大型国有企业全员绩效管理体系构建.pdf

Performance & Compensation 绩效 薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.61 仅是领导层和人事管理部门的事， 而是关系职工切身利益和全 局工作的大事。 单位以往的绩效管理制度已经不能满足单位的日 益发展， 开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持， 从而 调动员工对绩效管理改革的积极性， 踊跃参加单位的绩效工资 管理， 使管理改革合理的进行。 2.夯实基础， 做好考核前的基础工作。一是科学制定考核 制度。 细化分类考核内容， 根据管理人员、 专业技术人员和工勤 人员三类岗位的特点， 实行分类考核， 不同的岗位制定相应的考 核内容； 重点考核工作业绩， 考核结果要能反映员工工作能力的 强弱、 完成工作数量和质量的好坏。 二是科学设置业绩指标体 系。 结合三类岗位的职责、 内容， 完善岗位说明书， 明确细化工 作标准， 采用定量为主、 定性为辅的考核方法， 对思想政治、 工 作表现等主观性内容设置定性考核标准， 对工作业绩等客观性 内容实行量化考核， 设置关键业绩指标和评分标准， 关键业绩指 标应以事实材料为依据， 通过量化考核评价标准， 力争使考核结 果更加客观、 公正。 三是实行全方位考核。 采取年终考核与平时 考核相结合、 个人自评与领导考核、 群众互评相结合的全方位考 核。 考核周期可根据工作实际确定为年、 半年、 季度或月度， 将 平时的考核情况纳入职工年度总体考核结果。 考核评分者的选 取应与职工绩效具有相关性， 根据评分者的职级不同， 确定相应 的考核评价权重， 力争使考核能从不同层面真实地反映实际工 作绩效。 3.注重实效， 灵活利用考核结果反馈。一是重视绩效沟通和 反馈。 绩效考核是一个互动过程， 考核人与被考核人只有进行充 分的沟通与交流， 及时发现工作中出现的问题， 及时纠正问题并 改进绩效， 才能提高工作绩效， 促进职工的全面发展。 绩效沟通 时机， 应根据绩效考核的周期确定。 二是合理利用考核结果。 绩 效考核结果应充分发挥激励功能， 应与绩效工资、 职务晋升、 教 育培训和福利待遇挂钩， 充分发挥绩效考核激励导向作用。 建立科学、 合理的事业单位绩效考核制度， 是推进事业单位 分类改革的一项重要内容， 也是加强和规范事业单位人事管理工 作的一项核心工作。 只有结合事业单位自身特点、 职能任务、 人 员结构和工作实际， 切实深入、 细致地做好绩效考核工作， 才能 提高人力资源管理水平， 充分发挥绩效考核在人力资源管理中 的重要作用。 大型国有企业全员绩效管理体系构建 张行 国网南京供电公司 摘要：本文基于大型国有企业全员绩效管理的实践， 提炼出 全员绩效管理的构建原则， 并从分类考核指标构建、 考核结果运 用和制度保障三个层面深入阐述了 全员绩效管理体系的构建方 法。 通过对绩效管理体系的评估和改进， 形成企业全员绩效管理 的闭环系统。 关键词：大型国有企业 全员绩效管理 体系构建 完善的全员绩效管理体系有利于提升公司的精益化管理水 平。 科学规范的全员绩效管理体系可以强化绩效管理的可控在 控。 大型国有企业的全员绩效管理体系应通过对公司战略目标 和重点工作的层层分解， 构建全面覆盖、 上下衔接、 统一规范的 绩效考核管理体系， 提升企业整体经营业绩和管理水平， 实现企 业与员工的共同发展。 一、 全员绩效管理体系的构建原则 第一， 以企业发展战略为引领， 做好绩效考核体系及指标构 建的顶层设计。 通过对顶层战略目标的分析， 采用目标分解法、 平衡计分卡， 提炼覆盖公司核心业务流程、 体现公司效率效益的 业绩指标， 形成公司较为丰富的考核指标库。 第二， 以量化考核标准、 强化责任主体的原则， 抓好绩效管 理的过程控制。 