大型国有企业人工成本管理体系构建--以A公司为例.pdf

经济管理63 w w w . g u a n l i g u a n c h a . c o m 管理观察 总第 5 2 8期 摘要：近年来，国有企业收入分配问题既是社会 舆论的热点问题也是企业内部制度改革的难点问题， 贯彻国家宏观收入分配政策，实现企业持续健康发展 是建立健全人工成本管理体系的根本出发点。A 公司在 创新人工成本分配方式，健全人工成本管理体系方面 进行了有益的尝试和探索。 关键词：人工成本管理 人工成本效率 党的十七届五中全会提出“要努力实现居民收入 增长和经济发展同步，劳动报酬增长和劳动生产率提 高同步”，即“两同步”；国家“十二五”规划提出“逐 步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报 酬在初次分配中的比重”，即“两提高”。党的十八 大报告中指出：调整国民收入分配格局，着力解决收 入分配差距较大问题，使发展成果更多更公平惠及全 体人民，朝着共同富裕方向稳步前进。 随着外部宏观经济形势的不断变化和国有企业制 度改革的持续深化，一方面要求通过国企提升资源配 置效率有效推动企业效益稳定增长，另一方面要求国 企通过构建和谐劳动关系确保企业持续健康发展。作 为国资委直接管理的大型国有企业，A 公司在如何创新 人工成本分配模式，发挥人工成本管理在优化企业资 源配置和促进和谐劳动关系中的作用，健全人工成本 管理体系方面进行了有益的尝试和探索。 一、人工成本管理理论基础 1. 人工成本定义 关于人工成本概念最早源于 1966 年日内瓦第十一 届国际劳动经济会议，会议议定人工成本是指雇主在 雇佣劳动力时产生的全部费用。 依照国资委关于对人工成本的范畴的界定，企业 人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务活动中所发 生的各项接和间接人工费用的总和，其范围包括工资总 额、 社会保险费用、 福利费用、 工会费用、 职工教育费用、 劳动保护费用、住房费用和其它人工成本等。 大型国有企业人工成本管理体系构建 以A 公司为例 王雪时 1 金 钢2 2. 人工成本管理相关理论概述 成本理论。一个观点是库拍和卡普兰提出的“成 本动因”理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种 独立或交互作用着的因素 ( 自变量 ) 合力驱动的结果， 因此企业成本会受到人为的主观因素的驱动，正因为人 具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成 本的一个重要因素。 另一个观点是成本的系统管理观念，将企业的成 本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企 业成本管理的对象、 内容、 方法进行全方位的分析研究。 为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不 能再局限于产品的生产 ( 制造 ) 过程，而是应该将视野 向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势 分析，以及产品的设计 ; 向后延伸到顾客的使用、维修 及处置。 因此这种建立在成本动因和系统管理基础上的成 本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思 路和有效举措。 公平理论与激励理论。亚当斯在 1965 年提出的公 平理论认为 : 只有公平的报酬，才能使职工感到满意和 起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对 值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、 和自己的过去比较。 波特和劳勒于 1968 年提出的激励理论认为：激励 是一个环环相扣的复杂管理过程。企业制定薪酬激励策 略时要注意绩效评价必须与期望的绩效目标紧密衔接， 基于绩效的回报一定要紧随已产生的绩效。同时，企业 要重视薪酬体系的公平性。