探讨煤炭企业职工培训存在的问题及其对策.pdf

ManagementtObserver 管理观察 总第 478 期 朱娟 1 袁玮 2 内部控制的有效实施是比亚迪发展 的保障 （ 1.南京信息工程大学经管院，江苏南京210044; 2 南京审计学院国审院，江苏南京211815） 摘要：BYD，以建立自己的梦想为目标，创造了一个又一个奇迹。 但就是这样一个 明星企业从云端跌回地面只用了两年， 目前面临着资金短缺等尴尬局面。 本文通过对 BYD 过去几年的财务报表的分析，对其内部控制方面存在的问题进行剖析，进而提出有 针对性改进对策。 关键词：比亚迪内部控制问题与改进 1.比亚迪 （ BYD）介绍 比亚迪股份有限公司 （ 以下简称 “ 比 亚迪”）创立于 1995 年，是一家香港上市 的高新技术民营企业。 目前，比亚迪在全 国范围内，已在北京、上海、广东等地共建 有九大生产基地，总面积将近 700 万平方 米，并在美国、欧洲、日本等地设有分公司 或办事处，现员工总数已超过 13 万人。 就 是这样一个总资产超过 600 亿人民币，拥 有 18 万就业人群的明星企业， 现在却举 步维艰，大量的资金短板等问题，造成比 亚迪 “ 大败局”。 基于作者对比亚迪（ 2010-2011 各季 度）财务报告的分析，得到如图表 1 所示 的财务比率。 从表 1 可以看出：近年来，比亚迪公 司盈利能力大度下滑，是什么原因导致如 此局面呢？ 本文对其内部控制方面存在的 问题进行了如下剖析，进而提出有针对性 改进对策。 2.比亚迪公司在内部控制方面存在的 问题分析 2.1 发展战略制定与实施的错误比 亚迪衰落的根源 回顾比亚迪近年来的发展概况，其兴 衰历程证实了企业衰败的根源在于发展 战略制定与实施的错误。 主要表现如下： 2.1.1 大量资金投入新能源领域，引发 资本泡沫 自 1995 年以来， 王传福率领比亚迪 在电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式 发展。 令人吃惊的是，比亚迪在传统车销 售如日中天之后掉头直转，将发展中心转 向新能源领域，制定并实施了全新的发展 战略，例如：制定 “ 硅铁战略” （ 大规模应用 铁和硅，实现人类能源战略的彻底改变）； 进入太阳能领域等。 然而，新能源至今仍 是一个泡沫概念， 政府对此亦是观望态 度，政府并不会在事态不明朗的情况下贸 然大力进行基础设施投资。 目前为止，新 能源领域投资已高达数十亿人民币，高昂 的投入损耗了比亚迪的财务健康系数。 2.1.2 忽视传统车业，造成利润严重下 滑 由于新能源投资巨大，比亚迪被迫停 止了对传统汽车研发的投入，而旧款车型 无法适应新的需求， 再加上质量问题，比 亚迪销售业绩一落千丈，营业收入大幅降 低。 另外王传福并未对资金短缺有所警 惕，相反进行了大笔收购：买下了日本荻 原模具工厂； 购买马自达 2000 年所淘汰 的发动机生产线及知识产权；参股西藏矿 业等。 受此拖累，比亚迪 C 网等项目均不 了了之，也加剧了利润下滑。 由表 1 可以 看出，比亚迪 2011 年第三季度财报爆出， 净利润增长率对 2010 年第三季度净利润 环比下降了 85.50%。 2.2 公司治理结构的混乱， 加速企业 衰败 公司治理结构是指公司内部的制度 安排，包括股东大会、董事会、监事会、经 理层和企业内部各层级机构的设置，权利 和职责的分配等。 从比亚迪大规模裁员来看， “ 比亚迪 模式”已遇到瓶颈。 内部治理结构方面的 问题存在于以下几个方面： 2.2.1 治理结构混乱，质量问题祸从此 处 王传福作为比亚迪的创始人一 股独大。 王传福推崇 “ 技术为王”，这本应 出贡献的技术人才；要对企业技术专家和 有突出贡献技术人才实行中长期股权激 励，并建立与之相适应的绩效考核评价制 度。 