坚持持续提升、 不断超越的理念， 细化和量化各 专业业绩指标的考评标准， 在实现基础目标的前提下， 对不同的 完成值给予不同的评价分， 鼓励业绩提升。 第三， 以科学规范， 突出量化考核的原则， 强化绩效管理的 末端治理。 将公司领导的绩效考核与所在单位业绩考核一并开 展， 通过建立绩效看板， 实施业绩监控， 预警干部管理。 第四， 依托绩效管理信息平台， 构建规范高效的绩效管理工 作体系。 建设了公司统一的绩效管理信息平台， 实现员工业绩积 分的信息化管理， 管理过程覆盖所有核心工种， 并对员工积分适 时展示， 促进集约化管理水平的不断提升。 二、 全员绩效管理体系构建 1 公司领导绩效考核指标构建和量化考核 Performance & Compensation 绩效 薪酬 P.62 2.管理机关绩效考核 在公司部门层面根据职责分工， 对关键指标进行分解， 按责任指 标、 系统管理指标、 共性指标三个大类， 形成覆盖各部门的指标体系。 对 员工在能力提升、 创新创效、 荣誉获得等方面的表现， 提炼可衡量的具 体指标， 形成正向激励的指标库。 3.一线员工量化考核 一线员工考核采用 “工作积分制” ， 积分范围覆盖一线 员工的日常专业性工作、 事务性工作、 行为规范性要求等， 通过赋予各标准项一定分值， 正向负向进行考核激励。 4.绩效考核结果运用 多渠道运用好员工的绩效考核结果和业绩积分， 与人 员配置、 人才选拔、 职称评定、 技能鉴定、 教育培训、 评优 评先等进行挂钩。 将绩效考核结果作为员工职务、 职称或 技能等级晋级的依据， 与员工职业发展通道挂钩。 5.制度保障 应制定绩效管理的系列办法和制度， 各下属单位在此基 础上结合具体情况建立本单位绩效管理制度体系， 并报总公司 审核同意。 同时， 为促进全员绩效管理工作的顺利开展， 应逐 级就相关制度进行了 全面的宣贯和培训， 让员工充分认识全员 绩效管理的目的和意义。 三、 评估与改进 第一， 员工对全员绩效管理办法的认可程度调查。 采 取问卷调查、 绩效面谈等方式， 了解员工对评价内容与方 法的掌握程度、 对全员绩效管理实施过程和考核结果的认 同程度等。 第二， 开展基层单位全员绩效管理工作评价。 按照全员 绩效管理工作考核办法， 通过现场检查的方式开展评价工 作， 检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善， 量化考核对员工的覆盖程度， 指标体系的量化程度、 合理性 和是否对工作内容的全覆盖。 第三， 员工工作态度的变化。 从员工的出勤率、 承担 工作任务的主动性、 工作完成质量等方面进行对比。 第四， 信息系统运行分析。 通过信息系统的统计分析 手段， 了解各单位全员绩效管理工作实施情况、 绩效管理 流程的运行和实施过程管控的情况。 四、 总结与思考 第一， 量化指标体系有待进一步完善。 绩效指标体系 中体现工作过程的量化指标需不断进行丰富和提炼， 考评 标准要遵循先进合理的原则， 反映出在正常的生产技术组 织条件下， 员工中少部分人可以超过、 大部分人经过努力可 以接近或达到的水平。 第二， 各单位 （部门） 之间绩效管理推进工作存在不平 衡现象， 部门和绩效经理人绩效管理实施主体作用仍有待 进一步发挥， 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有 待进一步提高。 第三， 全员绩效管理系统应与全员绩效管理的实际工 作流程相融合。 指标 编制下达 公司战略 重点工作 经营效益指标、核心业务指标 运营管理指标、辅助监控指标 月度 监控预警 绩效看板 过程监控 预警干部管理 年度 考核定级 省公司地市级单位及其 主要领导 副职领导及县 公司领导 岗位：工种 一、工作任务指标（作业项） 积分系数工作评价要项评价积分标准工作质量评价（扣分情况） 110.00 28.00 36.00 44.00 52.00 二、工作任务指标（非作业项） 积分系数工作评价要项评价积分标准工作质量评价（扣分情况） 11.00工