中小型医院人力资源管理现状与实践浅析.pdf

Hospital Management 医院管理 P.258 后处理要全面、 科学得多。 第三， 在风险控制环节， 医院管理者更应重点关注医院的系 统风险， 而不是强调个体因素， 从管理体制、 工作流程、 规章制 度、 职责界定等方面制定相应改进措施， 并在此基础上不断进行 分析评估， 持续改进。 第四， AS/NZS 4360:2004 提供了一个对于风险认定情 况、 分析情况、 评估过程、 应对策略的方法。 此标准的关键点在 于如何制定风险管理的方针、 计划， 正确找出风险所在， 制定相 应的预防措施。 管理部门应该确保制定出的措施在各个部门的各 个层次上得到理解、 贯彻和坚持执行。 通过对此标准的分析和研究并且运用到实际中去， 效果应该 是很好的。 可以很大程度地降低医院的风险， 会使整个管理过程 更有条理、 思路更清晰。 如果上述医院很好地进行风险管理的分 析， 制定相应的政策， 一定会减少很多不必要的麻烦， 能够解决 或者缓解门诊由于积压病人、 病人等待时间过长而产生的纠纷、 财政问题、 用人机制等很多棘手的问题。 另一方面， 此标准对于 中国的国情和一些实际的文化、 环境还是有一些不符合， 中国有 着很久远的历史， 有着自己根深蒂固的传统、 思想和自己的生活 方式， 以及复杂的人际关系， 如果生硬地完全套用本标准效果也 不会太好甚至会产生一些负面影响， 而且每家医院的具体情况也 是不同的， 所以对于此标准应该抱着结合实际国情及医院情况的 态度有选择地应用。 希望中国能够有一个适合自己国情的标准， 给大家提供合适的参考。 参考文献 1吴红,傅海蓉.现代医院风险管理J.中国医院,2006,10(1):68-69 2 姚 彬, 余 力 伟医 院 风 险 管 理 现 状 及 效 果 J . 现 代 医 院 管 理,2011,2(40):58-60 3张仲明.加强医疗风险管理， 确保医疗质量J.中华医院管理杂 志,1999,15(9):569-572 4余江,高加蓉,黄春基等.大型综合医院风险意识及风险管理现状调查 和需求分析J.重庆医学,2013,42(24):2929-2931 5Australian/New Zealand Standard, Risk Management, AS/ NZS 4360:2004 6陈文一,闫泰山,宫桂芳等 浅析医院风险的流程化管理J.中国医院 管理,2011,31(3):62-63 摘要：面对竞争激烈的医疗市场， 中小型医院对人力资源应 实施战略管理,包括保持医院高效运转、 获取优秀的人力资源、 员工能力开发、 建立管理机制等,并在管理者与一线医务人员之 间建立积极的沟通渠道， 优化医院人才结构， 推动医院健康稳 定发展。 关键词：中小型医院 人力资源管理 实践 随着我国卫生体制改革的逐渐深入， 中小型医院要面对竞争 激烈的医疗市场， 能否在优胜劣汰的竞争环境中有自己的立足之 地， 各项建设能否跟上时代步伐， 中小型医院必须从强化内涵建 设入手， 通过强素质、 严管理确立在竞争中的优势。 一、 中小型医院人力资源管理现状 经调查， 中小型医院受编制体制不同阶段改革的影响， 卫技 人员数量一直呈反复波动甚至减少的趋势。 大部分中小型医院 人员组成类型较多， 许多医院除有长期正式编制人员外， 还会向 社会招聘一定量医疗、 行管、 后勤等人员， 也有返聘本院退休医师 等。 人力资源管理部门常见的是按医、 药、 技类， 行政管理及后勤 类， 护理类人员分别落实不同部门进行管理。 二、 现今管理体制存在的较大矛盾 1.相对粗放的行政管理模式形成合力不足。管理部门缺乏正 确的人力资源及人力资源管理的观念， 虽然医务管理干部学历层 次大部分都在本科以上， 但是没有经过医务管理技术专业培训， 自身缺乏现代人力资源知识体系， 工作限于事务性。 在这种管理 模式下,每个部门都在管人， 但都是 “九龙治水” ， “公路警察各管 一段” ， 人力资源管理的功能较为分散， 各部门各想各的， 各说各 的， 各干各的， 没有形成 “一盘棋” 统筹， 对人力资源的开发利用 缺乏统一的调度。 如果各部门还存本位主义思想， 整体合作将遇 到更多的困难。 2.缺乏科学的绩效评估办法， 难以调动工作积极性。原本医 疗工作就存在种类繁多、 内容复杂、 考核标准和形式不容易掌握 的特点。 在大部分医院里， 多采用民主评议、 个人总结等对所属员 工进行笼统的评价考核， 有些中小型医院即使运用量化考核表， 中小型医院人力资源管理现状与实践浅析 沈国隽 武警浙江省边防总队医院 Hospital Management 医院管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.259 但是鉴定优秀、 良好、 称职、 不称职， 尚未有明确的说明与标准， 很大程度依赖于考核者的主观印象， 随意性强， 无法真正评估与 激励医务人员积极主动地开展工作。 3.与实际需要不相符合的人员编制规模影响专业队伍发展。 上级部门反复调整的编制体制政策， 对中小型医院人力资源管理 产生了较大负面影响。 特别是对专业技术队伍编制数量进行限制 甚至减少， 让初、 中级职称技术干部看不到上升的希望， 对人才 流动的影响很大。 