三是要实施环境激励，要在发表论文、 申报专利、参加科技奖项评选，提供政策 支持，营造浓厚的学术氛围；要严格各类 激励项目的评审程序， 完善评定指标、强 化公众监督， 充分体现评审工作的公正、 公平、透明；要营造平等竞争的工作环境、 沟通良好的工作风气，增强人才实现自身 价值的自豪感、得到社会认可和尊重的成 就感。 其次，要构建人才保障机制，不断探 索实施灵活的保障制度，一是实施福利保 障，要建立法定保险、免费工作餐、交通津 贴 （ 公车改革）、廉租房租赁、商业保险等 福利制度。 二是要实施情感保障，每逢春 节、中秋节等传统节日，召开各方面专家 及其家属参加的座谈会，听取意见，改进 工作， 增加各类人才的归属感和凝聚力； 建立起领导干部与人才联系交流制度，联 络感情，沟通信息，及时帮助他们解决思 想、工作、生活中的问题，解除他们的后顾 之忧。 三是建立人才健康保健制度，定期 给他们进行身体健康状况检查，组织他们 外出休假疗养。 3.结束语 A 企业通过建立技术人才管理体系， 不断完善人才工作机制，不仅为企业留住 了人才，也为企业又好又快发展提供智力 支持和保证。 2011 年，A 企业实现工业总 产值 885 亿元，同比增长 18.5%；工业增 加值 155 亿元，同比增长 14.2%；销售收 入 919 亿元，同比增长 20.8%；实现税金 18.4 亿元、利润 9 亿元，出口总量连续两 年位居全国同行业首位， 职工收入增长 13.64%。 作者简介： 赵英军，硕士研究生，高级经济师，辽宁省 本钢集团人力资源部副部长、本钢集团人才开 发研究中心经理。 71 管理观察 2012 年 8 月中旬刊 催生一套良性的管理机制，但疯狂的输血 却使比亚迪步伐紊乱。 研发工程师向王传 福游说产品或技术 “ 钱途”无量，或能降低 成本，一旦成功，王便令其领头成立工厂 事业部。 这种技术项目经理制的增长模式 多数依赖于王本人的判断力，因而往往缺 乏科学中立的评估， 从而导致机构重叠、 职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低 下。 为了寻求内部过关，零部件厂长多会 请品质处和工程院同事们以团队建设的 名义参加各种饭局、KTV 等，在 “ 一母同 生”的情况下，改善品质几成空话，质量问 题祸从此出。 如今，从比亚迪大规模裁员 来看， “ 比亚迪模式”已遇到瓶颈，这一情 况已经反映在财务报告中，近年来比亚迪 利润大幅下滑。 2.2.2 实行非独立核算， 内部监督形 同虚设 比亚迪并未进行独立核算，而采取了 报账制。 非独立核算的特点是：一般由上 级拔给一定数额的周转金， 从事业务活 动，一切收入全面上缴，所有支出向上级 报销，本身不单独计算盈亏，只记录和计 算几个主要指标，进行简易核算。 这一模 式促使各事业部缺少竞争、 缺乏科学决 策、内部监督形同虚设，官僚主义和形式 主义亦正腐蚀着当初那个富有创业激情 的比亚迪，这些后果也阻碍了企业发展战 略的实施。 通过以上对比亚迪治理结构的分析 可以看到：这样的运行机制是不可能进行 科学的经营管理决策，也不可能有防范企 业经营风险的能力，必然导致企业经营失 败。 2.3 人力资源质量偏低比亚迪衰落 的重要原因 就生产而言，比亚迪汽车管理依然是 原始的 “ 人海战术”。 时至今日，比亚迪仍 缺乏一流的质量管控工程师，一些重要的 岗位均由毕业不久的年轻人担任。 一个笑 话称在比亚迪跟研发有关系的员工超过 1.7 万人。 但其中相当一部分真的可能连 研发是什么都不知道。 此外，比亚迪专注 于逆向研发， 在抄袭的道路上越走越远。 而研发能力的衰弱造成了严重的后果。 如：经销商交完保证金后，比亚迪并未按 时发布新款车型，而用旧款顶替，再加上 质量不过关，产销目标未能如愿，经销商 一再亏损，从而经销商大面积退网事件火 速爆发。 