Z企业薪酬体系优化研究.pdf

Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.75 知识性员工来说， 持续性的专业成长是很重要的。 为了达到知识性员工发 展的基本要求， 公司需要为员工提供更多的外部培训机会和内部培训机 会， 对员工需要的技能和知识进行培训， 扩大员工的洞察力， 让员工具有创 新技能和头脑， 刺激员工分享自己的经验和知识。 4.薪酬管理和绩效考核对知识管理的影响 企业薪酬管理指的员工进行精神和物质方面的奖励， 绩效考核指的是 对员工知识共享和运用进行考核。 所以， 企业要联合使用薪酬管理和绩效考 核， 建立统一的绩效评估标准， 将员工对知识的应用、 员工工作中的表现有 机的联系起来， 促进员工之间对知识的交流和传播。 如果企业在薪酬制度和 绩效考核中对员工知识的获取和知识的交流给予奖励， 会使员工更加主动 的参与到知识管理中。 对企业进行薪酬管理和绩效考核的主要目的是为了增 强员工的积极性， 让员工可以积极的参与到知识的分析活动中， 达成明确的 战略目标。 另外， 合理的薪酬制度和绩效考核制度可以帮助企业留住人才， 避免优秀人才流失。 所以， 在进行知识管理时， 薪酬管理和绩效考核可以将 知识作用挖掘出来。 在进行人力资源管理时， 企业要将招聘工作、 人员配置 工作、 人员培训工作、 绩效考核工作、 薪酬管理工作作为一个整体， 从而全 面增强员工获取知识、 使用知识、 分享知识的积极性。 三、 知识管理对企业组织绩效的影响 1.知识管理对企业组织运营绩效产生的影响 一般情况下， 传统组织绩效主要包括运营指标、 财物指标和人力资源 衡量指标。 合理的知识管理可以提升企业的绩效， 并提高企业的竞争力。 所以， 利用知识管理有助于这三个指标的实现。 （1） 知识获取对组织绩效指标中人力资源质量有比较大的影响。 知识 作为人力资源资本， 员工知识水平高低对起在工作中岗位表现有比较大的 影响。 适应企业岗位的员工可以胜任组织工作， 并且可以促进岗位目标的 顺利实现。 与此同时， 企业员工有良好的知识水平会影响企业运营目标的 实现， 当企业拥有良好的内部知识和外部知识获取途径时， 有助于企业从 容的应对市场环境的变化。 （2） 知识应用对组织绩效的影响。 从知识理论基础的角度来看， 组织 知识和个人知识的价值主要表现在应用方面， 如果员工在工作过程中无法 应用学到的知识， 那么学习到的知识就没有价值。 在整个工作过程中， 知识 都发挥着重要的作用， 如果没有知识指导， 员工就不能将工作完成。 知识 管理的主要目的是为了让员工在工作过程中更好的运用学习到的知识， 从 而顺利的完成岗位目标。 （3） 知识共享对组织绩效的影响。 在工作过程中当员工遇到困难时， 就需要寻求其他人的帮助， 进而解决问题。 企业鼓励员工之间分析知识， 可以发现和利用内部员工所掌握的技能和知识， 鼓励员工去发现和解决问 题。 所以， 知识分享可以提升企业的组织运营效率。 于此同时， 知识分享可 以使企业员工在交换资源和知识的过程中集体学习， 提高企业的凝聚力。 所以， 知识管理通过获取知识、 分享知识和共享知识可以显著提升企业的 组织绩效。 2.知识管理对组织绩效创造性的影响 创新思想主要是在现有知识和新知识使用过程中产生的， 所以， 创新 是从新知识的获取、 新知识的使用、 新知识的整合三个阶段中产生的， 所 以， 企业的组织管理能力和创新能力紧密联系。 首先， 组织知识获取主要 来自内部员工外部市场， 可以帮助企业对目前的知识进行整合， 为企业提 供了获取新知识的能力。 将现有知识和新获取的知识进互动可以对企业的 知识库存进行更新， 并增强企业知识的深度和广度， 促进企业的创新。 其 次， 知识共享有利于独立的资源和知识进行新的组合， 帮助企业形成新的 产品， 改进生产工艺。 所以， 知识共享可以帮助企业员工互相学习， 提高公 司的创新效率和创新精神。 