员工对内在外在薪酬价值的 主观评价和对产生分配结果的过程的主观评价对激励 效果起着非常重要的影响。 关于人力资源投入效能分析。通过条件假设和逻 辑推导 , 建立企业人力、其它投入与产出之间的函数关 系计算公式 : Q=LK 1月上.indd 632014-1-26 15:02:57 经济管理64 管理观察 2 0 1 4年 1月上旬出版 其中，Q 代表人力资源投入的效益或产出 ;L 代表 人力资源投入；K 代表其它资源的投入；、 为参数； 然后 , 根据凯莱（GLORIA）咨询公司近十年企业人力 资源、其它资源投入和产出的有关数据代入函数关系 可确定参数 、。 设定 H= ，为人力资源对企业总的新价值贡 献的比例 , 通过它与企业总的新价值相乘 , 计算出人 力资源所创造的新价值 , 从而最终将人力、其它共同 创造的新价值分离出来 , 分别反映出人力资源、其它 资源对企业产出的贡献。假设在短期内 , 企业的效益 ( 或产出 ) 与人力资源的投入、其它资源的投入之间的 函数关系呈线性关系。根据凯莱公司统计的人力资源、 其它资源的投入和产出的数据计算出结果为：2000 年 以后 H 不断增长 , 且增长速度加快，可得出结果近年 来人力资源对于企业贡献价值比例正逐步提升，人力 资源对于企业的重要性也在不断提升，上述结论不仅 可以作为评价企业在经营过程中的人力资源状况 , 同 时也可以成为企业人工成本投入的依据。 二、A 公司人工成本管理面临的挑战 随着市场竞争的加剧，多层次的人才需求不断提 升，使 A 公司在收入分配方面出现很多问题，对于大 多数国有企业来说也是重点和难点问题。 1. 人工成本管理范围与企业多元化用工之间的矛 盾 原有人工成本管理范围包括合同制、劳务派遣等 人员费用的管理，目前企业发展中存在的用工形式多样 性，给公司人工成本管理带来了诸多挑战。由于紧密型 业务人员成本费用不在人工成本中管理，造成了人工 成本的列支转移，规避了人工成本与效益挂钩的约束， 开辟了人工成本之外的列支渠道，造成工效挂钩政策 的弱化和管理不规范，同时也影响了成本费用可比性 和真实性。紧密型外包人员群体与公司有着较为密切 的关系，但由于管理缺位，人工成本管理并未达到资 源分配效率的最大化，一定程度上也削弱了人工成本 工效挂钩的激励效果。 2. 人工成本资源分配方式与企业固有分配模式之 间的矛盾 作为国有大型企业，尤其是在省、地均设有分支 机构的企业来说，一般采取分级管理，即集团负责省级 单位管理，省级单位负责地市级单位管理，以往企业采 取的人工成本管理模式也采取集团 - 省 - 地市三级管理 模型，但由于人工成本资源的特殊性，出现了省级单位 截留人工成本资源未进行分配或未按照集团统一要求 地市进行分配，使人工成本资源未能直接渗透至地市， 一定程度上影响了集团人工成本分配的效率和有效性。 3. 人工成本挂钩总额与企业历史因素之间的矛盾 公司坚持效益决定分配的原则，人工成本的增长 决定于收入规模的扩大和效益的提升，但是不同地区 的企业由于地区经济环境、历史业绩等原因导致即使 内外部客观条件均可具有可比性的两家公司在人工成 本总额方面也存在较大差异。在既缺乏全面客观展现 企业人工成本资源的手段，又缺乏真实有效评价企业 人工成本投入产出依据的情况下，企业的历史因素将 影响人工成本挂钩办法的分配的有效性和科学性，不 利于企业长期持续健康的发展。 4. 人工成本过程管控与配套制度、流程不完善之 间的矛盾 企业在进行人工成本管理中往往偏重于两头，即 “如何分”和“分的结果”，但在人工成本过程管控中 缺乏行之有效的办法，具体表现在一是关注人工成本挂 钩办法或总量分配办法本身，而缺少与挂钩办法相配套 的措施，管理缺乏系统性和严密性；二是关注对分配 结果的分析，而缺乏定期的过程分析和监控；三是关 注对结果的处理和反馈，而缺少对过程的引导和预警； 四是关注通过系统提取数据和报表，而缺乏通过系统 进行系统的管控；五是管理过程中随意性较大，容易 受到人为因素干扰，缺少信息化、流程化的处理方案。 5. 人工成本总量分配与企业内部分配关系之间的 矛盾 很多国有企业在人工成本总量分配方面做得比较 好，但是，如果在内部分配上不下功夫，没有行之有 效的管理制度进行约束，没有与总量分配相匹配的细 化分配措施，会严重影响人工成本分配结果的有效性、 合理性、公平性，甚至挫伤员工的积极性。 