中小企业组织模式选择及人员分类管理——基于网络组织的视角.pdf

奎翅童墅主旦盎查鎏歪垒2 Q ! Q 生兰旦量整箜2 兰z 塑 中小企业组织模式选择及人员分类管理 基于网络组织的视角 李庆军李晓沫赵欣 内容摘要在我国经济开始全面复苏的后金融危机时代。中小企业需要进行组织结构调 整与人力资源管理策略的重新设计。本文结合中小企业特点，从组织管理模式选择及相应的人 员管理策略展开论述。建议采用网络化的组织管理与人力资源配置模式以及相应的人员分类管 理策略。 关键词中小企业网络组织分类管理 一、后危机时代中小企业的战略任务 在“双松”财政货币政策、十大产业振兴规划等 一系列“保增长”政策措施调控下，我国经济已发生 明显变化。2 0 0 9 年G D P 逐季反弹，全年增长8 7 。 这显示了宏观经济的稳步复苏，我国已步入后金融 危机时代，内生经济动力将决定未来经济增长前景。 从微观层面看，处于后金融危机时代的企业面 临着三大挑战：第一，市场中的产品与服务需求在 总量上不断增加，某种情况下可能出现“井喷式”的 需求：第二，市场总需求的增加将伴随着竞争的加 剧，扩大内需、刺激消费等措施的实施使客户对产 品与服务的质量、价格提出更高要求：第三，金融危 机造成的市场需求大幅波动对企业的创新能力、应 变能力提出了新要求。 金融危机期间，实力强大的大企业逆势扩张， 将优质资源“抄底”收购，实力愈强：而中小企业由 于资本弱小，多采取收缩防御策略，差距愈大。面对 后金融危机时代三大挑战，中小企业人力资源管理 环节暴露出劳动力总量不足、核心人才比例偏低、 员工整体能力素质不高等问题，必须结合中小企业 特点积极解决应对。 趣H I N A 近现代经济史上的若干次经济危机都不同程 度地催生了新的宏观经济管理模式，产生了新的经 济理论。同理，经济环境的变化也要求各中小企业 进行管理创新，以新模式来组织和管理人力资源等 生产要素，以满足不断变化的市场需求。为成功应 对后金融危机时代三大挑战，中小企业需要进行组 织结构调整与人力资源管理策略的重新设计，本文 将从组织管理模式选择及相应的人员管理策略展 开论述。 二、后危机时代中小企业的组织模式选 择：网络组织模式 理论上，可以把企业看作一个资源投入产出系 统，一方面付出成本，寻找资源投入；另一方面产出 产品或服务，获得收益。企业可采用三种模式进行 资源配置：科层模式、市场模式、网络组织模式，各 有其特点与适用性。科屡模式组织边界清晰，以雇 佣关系为基础，将经营所需的人力资源等各类资源 纳入企业内部，采用行政命令的方式进行调配：市 场模式组织边界模糊，在产权明晰的基础上，允许 人才等生产要素自由流动，通过竞价方式达成交 易，进行资源配置；网络组织模式强调资源的互补 万方数据 主璺叁盔查婆歪垒2 Q ! Q 生三旦量整箜2 圣z 塑奎塑童壁 性，兼顾市场与科层制特点，可采用纳入企业内部、 行政命令调配，自由流动、竞价交易以及订立契约、 长期合作等多种资源配置模式，形式多样灵活。 网络组织源于日本的分包制。二次世界大战使 得需求剧烈变动，由于军需大幅增加，供应厂商无 法自行满足，便采用分包方式迅速扩张生产能力， 走出了一条利用企业外力量的捷径。现代分包制发 展成熟，企业利用价格分析工具，采用“市场价格倒 减”而不是“成本叠加”的原则来计算成本进行分 包，在专业化分工合作的大背景下，产生了规模经 济效益。分包制使参与者双赢，发包企业既可低成 本应对市场需求急剧波动，又能集中精力发展其核 心产品与服务，保持市场竞争优势；承包者( 包括企 业、个人) 能够利用分包关系获得订单，还能延伸触 角广泛获取市场信息、学习合作者的先进技术与管 理经验，以图后续发展。 分包制虽是日本企业所创制，并应用于现代大 企业管理实践，但其中包含了网络组织共同的资源 配置原则。随着市场环境的变化，组织形式日渐由 等级向网络转型，从中形成组织网络化的内在动 力。网络组织依据各种资源的不同属性，采用灵活 方式进行配置，且具有良好的可控性，适用于后金 融危机时代市场需求变化较快的宏观环境，对实力 弱小的中小企业进行组织与人力资源管理系统的 重新设计有重要借鉴作用。结合后金融危机时代中 小企业三大挑战，将网络组织在人力资源管理方面 的优势概括如下，见表l 。 第一。聚合人力资源。实现后金融危机时代的 快速扩张。网络组织伸缩迅速，能顺应市场需求的 急剧变化，当市场需求减少时，网络组织化整为零： 当市场需求增加时，网络组织集散为聚，灵活实用、 与市场经济的波动性相匹配。