通过对知识进行组织和应用会降低团队和个人 犯错误的概率， 促进新产品的开发。 所有有效的知识管理可以在一定程度 上提升企业的创新效率。 3.人力资源管理对组织绩效造成的影响 本质上来说， 知识的获取、 共享和使用和人力资源管理有比较大的联 系， 如果人力企业缺乏合理性， 就无法将企业员工的知识潜能充分发挥出 来， 企业就丧失了创新的动力。 所以， 知识的生产和使用都离不开人。 人是 知识使用的主体， 为了可以对知识进行有效的运用， 需要充分带动人的主 观能动性和积极性。 企业可以利用培训、 招聘、 绩效考核、 薪酬管理等人力 资管理手段鼓励员工进行知识的使用和沟通， 使员工可以积极的参与到知 识创新中， 提高企业的组织绩效。 所以知识管理是人力资源管理对组织绩 效造成影响的重要变量。 综上所述， 知识管理是人力资源管理对组织绩效造成影响的主要因 素， 综合考虑了员工的行为和态度， 做好知识管理可以推进人力资源管理 对组织绩效管理的影响， 提高员工工作积极性， 增强企业的综合竞争力， 促进企业的可持续发展。 参考文献 1刘善仕,刘婷婷,刘向阳.人力资源管理系统、 创新能力与组织绩效关 系以高新技术企业为例J.科学学研究,2007(8):95-97 2 安 璐 , 邱 均 平.论 面 向 提 高 组 织 绩 效 的 知 识 管 理 J .情 报 科 学,2003(8):132-134 3刘帮成， 唐宁玉.基于知识管理的战略性人力资源管理实践与组织创 新机制J.科学进步与决策,2009(2):45-47 4高飞,王曦,徐巍.浅析人力资源管理模式转变提高人力资源管理人员 素质J.科技创新与应用,2013(7):264-264 作者介绍 张永强， 1982， 男， 河北沧州， 工程师， 本科， 现从事专业： 人力资源 管理。 摘要：近年来， 随着对薪酬作用的深入了解和研究， 我国许多企 业开始进行薪酬体系优化改革， 这其中有成功经验、 也有失败教训。 本文针对Z企业现行薪酬体系进行了解分析,明确存在的缺点和不足。 结合薪酬体系制定原则、 自助式薪酬体系理论等国内外薪酬优化理论 对Z企业薪酬体系完善提出建议， 以期加大薪酬体系对员工的激励效 应， 推动企业发展。 关键词：企业薪酬体系优化 员工 一、 引言 薪酬体系作为企业人力资本维系的关键手段， 其设计的科学与否会直 接关系到企业的生产力发展与经营状况。 调查显示， 多数员工认为,高薪酬 体现了企业领导层对自己工作努力程度和业绩的肯定,也反映了自己对企业 Z企业薪酬体系优化研究 张舒 中国海洋大学管理学院 Broad Discuss Community 博论社区 P.76 岗 位 级 差 职 称 正高副高中级助级 专家480360260180 主任师360360180120 主管师26018012080 责任师1801208060 一级师120806040 二级师80604020 表1 由调研取得 做出的贡献。 是以， 如何优化现有薪酬体系来适应企业的当下经营规模,有 效地提高员工工作积极性， 从而促进企业良好发展、 摆脱经营困境， 是本 次研究的中心， 也是我国企业应当重视的问题。 本文通过对Z企业薪酬体系进行调查分析， 对比地区行业的相同、 相 似企业和国家政策， 发掘问题所在， 提出相应的优化建议， 将薪酬优化理 论和实践相结合， 加深对薪酬在人力资源管理中角色的理解， 同时为该国 有企业的薪酬优化方案进行积极性的探讨和推进。 二、 薪酬体系概述 薪酬体系是指企业分配给员工的劳动报酬通常有固定工资和变动工 资组成， 其中固定工资是指以岗位内容为依据确定的相对不变的薪酬； 另 一部分为变动工资,也称作绩效工资， 是指根据员工业绩高低而浮动的薪 酬。 其中重视薪酬与绩效的联系由美国学者提出， 他们认为高水平薪酬并 与等同于高效的激励,个人绩效和企业业绩相互关联， 提高薪酬体系的灵活 度， 取代了以往单一僵化的薪酬制度， 同时激发了员工的工作积极性， 提高 单位生产力。 