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,附件四 中华咨询人力资源管理咨询方法论及工具模型,人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统,目录,企业战略,组织架构,生产经营,制度与流程,人力资源,人力资源管理是现代企业管理体系的重要环节，是提升企业价值的基础,中华咨询的人力资本整合模型包括人力资源管理的各个方面内容,人力资源管理信息系统,人力资源管理信息系统,人力资源管理信息系统,人力资源管理信息系统,中华咨询的人力资本整合模型将人力资源管理各个方面集成一个有机的系统，互相牵制但能相互促进,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源战略,人力资源规划,员工发展,薪酬管理,绩效管理,人力资源管理,工作分析,确定组织结构 确定岗位及编制 撰写岗位说明书 评估岗位价值,制定薪酬管理政策 确定薪酬结构 确定薪酬水平 进行薪酬调整,制定绩效考核办法 实施绩效考核,培训管理,人力资源管理 信息系统,制定培训计划 实施培训 进行培训评估,建立并实施人力资 源管理信息系统,根据企业经营发展战略制定人力资源发展战略,制定人力资源供求滚动规划 制定核心人才发展规划 制定专业技术发展规划,进行外部招聘和内部竞聘 制定员工职业生涯发展规划 建立胜任力模型并进行运用,中华咨询的人力资本整合模型的主要内容,人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统,目录,企业,经营战略,经营计划,人力资源战略,薪酬制度,目标体系：建立整体目标,实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责,支撑体系：构架文化理念和行为规范,激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效,人力资源战略是一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划,人力资本 整合模型,内外部环境分析,外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 SWOT分析 企业内部资源 企业战略与企业文化 员工期望,战略制定,确定战略与目标 战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益,人力资源战略的制定程序,吸引式战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本 相互间为单纯利益交换关系,投资式战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是种投资,参与式战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助 注重团队建设、自我管理和授权管理 注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等,人力资源战略,人力资源战略的形式主要可分为吸引战略、投资战略和参与战略,基本经营战略,低成本战略,人力资源战略,文化战略,基本特点,差异化战略,精细化战略,吸引式战略,投资式战略,参与式战略,官僚式 企业文化,发展式 企业文化,家族式 企业文化,集权式管理，生产技术较稳定，市场较成熟 企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制,以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定风险,产品的优秀品质依赖于员工的主动参与 重视培养员工的归属感和合作参与，授权员工参与决策,人力资源战略必须与企业战略以及企业文化相匹配,集权式战略,集中控制人事的管理； 强调秩序和一致性； 硬性的内部任免制度； 重视操作与监督； 人力资源管理的基础是奖惩与协议； 重视规范的组织结构与方法,发展式战略,注重发展个人与团队； 尽量从内部招募； 大规模的发展和培训计划； 运用“内在激励”多于“外在激励”； 优先考虑企业的总体发展； 强调企业的整体文化； 重视绩效管理,任务式战略,非常注重绩效管理； 强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查 注重物质奖励； 同时进行企业内部和外部的招聘 开展正规的技能培训； 有正规程序处理劳动关系和问题 重视战略事业单位的组织文化,转型式战略,企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； 以裁员调整员工队伍结构，缩减开支 从外部招聘骨干人员； 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”； 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制,人力资源战略可分为集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略,人力资源规划（HRP）是以企业发展战略为导向，根据企业未来的任务和环境的变化，对人力资源这一生产要素进行资源配置的过程。它是人力资源管理功能中最具战略性和主动性的部分，其目的是为了实现员工个人和企业整体的利益，最有效地提高人力资源的使用效率，进而保证企业战略目标的实现。