同时， 职称评审终身制导致了职称任用能上不 能下， 缩小了上升渠道， 不利于竞争机制的开展。 三、 人力资源管理实践探索的思考 1. 多措并举， 积极加强人才队伍能力素质建设 （1） 立足长远做好规划。人力资源基础建设要根据医院发展 战略制订长远规划， 把握好五方面原则： 数量上控制总量， 避免 人员无序膨胀； 选人上严格把关， 保证人员个体素质； 保障上统 一待遇标准， 保证专业队伍的稳定； 用人上以才为先， 既可高职 低聘， 也可低职高聘； 队伍建设上优胜劣汰， 凡年度考核不合格或 违反合同规定， 即可终止合同， 保证了 人员的合理流动。 （2） 夯实基础提高素质。一是要形成符合医院实际的岗位技 能练兵制度， 通过小组讨论、 集体授课、 阶段考核等方法规范疾 病检查、 诊断、 治疗等基础知识， 提高个人素质。 二是与上级医院 形成双向会诊、 转诊机制， 开展各学科间的学术交流， 依托上级 医院技术力量发展自身医技能力。 （3） 权衡利弊引进人才。面向社会选拔引进学科带头人、 管 理专家等人员， 解决部分急需关键岗位的人才短缺问题， 引进人 才不能过多地注重其学历、 资历， 更重要的还是考察其医疗技术 与修养风度、 求职动机与志趣抱负、 团队意识与沟通能力、 逻辑 思维与应变能力、 以及适应医疗市场竞争的潜在价值。 （4） 畅通出口加强流动。在保持稳定的基础上， 可以考虑将评 聘分开， 把新老交替、 合理流动的路子走开， 采取 “一刀切、 又不 一刀切” 的办法， 将没有冲劲的老专家一刀切安排门诊与教学， 而 对年富力强的骨干要强化学科带头人聘任制， 保持中层骨干技术 队伍的稳定与冲劲， 既让知名度高、 学术造诣深、 科研经验丰富 的老专家发挥余热， 又给中青年干部成长铺开道路。 2.创新创优， 不断学习引用先进的管理理念和办法 （1） 整合管理资源。医院有必要成立人力资源科(室)或类似 领导小组， 实行高精尖人才与聘用人员进、 管、 出统管。 建立有利 于人才竞争、 人才成长、 人才发展的内部环境和外部环境， 做好 选人、 用人、 育人、 留人工作。 负责制定医院的人力资源发展规 划， 设计编制岗位， 合理配置人力资源。 定期分析全院人员情况， 合理调整工作岗位， 使人力资源管理与医院临床工作需要达到均 匀平衡适用的状态。 （2） 运用信息化管理。依托计算机管理信息平台， 逐步完善人 力资源管理信息系统， 从人员招聘、 聘用、 培训、 管理、 辞退等全 过程实现信息化管理， 进一步将医院现有的需要与人力资源信息 的系统链接， 实时为各系统提供实时的人力资源信息， 为院首长 决策提供科学详实的依据。 （3） 加强员工职业规划。医院要为每一位员工提供不断成长 和发挥个人潜力的机会， 其基本手段有: 依法为员工购买养老、 医 疗、 失业等保险， 按国家规定给予各种休假待遇， 满足员工工资奖 金基本经济需求， 争取职称晋升机会， 推荐参加国内外各种医疗专 业培训， 推荐上学或出国深造、 学成归来后优先录用等等。 3.健全制度， 努力培塑遵照法律和规章制度管理的习惯 （1） 学法用法， 结合实际完善管理制度。主要在 中华人民共 和国劳动法 、 中华人民共和国劳动合同法 、 中华人民共和 国劳动合同法实施条例 等法律框架内, 认真抓好 人才引进和 培养工作管理办法 、 职工聘任管理规定 等人力资源管理系 列制度的建立健全工作， 做到时时处处有章可循， 有据可依。 （2） 建立职责明确、 责权统一的岗位责任制度。针对重要岗 位职责人员， 由医院、 科室、 本人三方面签订聘用合同， 将双方权 利、 责任、 义务明确写入合同。 把选人用人的自主权放在科室， 谁 需求谁管理， 给予科室充分的用人自主权， 并赋予科主任岗位责 任压力， 又可以在数量上、 质量上把好关， 控制好人力成本。 （3） 建立公平合理、 竞争激励的薪酬体系。根据工作态度、 工 作能力和工作业绩拉开薪酬档次， 向关键岗位与优秀人才倾斜， 对于能力、 水平、 贡献突出的技术骨干， 还可给予专项经费资助。 充分肯定个人劳动价值， 稳定和吸引优秀人才， 使医院的薪酬对 内具有激励性， 对外具有竞争性。 （4） 建立科学、 公正、 公开的绩效考核制度。针对医生、 护士和 管理人员等不同类别和层次的人员， 确定不同的绩效考核内容和 指标。 根据医疗行业特点， 把不同岗位的责任、 技术劳动的复杂 和承担风险的程度、 工作量的大小等不同情况， 将管理要素、 技 术要素和责任要素一并纳入考核内容， 并把考核结果作为医务人 员晋升、 聘任、 培训、 教育以及薪酬分配等的依据， 切实调动医务 人员的工作积极性和挖掘他们的潜力。 分四个步骤： 一是围绕医 院的整体目标与方针， 制订绩效考评目标， 以指导绩效考评各个 环节的实施。 二是通过客观的分析对各个工作设立标准， 确立考 评的依据， 明确医务人员完成工作的具体要求， 利于医务人员对 绩效考评的监督。 三是检查医务人员的实际业绩， 并与工作标准 进行比较。 方法的选用、 度量角度的确定、 核查工作人员的素质 等因素决定着绩效考评的质量。 四是与医务人员共同讨论制定相 应的奖惩方案和下一步的改进计划， 使之扬长避短， 达到改善工 作业绩的目