人力资源过剩、结构不合理、开发 机制不健全，导致了企业发展战略难以实 现。 3. 基于内部控制视角的比亚迪改进 对策 内部控制制度是企业为了保护经济 资源的安全和完整，确保会计信息和其他 有关信息资料的正确性和可靠性，规定各 职能部门之间在经营业务活动方面的联 系、 操作方法和程序。 正如查理 芒格所 言，时下困兽般的比亚迪显然需要一场大 的变革。 从上述问题出发，基于内部控制 角度，笔者认为比亚迪可以从以下方面进 行改革： 3.1 调整发展战略， 平衡好发展传统 型汽车和新能源汽车之间的关系，回归传 统车业务 市场竞争是残酷的，市场竞争环境也 是瞬息万变的，过于激烈的发展战略使企 业脱离实际能力或偏离主业，导致企业过 度扩张，甚至经营失败。 企业高层管理者 只有在对企业自身的现实状况和未来趋 势进行综合分析和科学预测的基础上，制 定并实施适应企业可持续发展的战略，才 能避免经营失败。 对于比亚迪来说，在一 定程度上资源有限，所以公司的发展路径 非常重要。 比亚迪作为一家高成长性企 业，并没有专注在一个行业，而是精力过 于分散，盲目发展，发展战略实施不到位， 丧失了一些发展机遇与动力。 比亚迪的战 略到了需要调整的时候，比亚迪需要考量 的怎样在有限的资源里面平衡好发展传 统型汽车和新能源汽车之间的关系，毕竟 新能源汽车的量产化还有一段距离，目前 而言还是泡沫，所以在当下，回归传统车 业务才是明智之举。 3.2 调整治理结构，加强内部监督 比亚迪治理结构、 权责分配不合理、 实行非独立核算，造成了机构重叠、职能 交叉或缺失、 运行效率低下等严重后果。 比亚迪应将调整治理结构、加强内部控制 作为当务之急：在资金管理过程中，应合 理设置职能部门， 明确各部门的职责，各 司其职， 建立财务控制和职能分离体系。 充分考虑不兼容职务和相互分离的制衡 要求。 各部门、各岗位形成相互制约、相互 监督的格局， 可采用事业部制的组织结 构，即每个事业部都是一个 “ 公司”均需自 负盈亏，并进行优胜劣汰，强者愈强，弱者 淘汰。 另外企业还应当建立严格的审批手 续，授权批准制度，以减少某些不必要的 开支。 明确审批人对资金业务的授权批准 方式、权限、程序、责任和相关控制措施， 规定经办人办理资金业务的职责范围和 工作要求。 3.3 提升员工素质， 注重自主研发能 力 不合理的人力资源激励约束制度、不 完善的关键岗位人员管理，可能导致人才 流失、经营效率低下等问题，因而高素质 的企业队伍是企业最重要的竞争因素，比 亚迪已在此方面吃了亏。 因而提升员工素 质迫在眉睫。 人不在多而在精，比亚迪应 舍弃 “ 人海战术”，加大人才引进力度、削 减职能部门、淘汰不合格的员工，并建立 一套员工考核激励机制，在激励员工自主 学习、研发的同时，在员工培训方面也应 投入相应的资金，为员工提供良好的外部 环境。 此外，创新是企业的灵魂，比亚迪也 应避免在逆向抄袭的道路上越走越远，加 强自主研发能力才是明智之选。 3.4 实施独立核算，控制好现金流量 比亚迪要控制好自己手中的现金流 量。 手中有点钱后不能一味地投入新能源 产业，这样会导致资本储备成问题。 像欧 美企业：微软、苹果、谷歌，在经济寒潮时 以现金为王，做到 “ 手中有粮、心中不慌”。 比如：微软 350 亿美元，苹果 400 亿美元， 谷歌为 350 亿美元。 比亚迪手中现金极 少，三角债重复出现，对企业的成长十分 不利，所以比亚迪要增加现金储备。 内部控制的有效实施是比亚迪发展 的保障，没有最好，只有更好。 参考文献： 1 比亚迪大败局：王传福到底犯下了多少错 误，环球企业家，2011 （ 20）：114 2 比亚迪的计划经济阴影，中国经济周刊， 2011 （ 36）：4 3 2008 年2011 年比亚迪股