,人力资源规划的含义和目的,理念,职能和制度,人员,技术,Mental map,Policy & Procedure,People,Technology,使命与目标 价值观,关键成功因素 重大举措,管理政策 管理职责,管理流程,供给 需求,动态平衡措施,信息平台,人力资源规划四层次模型,组织优势 发展优势 制度优势 管理优势 人才优势 品牌优势,人力资源优势,观念认识劣势 专业技术劣势 专业结构劣势 知识技能劣势 管理体系劣势,人力资源劣势,国家政策 竞争对手,人力资源环境机遇,国内竞争者 国外竞争者 人力资源市场,人力资源环境挑战,人力资源规划首先要对人力资源现状与发展战略的差距进行全面分析, 人力资源的使命, 人力资源的目标,Organization Competence Management Culture, 公司核心价值观,人力资源战略,人力资源规划的第二步要确定企业人力资源战略,Organization Competence Management Culture,人力资源战略,1st year 2nd year 3rd year 4th year 5th year,人力资源规划目标,分解,Year Target,人力资源规划的第三步是确定企业年度人力资源规划目标,各业务板块的人员需求和供给分析 核心专业的人员需求和供给分析 岗位设置对人员需求的影响分析 企业产业链整体人员需求和供给结 构分析,人力资源规划的第四步是明确与战略要求相匹配的人员需求与供给,供求滚动规划,专业发展规划,核心人才发展计划,核心管理人才规划 科研技术人才规划 高级技能人才规划,岗位设置年度规划 人员内部配置规划 人才引进年度规划,核心专业人才发展规划 专业梯队建设规划 专业发展趋势分析,人力资源规划的第五步是确定并落实保障战略实现的供求动态平衡措施,公司战略规划,未来五年主要 专业队伍发展规模,下一年度组织 机构和编制预测,分析年度人力 资源状况,审批程序,规划执行,规划半年调整,进入下一年度 滚动规划周期,人力资源规划的工作流程供求滚动规划,公司战略规划,确定战略要求下 各高级岗位胜任力模型,高级岗位胜任力 特征,各高级岗位胜任力 特征等级,对照评估高级人才 现状和差距,根据差距制定五年内 开发规划,高级人才年度 分析报告,高级人才 规划个人档案,高级人才年度 规划报告,规划实施年度跟踪,高级人才规划 年度执行分析报告,进入下一年度 规划,人力资源规划的工作流程核心管理人才规划,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,科研技术人才 设计与分布表,确定科研技术 人才分布和结构,编制整体 发展规划,入围人选 评估分析,入围人选确定,制定选拨标准,科研技术人才 现状评估报告,科研技术人才 规划报告,科研技术人才名单,科研技术人才选拨评估标准,人力资源规划的工作流程科研技术人才规划,成立人才工作小组,确定专业发展 知识技能标准,评估专业 队伍状况,编制专业 发展规划,监督专业规划 执行情况,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,人力资源规划的工作流程专业发展规划,人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统,目录,为制定考核程序及方法提供依据,工作分析的主要目的,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,使工作分配更具科学性，系统性,使招聘工作有据可依，规范运作,工作分析的主要目的,工作分析体系是人力资源管理的基础和重要环节,战略目标,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市 场,营 销,网 络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客 服,新 产 品,组织设计,定岗,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,定岗是将公司的战略目标、管理模式落实到岗位的过程,公司战略规划,业务流程设计,母子公司控制模式 及业务边界设定,组织架构设计,部门职责界定,设置关键岗位,根据关键岗位设置 辅助岗位和支持岗位,根据流程调整岗位,定岗的操作程序,公司战略规划及 年度业务目标,确定业务人员 财务指标,确定职能部门 人员数量,确定业务人员数量,确定管理人员数量,确定员工总数,按照部门职责 分配员工,根据战略、流程 变化调整编制,定编定员的操作程序,示例：人力资源部工作关系图,通过工作关系分析，明确不同部门、统一部门不同岗位之间的管理和业务关系,职位说明书主要内容,基本资料 职位名称 直接上级职位 所属部门 岗薪级别 辖员 定员人数,任职资格 学历学位 专业要求 工作经历 知识要求 能力要求 个性要求 素质要求 年龄要求,工作描述 工作职责介绍 工作职责 工作关系描述,工作环境 工作场所 工作的时间特征 工作环境的舒适程度 工作的均衡性,职位说明书界定了不同岗位的职责、任职要求及工作环境等,职位说明书示例：人力资源部总经理,25,中华咨询在综合分析各类岗位价值评估方法优劣性的基础上，创造出中华点因素岗位价值评估法。所谓点因素岗位价值评估法，就是选择若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，即“点值”，建立起薪酬要素的评估结构化量表，然后按照这些关键的薪酬要素对各个岗位的价值进行评估，得到每个岗位的总点数，再根据岗位总点值与预先设计的标准点值区间相比较来确定岗位的薪酬水平。,岗位价值评估是为了建立起动态管理的岗位薪酬制度,25,点因素岗位价值评估的基本工具评估因素描述表,25,组织结构设计,成立岗位价值评估 工作组,确定打分小组 人员名单,召开动员大会， 下发相关文件,组织打分人员在 确定的时间和 地点内打分,提供现场技术指导 并回收打分表,汇总各岗位评分表 并进行综合分析,对最终结论进行 汇总、确认,点因素岗位价值评估的操作程序,人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统,目录,员工发展是员工在企业中自我发展的完整轨迹,原则,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,招聘需求,现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求,招聘形式,外部招聘 内部竞聘,根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作,科学合理的外部招聘程序和标准有助于企业以合理的成本甄选出合适的人才,人力资源部的招聘职责,拟招聘人员部门的招聘职责,制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训,招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新职位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定,VS,拟招聘人员部门在招聘程序中应扮演积极参与者的角色,标准的公平 