三、A 公司人工成本管理体系构建 A 公司开展人工成本管理的目标是要在真实、全面 展现公司人工成本资源配置效率的基础上，拓宽人工 成本管理范围，创新人工成本总额分配模式，确保资 源有效渗透到市场前端，充分激发一线单位经营活力。 1. 拓宽人工成本管理范围 目前，无论是国资委文件规定，还是绝大部分中 央企业管理实践，人工成本管理范围仍是合同制员工、 劳务派遣等用工发生的相关费用。A 公司将在人工成本 费用之外费用中列支的外包费用纳入虚拟人工成本管 1月上.indd 642014-1-26 15:02:57 经济管理65 w w w . g u a n l i g u a n c h a . c o m 管理观察 总第 5 2 8期 理范畴，并按照人工成本管理模式进行统一管理、计 提和使用，实现了全集团合同制员工、劳务派遣人员、 紧密型业务外包员工成本费用的统计和管理，进一步 夯实了管理基础，提升了资源配置效率。 2. 创新人工成本决定机制，优化人工成本分配方 式 一是优化人工成本分配方式，实现资源直接渗透 至地市分公司。改变了传统意义上大企业、大集团分级 管理的方式，将原有集团 - 省分公司 - 地市分公司三级 挂钩分配方式调整为集团 - 地市分公司两级挂钩分配， 使人工成本资源直接渗透至基层单位，提升了人工成 本激励的针对性、有效性。 二是创新人工成本决定机制，完善人工成本挂钩 模型。建立以分公司收入增长额为主、利润预算完成率 适当调节的人工成本增量挂钩机制，鼓励在存量规模的 基础上多劳多得；同时， 建立行业收入利润率对标机制， 通过分公司收入利润率完成情况对人工成本增量进行 修正，引导分公司进一步缩小与行业标杆企业收入利 润率差距。 3. 建立人工成本评价体系，健全人工成本分配调 控机制 为全面展现公司内部人工成本资源配置情况，客 观评价各单位人工成本资源使用效率，公司探索建立 了人工成本评价体系。一是公司内部搭建统一、公允、 透明的评价体系，通过工资水平、劳动生产率和工资水 平与劳动生产率的匹配度三个维度进行评价，统一评 价语言、 评价内容和评价工具， 提高评价结果的可比性； 二是兼顾效率与公平， 将 “效率性评价” 和 “竞争力评价” 相结合，综合判定各单位人工成本资源投入的合理性； 三是内外部评价相结合。在公司各单位内部比较分析 的基础上，引入外部（行业或地区）标杆数据，修正 内部评价结果，使结果更具可比性；四是政策应用与自 我提升相结合。将评价结果应用于人工成本分配机制， 通过调整人工成本存量，并引导各分公司在对标分析 中自我提升。 4. 加强人工成本分析与预警，完善人工成本过程 管控机制 加强定期分专业、分层次、分用工类型的人工成 本的统计分析，实时掌握人工成本资源的使用方向；根 据月度生产经营及业绩的变化情况，按组织指导人工 成本预清算，及时监控下辖各单位人工成本使用情况， 对超发、超提人工成本提前预警、及时处理。对人工成 本管控不力的单位， 将通过警示、 通报等方式督促整改， 对情节严重的将追究所在单位相关负责人员责任。 5. 加速人工成本管理信息化进程，推进管理流程 化、系统化 在公司原有的人力资源管理系统 （E-HR） 的基础上， 进一步搭建了人工成本分析及管控平台，分人员类别、 组织架构、岗位职级定期提供各类人工成本数据的报表 及各类分析，并以此作为人工成本管理重要决策依据； 同时，通过在系统内置公司人工成本挂钩模型及与公 司企业资源管理系统（ERP）数据无缝衔接。 一方面定期抓取企业经营各项数据，在系统内自 动实现了各单位人工成本预算控制目标的计算过程； 另一方面，以计算的人工成本预算控制目标为基础， 自动实现了在财务系统上工资总额、五险一金等人工 成本费用的计提过程。 人工成本管理的流程化、 信息化， 排除了人工成本管理过程中的人为因素，提升了管理 效率。 四、结束语 A 公司人工成本管理中遇到的问题在大中型国有企 业中普遍存在，A 公司拓宽人工成本管理范围，建立评 价体系，并实现人工成本资源分配格局扁平化管理， 是一种积极的探索与尝试，从运行一年的情况来看， 也取得了较好的效果。 参考文献： 1 成岗 . 企业人工成本管理问题及对策研究分析；现 代商业 2013 年 6 期 2 李明伟 . 人工成本投入产出综合评价与影响