性、 有计划地培 养， 使新员工尽快融入公司、 尽快适应岗位、 尽快胜任工作、 尽快 成长成才。 2.管理人员 （1） 中层干部培养主要目标。实行分层、 分类培养， 以能力 Personnel Develops 人才开发 P.94 建设为核心， 以培训和实践锻炼为主要手段， 通过组织竞聘上 岗、 轮岗交流等多种形式， 建立一支适应 “三集五大” 体系建设 的素质高、 作风好、 业务精、 能力强中层干部队伍。 （2） 后备干部培养主要目标。提高后备干部的政治素质、 领 导能力、 创新能力和工作水平， 充分激发其潜在能力使之不断成 熟。 让后备干部走上相应的管理岗位， 发挥更大作用， 为公司又 好又快发展贡献聪明才智。 三、 建设思路 1.政治理论培训 坚持把提高思想政治素质摆在首位， 保持政治理论培训工 作的常态化， 坚持理论培训工作的强化培训与自选培训相结合。 2.素质培训 （1） 管理人才。按照培养成复合型人才的要求， 根据 “缺什 么、 补什么” 和错位培训的原则， 加强管理人员的管理和业务技能 培训， 广泛学习各种新知识、 新技术， 不断提高自身综合素质。 （2） 生产 人员。以优化公司高技能人才比例结构， 以生产现 场的热点、 难点技术问题为重点， 以全面提升生产人员业务水平 为目标， 力争到 “十二五” 末， 公司具有高级工及以上技能等级的 生产技能人员比例达到一线员工总数的65%。 3.建立和完善人才培养激励机制 建立和完善人才培养激励机制， 充分调动员工参与教育培 训的积极性。 四、 建设成效 1.导师带徒促进人才成长 技术人才的培养需要长时间的积累和锻炼， 新进员工虽然具 备一定的理论知识， 但现场实际工作经验不足， 技能水平有限， 老 员工虽然理论知识不足， 但现场经验和处理事故的能力丰富。 公司将 “导师带徒” 活动作为学习型班组建设的重要组成部 分， 通过 “一帮一、 一带一” 的培训方式， 促进青年员工整体业务 水平提高， 加快培养新一代品德优良、 技能娴熟、 贡献突出的青 年岗位能手。 通过 “导师带徒活动” ， 使青年员工明确奋斗目标， 在互帮互学的氛围中， 早日成为所在岗位上的能手。 导师带徒可以在新员工较熟悉刚上岗的工作的情况下， 结对 第二导师， 学习相近岗位知识， 逐步循序渐进， 提升员工的综合 业务素质和适应能力。 2. “请进来、 送出去” 提升专业技术 电力系统近几年大力打造数字电网， 新设备、 新工艺、 新技 术不断应用， 对员工的技能水平、 业务素质都提出了更高的要 求。 目前公司里的设备一旦出现状况， 大都只能依靠厂家来进行 调试维护， 一是增加维修的时间， 二是增加维护的费用， 如果自 己有能力去判断故障点、 维护小故障， 更换备用设备， 就能缩短 设备的维护时间， 提高供电服务的质量。 因此， 在设备订购的环节就要安排厂家对专业技术人员进 行技术交流培训， 在设备投运前针对运维人员进行专业操作使 用培训， 定期组织相关厂家来现场安排教学， 或者集中送至厂家 的模拟试验室进行培训， 组织员工通过上挂学习等方式， 到设备 型号多、 维护力量充足的市公司定期培训， 提高员工的理论知识 和技能水平、 设备维护能力。 3.充分利用现有资源， 开展内部培训 从公司运营的实际出发， 有计划、 有目的地举办各种类型 的培训班， 组织并鼓励员工学习新知识、 新技术、 新技能、 新工 艺等， 如中层干部上讲台活动， 由中层干部将一些管理理念、 规 章制度、 业务流程传授给相关岗位人员， 开展技术人员上讲台工 作， 这个技术人员并不局限于技术能手、 高技能人才， 只要是熟 练岗位操作的人员， 将自己的业务技能、 提升工作效率的方法、 经验所得和班组成员分享、 使大家都熟练掌握岗位业务知识、 岗 位操作技能， 特别适用于老龄化严重的电费班组， 为岗位的交接 做事前准备， 缩短其他人员接收新岗位的时间， 提高工作效率， 圆满完成工作任务， 培养工作骨干和复合型人才。 4.主人翁活动增强责任心 部门要善于考察和培养员工的概念能力、 人文能力和技术 能力， 为员工提供发挥聪明才智的机会， 应广开渠道， 优化参与 环境， 让有能力的员工参与部门和班组的管理， 增强员工的主人 翁意识。 重点培养90、 80后的优秀人才， 放手让年轻人主动去干， 如 实行临时工作负责人制， 在保证安全生产的条件下， 让年轻人 参加管理项目， 多挑担子， 负责项目的设计、 组织、 实施、 后续验 收， 提升员工的工作视角， 拓展工作思路， 增强组织协调能力和 管理预控能力。 开展 “今天我是班长” 的活动， 让员工从班组管 理的角度去开展班组活动、 安排工作， 在互动中熟悉管理流程， 领会管理方法， 同时通过换位思考这种方式， 增强了员工的责任 意识和使命感。 5.激励机制助培训 加大教育培训的投入， 建立和完善人才培养激励机制， 将学 历层次、 职业技能、 职称水平、 培训效果等直接与绩效考核相挂 钩， 充分调动员工参与教育培训的积极性， 变 “要我培训” 为 “我 要培训” ， 变 “要我学习” 为 “我要学习” 。 努力提高现有人才的学 历层次和技术技能水平， 大力培养具有发展潜力的年