程序的公平,过程和结果信息保持透明和公开，力求内部和外部竞聘人员信息对称,公平原则,公正原则,公开原则,评选程序严谨、全方位评价,竞聘专家小组结构和数量合理，保证客 观、公正,择优原则,内部竞聘必须遵循公平、公正、公开及择优四大原则,通过全员竞聘，改变计划体制下的用工形式，整合人力资源,内部竞聘程序,产出文档及程序结果,公布竞聘文件,提出竞聘申请,资格预审,演讲及答辩,资质评议,全方位评议,演讲及答辩评分表,资质评议表,全方位评议表,改革领导小组 确定竞聘结果， 报党组批准,提名推选程序,若申请人数低于规定要求,确定通过资格预审 的竞聘者名单,程 序结 果,产 出文 档,产 出文 档,产 出文 档,内部竞聘注重员工的内在素质与岗位的适合度，竞聘的结果更适合岗位的要求,职业生涯通常分为以下四个时期：,把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，确定符合实际的职员职业生涯目标,职业生涯规划的步骤,从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案 与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持 不断跟踪和调整自己的职业发展规划 开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈 ),引导下属进行职业发展的讨论 介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用 鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位 对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见,对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标 制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请 给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论 提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估,员工,直接上级,企业,员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成,美国心理学家Spencer&Spencer于1993年提出来的冰山模型解释胜任力的内容。胜任力是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的胜任力就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。,胜任力模型是员工职业生涯发展的指路灯，其理论基础是冰山模型,一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及35级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。,胜任力模型是构成每一项工作所必须具备的胜任力总和,选取效标分析样本,获取效标样本有关胜任特征的数据资料,建立胜任特征模型,验证胜任特征模型,1,2,3,4,5,定义绩效标准,采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定绩效标准,根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查,采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主,通过行为访谈报告提炼胜任特征，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。,验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证,构建胜任力模型的基本程序,培训与发展,考核与激励,报酬与晋升,招聘与任用,根据胜任力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,胜任力模型,胜任力模型的重要作用,胜任力 模型,领导能力,沟通能力,管理能力,演讲能力 倾听能力 说服力,决策力 培养人才 知识及经验传授,执行力 服务意识 组织协调能力 有效授权 创新力 学习及适应能力 亲和力,专业知识和技能,中华咨询国有企业领导者胜任力模型,2,3,4,5,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,能识别机会，评估困难程度，利用适当的方法在一定时限内作出决策,在作出决策之前尽量从组织内部和外部资源获取相关信息，并清楚了解决策的工作程序，能评估各类解决方案对组织的风险和收益并确定备选方案,在复杂的环境中做出及时有效并基于现实的决策，决策时能回顾过去的经验并衡量各种备选方案的正面和负面影响，能提倡新的思路并确定对组织有利的潜力和机会,在对机会和潜在风险作出战略评估的基础上作出决策，明确组织发展方向，能作出对组织利益最大但风险最低的决策，始终将决策与组织的长远发展目标结合起来,1,不能在既定的要求下作出决策,决策力,具有战略眼光和宏观思维能力，掌握多种方法及时作出决定，勇于承担责任，快速作出重大问题的决策,胜任力模型中每一个胜任力特征都可以描述为35级行为特征,胜任力素质 模型,自我回顾,360管理反馈,综 合 评 估,发 展 规 划,反馈与讨论,委员会评估,评估采用的方法：自我回顾采用表格和试题库相结合方法；委员会评估采用 个性测验和面谈方法；360管理反馈采用面谈和问卷方法。,高级人才胜任力素质模型的实际运用,人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统,目录,薪酬管理的动态循环,中华咨询薪酬管理模型,1年期,3年期,10年期,基础薪酬,住房公积金,其他补贴,基本保险,股票增值权计划,中期绩效激励计划,工资,中期绩效激励,股票增值权,福利,25%,25%,50%,期间,类别,长期,中期,短期,示 例,短中长期相结合，实现经营者激励和股东长期利益的协调一致,激励导向型模式 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期， 薪酬起伏大 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比 较小。