后危机期中小企业可 着眼于企业外部的劳动力资源，通过网络进行整 表1 三种组织模式的比较 组织模式 关键特征 科层模式市场模式网络模式 组织基础 雇佣关系产权归属资源互补 人力资源属性完全依赖完全独立相互依赖 资源配置方式权威命令竞价交易关系网络 灵活性 低高中 可控性高低 巾 适用环境高稳定高变化高变化 合，以迅速组织扩大生产，从容应对市场井喷需求。 第二，优化人才结构。提高后金融危机时代的 竞争实力。网络组织模式使中小企业通过内部行政 命令、竞价交易、契约合作等形式与各类销售精英、 研发人才相联系，能有效地把控客户需求，提高其 产品与服务的市场竞争力。网络组织模式允许中小 企业与其他个人展开合作，将效率较低的业务外 包，裁撤精简相应的人财物管理及辅助部门、岗位、 人员，提高整体运行效率。 第三。提高员工素质，谋求后金融危机时代的顺 势发展。网络组织模式允许中小企业将有限资源投 入最具市场竞争力的专业、产品与服务环节中，集中 力量培养和锻炼一批核心人才，开展产品创新、服务 创新、管理创新，以获得并维持中长期竞争优势。网 络组织还有利于中小企业通过派员，参与合作的方 式培养各类急需人才，夯实后续发展根基。 众多实例表明，网络组织在应对需求剧变、激 发创新变革、做大做强做长等方面已显示出特殊的 优势；网络模式是后金融危机时代中小企业顺应经 济回暖大势、提高竞争力、快速扩张的有效组织形 式，也是中小企业技术创新、管理创新的长久之策。 三、基于网络组织的人员分类管理方案 网络组织的管理手段丰富灵活，对应于中小企 业人力资源管理实践，应按人才资源的不同特点， 分别采用不同的人员管理策略，见表2 。 第一。核心人才资源内部化管理。核心人才资 源，是指市场难以直接提供，且拥有与企业核心竞 争力直接相关能力的人才。由于中小企业竞争战略 各异，其核心能力也有所不同，核心人才自然不拘 格。一般而言，核心人才涉及中小企业的高层管 理者、研发人员、高级工艺员、高级技工、重要销售 人员等。他们担负着危机后期中小企业管理方略制 定、产品服务创新与质量提高、管理成本降低等重 要任务。由于很难在市场上直接招聘到合适人选， 应主要采用内部化的人员管理策略。 在招聘雇佣方面，由于核心人才承扣着危机后 期顺势发展的重任以及从市场直接招募具有局限 性，应主要采用内部招聘、晋升的模式，要考察其经 历与能力以及对企业的忠诚度：条件适宜的少数核 心人才可实行外部招聘，要考察其才能与企业需求 越H I N A 万方数据 的匹配程度。后危机时代，应着重将具备应变能力、 市场把控能力、技术创新能力的人才委以重任，将 危机期间游离于市场的高层次人才以较低的成本 揽入内部。 在绩效考核方面，由于核心人才拥有与企业核 心竞争力相关的能力，应将企业战略目标、企业整 体层面业绩指标作为其绩效考核指标。绩效指标具 体为：市场占有率、成本降低率、技术创新等。鉴于 战略性、整体性指标均是中长期才能见效，应将此 类人员的考核周期相应延长。 在薪酬激励方面，让核心人才满意是原则，为 其经验、能力付薪，应适当提高他们的工资或保持 稳定，使之具有较强外部竞争性，防止人才外流、企 业核心竞争力丧失。其次，可选择共享股份等长期 激励措施，将其利益与企业利益牢牢捆绑在一起。 最后，后金融危机时代订单增加、事务繁忙，企业还 可提供食宿交通等方面福利，以利其专心工作。 第二。通用人才资源市场化管理。通用人才资 源，是指市场供给充足的各类人才。由于人口总量 大、教育蓬勃发展，劳动力市场供给充足，其中，受过 长期教育、从事专业性工作的，对企业有较大价值， 例如财会人员、营销人员、一线生产工人、一线服务 人员：而学历层次较低、负责事务性工作的，价值相 对较低，例如后勤、保卫等。通用人才负责中小企业 生产经营任务的实施环节，担负着各类管理职能与 日常事务。由于涉及人员广泛，关系到总人工成本的 升降及企业整体竞争力的高低。因此，在市场经济条 件下，应充分利用市场机制进行人员管理。 表2 人员分类管理策略及贡献 在招聘雇佣方面，由于通用人才的任务具有专 业性、程序性，市场供给充足，可采用社会招聘、高 校招聘等外部招聘方式，要考察其专业知识与执行 力：或者通过人力资源外包的形式，对其从业资格 进行把关，以任务为导向短期雇佣。后危机期的中 小企业，应充分利用金融危机所造成的劳动力买方 市场的有利形势，更多地采用人力资源外包等短 期、临时雇用形式，当雇佣期任务结束后，将相应人 员流动到企业之外，减轻负担。 在绩效考核方面，由于此类人员工作的常规 性，应采取传统的绩效考评办法，以工作态度、工作 行为、工作结果作为绩效考核指标。