设计薪酬体系需谨慎遵循公平性原则， 即企业在设计薪酬体系之前, 保证薪酬体系的公平性。 企业内部员工之间对比， 以及企业之间员工对比 等都会使员工产生获得薪酬公平与否的想法。 此外， 还要依照竞争性原 则、 激励性原则设计薪酬体系， 保证薪酬的激励效应来留住人才。 三、 案例分析 Z企业实行岗位工资制和绩效工资制、 年薪制并用的薪酬体系。 本文 主要分析岗位工资， 分为七个等级， 由低到高分别是： 二级师、 一级师、 责 任师、 主管师、 主任师、 专家、 首席专家。 其中首席专家、 专家的评定由上级 单位的课题组来决定； 二级师到主任师的评定需根据员工工作业绩三年为 期一调级， 属于动态管理， 业绩突出的员工有机会提升岗位等级； 工作业 绩较差的员工即是评定上了较高的岗位等级， 也会被他人替换掉。 除此之 外， 岗位工资的级差还取决于职称的高低： 正高、 副高、 中级和助级职称。 其评定级差表如表1 （单位： 元） 。 四、 问题及建议 1.岗位工资级差过小 从表1数据可以看出， 除专家一级与其他等级有一定金额差距， 其他 等级的岗位级差都在100元以内。 而专家级别的评定是由上级单位直接任 命。 这样的设置容易削弱员工争取更高等级的积极性和动力。 如此， 员工 很难从相差不大的岗位等级中获得预期的认可与肯定。 2.调岗期限不灵活。工龄和岗位等级的调级期限均为三年， 时间没有 错开， 容易导致在三年期限内， 已经评定岗位级别的放松懈怠， 影响生产 力； 同时也会使其他员工难以一直保持较高的积极性和工作动力， 结果适 得其反。 3.奖金福利形式单一。奖金主要以每月和每年按照个人、 科室的工作 业绩为依据予以发放， 其他形式的奖金种类设定少且发放情况不常见。 员 工也需要惊喜， 单一发放形式和时间都会使员工产生激励疲惫和激励惰 性， 降低薪酬的激励效果。 福利基本只包括津贴补贴， 缺少非金钱形式的 激励形式。 根据马斯洛五层需求,Z企业在福利方面只满足了员工的生理 需求和安全需求。 事实上， 企业应该深入了解员工切实所需， “对症下药” 满足员工需要。 比如， 对于新入职的员工来说， 发展空间、 获得认可可能是 他们最渴望的； 中年员工由于孩子及家庭责任等因素， 可能更偏好可观的 经济福利或者房车补助； 而老年员工更关注退休之后的待遇和受重视度。 Z企业可以针对这些不同需求丰富福利形式， 增加员工外出学习充电等活 动， 组织员工参加职业技能认证考试， 发放油价补贴以及开展退休员工旅 游疗养等。 参考文献 1梁阜,贾瑞乾,李鑫.薪酬体系设计的新理念基于综合运用激励理 论的视角J.东岳论丛,2013(4) 2何宁.G公司薪酬体系优化研究D.广西大学,2012(5) 3李鹏,曾丽娜.优化企业薪酬管理的八个步骤J.中小企业管理与科 技,2012(18) 4MASLOWAH.A Theory of Human Motivation.Psychology Review.July,1943 作者介绍 张舒， 1994， 女， 汉族， 陕西榆林市人， 学生， 硕士， 中国海洋大学管理 学院学院企业管理专业， 研究方向： 战略管理。 摘要：人力资源作为企业发展的首要资源， 是其他资源得以配置 利用的前提条件。 人力资源的获得和价值的提升则有赖于企业的招聘 和培训机制。 本文就企业人力资源招聘和培训管理及其内在关系进行 了深入的分析探讨， 并尝试构建模型求解最优方案， 以进一步提高人 力资源管理水平， 推动企业经济的健康可持续发展。 关键词：人力资源 招聘 培训 博弈分析 一、 引言 随着时代的发展， 科学技术的不断革新， 人与人之间的关系已经不似 传统人事管理中那样简单。 现代化或战略性人力资源管理更多的是通过 现代化的科学方法， 对 “人” 这种具有潜在价值的资源进行合理的招聘、 培 训、 组织、 调配， 进而形成一个动态的人力资源管理循环链。 循环链中最不 能忽视的两个关键的元素便