在基本工资部分，实行计件工资等形式,安全导向型模式 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工的绩效关 系不太大，个人收入相对稳定 基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公 司经营状况按比例或者平均发放,激励与安全兼顾模式 既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又有稳定性， 给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力 是一种理想模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业 的工作特点以及收益状况，合理搭配,薪酬管理分为高弹性模式、高稳定模式以及折衷模式,以三种模式的综合运用推出三种薪酬设计方案,根据不同的薪酬管理模式选择使用不同的薪酬设计方案,薪酬管理设计方案一激进方案建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系,行政序列,业务序列,技术序列,管理序列,经纪人,高稳定模式,折衷模式,高弹性模式,基本工资（岗位+能力工资）为主 按比例发放一定的公司超额奖金,基本工资较低 按业务量等绩效指标标准提取佣金,基本工资+绩效工资+业务单项奖金 绩效工资用于激励完成既定目标 业务单项奖金用于激励超额完成既定目标 按比例发放一定的公司超额奖金,薪酬管理设计方案一激进方案不同的序列，采用不同的薪酬结构模式,薪等,序列,职称,薪酬管理设计方案二折衷方案建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系,行政序列决策层,业务序列决策层,技术序列决策层,管理序列决策层,各序列非决策层,高稳定模式,高弹性模式,基本工资（岗位+能力工资）为主 按比例发放一定的公司超额奖金,固定薪酬与浮动薪酬结构 固定薪酬即基本工资（岗位+能力 工资） 固定薪酬比例较低，浮动薪酬比例 较高 浮动薪酬用于激励完成既定目标并 超额完 成既定目标,薪酬管理设计方案二折衷方案决策层与非决策层采用不同的薪酬结构模式,高稳定模式,基本工资（岗位+能力工资）为主 按比例发放一定的公司超额奖金,薪酬管理设计方案保守方案建立“职称、薪等”二维的薪酬体系，并采用高稳定模式,将公司人力资本进行层次细分，主要有知识型员工、业务型 员工和管理型员工及支持类员工，并且不同层次采用不同的 薪酬结构 合理激励性与一定稳定性相结合，是一种理想方案,有决策权利的员工薪酬主要取决于其所在部门或公司整体的 经营状况 充分体现了重责任、高风险，高收益的原则 在不同的时期，员工薪酬起伏比较大，稳定性较差,公司所有员工仅按职称及薪等的对应关系确定薪酬水平 员工稳定性很强，有较好的安全感 缺乏一定的激励性，吃大锅饭原则，不利于提高员工的积极 性,三种方案比较,薪酬管理咨询实施流程,注：1.广船国际、昆明机床等公司由于上市时间较早，没有采用长期激励措施 2.中国联通和中海油为红筹股公司,示例：若干类似上市公司薪酬激励方案对比,示 例,薪酬管理咨询实施流程-薪酬调查（结构调查）,绩效工资根据年终考核结果发放 基本工资每月发放 福利部分以属地为原则，按档案工资或参照属地社会平均工资，相当实际货币收入的3%左右，不在本次薪酬设计范围内,基础薪酬两部分：基本工资和绩效工资,示 例,薪酬管理咨询实施流程-基础薪酬结构设计,*级职级基础薪酬设计：目标年薪14万,示 例,薪酬管理咨询实施流程-方案设计（某级基础薪酬目标）,人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统,目录,绩效管理是一个完整的系统。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。 绩效管理不等于绩效考核,目标性：绩效管理强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式广泛使用。,沟通性：制定绩效需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。,绩效管理的定义与特点,服务于公司的战略规划和远景目标 基于员工的职务说明书而做 目标具有一定的挑战性，具有激励作用 目标符合SMART原则,沟通应该真诚 沟通应该及时 沟通应该具体 沟通应该定期 沟通应该具有建设性,绩效考核主要是考核绩效目标完成情况，以便于改进工作；同时，绩效考核的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据,绩效考核结束后，需要全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提 高企业绩效水平,绩效管理的基本阶段,通过将企业年度预算目标纳入四项指标体系进行公司整体绩效指标设计。,绩效管理目标制订的方法平衡计分卡,公司远景,公司 战略,上下沟通协调， 使公司战略与 各部门或责任中心 联系起来,考核过程,修 正 战 略,通过考核情况 进行反馈和学习,上下沟通协调， 使部门目标与各 岗位目标联系起来,平衡计分卡在绩效管理动态循环中的运用,首先明确公司发展战略，找出企业的价值评估重点，建立公司关键绩效指标，从而形成公司整体绩效指标平衡计分卡，其结构如下图：,平衡计分卡的核心关键绩效指标KPI确定,再将公司关键指标体系分解为各部门及其各岗位的指标体系：,平衡计分卡的核心关键绩效指标确定,关键指标体系确定后，还需要设立评价标准和权重。最后形成完整的绩效考核体系。,示 例,平衡计分卡的核心关键绩效指标确定,公司形成各个层次的平衡计分卡体系，反映公司各级责任中心的绩效状况：,平衡计分卡体系的形成,绩效考核是对制订的绩效目标完成情况的考核，它是衡量绩效管理的重要方法，也是促使被考核者改进提高的重要手段。,绩效管理的衡量方法绩效考核,绩效管理咨询实施流程,人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统,目录,企业经营 理念和方针,中长期发展战略,人力资源开发体系,人力资源发展战略,培训发展战略,培训体系,年度培训计划,员工个人培训计划,培训是人力资源开