后危机期应减 少态度、行为类考评，增加结果类考评指标，例如某 计划完成率、被投诉次数等，以简化程序，提高效 率；还应配合雇佣期限缩短，将此类人员的考核周 期相应缩短。 在薪酬激励方面，以随行就市为原则，依照学 历、专业、绩效付薪。由于前期金融危机造成失业人 员增多，劳动力市场供给过剩，中小企业应利用这 一有利条件，比照市场工资水平适当降低此类人员 工资、减少福利，以降低总人工成本。 第三。特殊人才资源契约化管理。特殊人才资 源，是指独立存在于市场、不易内部化，且对企业经 营有一定( 某种情况下重大) 影响的人才。由于社会 化分工不断发展，专业知识积累完善，众多职业已 从政府与企事业单位中分离独立，出现了众多的个 体经营者与自由职业者，诸如专业设备的销售与维 护人员、特殊材料供应商、管理咨询顾问等，某些时 人才资源类别后危机时代管理策略 贡献 核心人才资源内部化管理 优化人员比例、提高人员 市场难以直接提内部简拔、人才引进：战略性 素质提高中小企业竞争 供与核心竞争指标。长期考核：以满意为原 力利于长期发展 力直接相关则，采用高薪，长期激励 通用人才资源 市场化管理 扩大人员总量。顺应后危 市场供给充足 市场招聘、人事外包；工作机时代扩大的市场需求： 结果指标，短期考评；以市优化人员结构提高整体 价值分大小 场薪资为准随绩效浮动 竞争力 特殊人才资源 契约化管理扩大人员总量顺应后危机 市场中独立存 订立契约、长期合作；严格 时代已扩大、提高的市场需 依合同考核：利润分配、固求；通过学习效应，提高员 在或很重要 赛报酬，互惠互利 工素质利于长期发展 H I N A 候还可能是中小企业的直接竞争对手。 特殊人才可能涉及中小企业的研发、工 艺、生产、销售及管理各环节，是后危机 时代中小企业快速伸缩产能、学习进步 的重要资源。由于特殊人才专业化程度 较高，且已获市场认可，不易被纳入企 业内部，但这些人才又对企业有定影 响，因此宜订立契约进行互惠合作。 在招聘雇佣方面，由于特殊人才拥 有独立的市场地位，应采取合作方式互 利互惠，要考察其客户资源的丰富程度 以及技术互补性。经济危机使得市场中 的信用受到冲击，中小企业应综合考虑 ( 下转第6 5 页) 万方数据 主旦厶盎查亟亚垒2 Q ! Q 主圣旦量篁箜2 三z 塑塞倒班窒 四、台湾大型企业集团调任制度的启示 综合台湾大型企业集团调任制度的特点以及 实施效果，可以发现，有两个最重要的维度在其中 起作用。第一个维度是“集团内部调任制度的统一 程度”，包括员工在集团公司内部调任前后待遇的 差异性程度以及集团母公司对调任的控制程度。当 调任前后公司间待遇差异较小的时候，员工不容易 产生因差异而不愿调任的行为，公司也好操作：同 时，集团公司如果对调任的控制程度高，便不容易 产生子公司的本位主义思想或人为障碍，人员在集 团内部的调任也较为畅通。第二个维度是“员工对 调任的选择权大小”，由案例中调任决策和人选可 以看出，主要以甄选或以员工意愿为中心的集团 ( 如统一、远东纺织) ，员工对调任的选择性大：反 之，以强迫和指派或以公司为中心的集团( 如中钢、 台塑) ，员工对调任的选择性小。 如何兼顾经济效益原则和伦理选择，使公司利 益和个人利益在调任过程中都得到保障，是台湾地 区大型企业集团的调任制度对国内企业的启示。对 于母公司对调任制度的控制程度高，员工对调任的 选择权小的企业集团而言( 如台塑、中钢集团) ，由 于调任体制僵硬，员工容易产生不满，需要提高员 工的选择权；对那些母公司对调任制度的控制程度 较小、员工对调任的选择权大的企业集团而言，也 较容易出现员工的不配合，在这种情况下，集团需 要加强制度力度，保证公司目标。而母公司控制程 度高，员工选择权也大的企业集团( 如统一、远东纺 织) 调任制度的实施效果较好，兼顾了企业和员工 利益，值得大陆企业集团学习参考。 参考文献： 1 张静宜：企业内调职问题之研究，台湾中正大学劳 动研究所硕士论文。2 0 0 0 年。 2 中国钢铁公司网站h t t p ：w w w C S C c o m M 。 3 统一企业网站h t t p ：w w w u n i p r e s i d e n t c o m t w 。 4 陈彦兰：策略性人力资源管理：台湾集团企业母子 公司人力资源系统相似程度之影响因素台商大陆子公 司之个案研究，台湾成功大学企研所，2 0 0 2 年。 5 中华徼信所企业股份有限公司：台湾地区集团企业 研究2 0 0 3 年。 6 远东纺织网站h t t p ：w w w f e t l c o r n t w 。 7 台塑公司网站，h t t p ：w