《六标准差培训讲义》PPT课件.ppt

六标准差 The Six Sigma Way,第一章 維持成功的良策,成功的故事奇異電子公司,六标准差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓練營出來的六标准差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管都是六标准差的忠實信徒 這家公司正在實踐六标准差 John Welch,六标准差的回饋,從想打平開始，卻履創獲利新高 1998 US$ 750,000,000 1999預估US$ 1,500,000,000 2001 US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測 獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力,服務與製造業的改進,奇異照明公司減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度 奇異資融金融服務部門精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。 奇異電力系統團隊改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元 奇異醫療系統部門醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。 奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。,強調顧客的重要性,最佳的六标准差專案並非從企業內部開始，而是由外而內 如何讓我們的顧客更具競爭力？ 顧客成功的關鍵是什麼？ 我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。 John Welch,麾托羅拉與六标准差,1987年George Fisher提出六标准差概念 奇異使用六标准差強化先天體質強健的公司 麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？ 原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六标准差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。,董事長Bob Galvin強力支持,公司全面使用新方法 品質改善目標五年改善10倍（1980） 新目標每兩年改善10倍（100X） 集中心力在流程和產品的改進幅度上 推行六标准差兩年後，便獲美國國家品質奬,十年六标准差推行期成效,1987-1997年 每年銷售成長五倍，淨利成長近20% 節省的成本達140億美元 股價每年成長21.3% 上百項產品設計、製造和服務的改進 該公司視六标准差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。,AlliedSignal與六标准差,1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六标准差規範，全年節省了六億美元。 運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。 1998年生產力提升6%，獲利率提升13% 過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。,六标准差浪潮,代表性個案： 研發新產品電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。 訊息傳遞快而廉法律和技術審核流程的精簡 即時回應簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。 跳脫思想窠臼零件包裝由倉庫改到工廠,六标准差吸引公司的好處（一）,維持成功不墜在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers 人人設定績效目標以99.9997%的完美目標評估自我績效 中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI 增強顧客價值要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。,六标准差吸引公司的好處（二）,加快改進比例四年改進100X，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。 倡導學習與交叉傳授將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。 執行策略性的變革引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。,六标准差主要的方法工具,六标准差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。 重要的方法與工具 顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制 平衡計分卡，變項分析，實驗設計等,六标准差的熱門課題,電子商業和服務（e-Business & Service ） 企業資源規畫（ERP） 精簡製造工作 顧客關係管理系統（CRM） 企業策略結盟 知識管理（KM） 依作業來管理 以流程為核心的組織 全球化 即時庫存/生產,六标准差的六大主旨（一）,主旨一：真心以客戶為尊 六标准差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。 主旨二：管理依資料和事實而更新 1、我確實需要什麼資料或資訊？ 2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？ 主旨三：流程為重，管理和改進 不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機。,六标准差的六大主旨（二）,主旨四：主動管理 主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點。 主旨五：協力合作 六标准差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。 主旨六：追逐完美，容忍失敗 持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。,你身處何地？,六标准差系統的關鍵概念,“六标准差”,架構,執行面概述 Ch1Ch5 企業導入過程 Ch6Ch11 行動步驟與工具 Ch12Ch18,“六标准差”,Ch2 關鍵概念,封閉環圈系統 企業流程模式 變異標準差 顧客、誤差&衡量 三大管理策略 DMAIC模式,課題,6能打造怎樣的組織系統？ 如何運用6來達成企業目標？ 衡量在6的意義？ 顧客&誤差在6所扮演的角色？ 6的核心改進措施及管理方法？ 何謂DMAIC？ 什麼才是6的組織？,A:封閉環圈系統,“六标准差”,Chap 2,你的公司,策略、作業,結果,顧客、市場洞悉未來,產業競爭,大環境,持續發光,Q:6能打造怎樣的組織系統？,A:企業流程模式,“六标准差”,Chap 2,Q如何運用6來達成企業目標？,X,X,X,X,Y,顧客,獲利,Q如何運用6來達成企業目標？,達成目標的主要行動 企業作業品質 顧客滿意度的關鍵 流程變數和用人、週期、科技量等 流程投入品質(來自顧客或供應商),策略目標 顧客要求 獲利 顧客滿意度 整體企業效率,X,Y,A:變異&標準差,“六标准差”,Chap 2,Q:衡量在6的意義？,=2.7,=0.33,顧客要求 高品質的必要條件，CTQs 誤差 未能達到顧客要求的事件或意外 例如： 文件錯字 電話中心的長時間等候 延誤交貨 貨物不完整等,“六标准差”,Chap 2,Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？,標準差衡量的好處 始於顧客 提供一致的標準 結合宏大的目標 標準差衡量的後勤工作 設一委員會來設定準則 標準差衡量並非靜態 要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源,“六标准差”,Chap 2,Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？,“六标准差”,Chap 2,Q:6的核心改進措施及管理方法？,A:6的三大策略,流程改進,流程設計,流程管理,“六标准差”,Chap 2,Q:6的核心改進措施及管理方法？,流程改進：尋找特定的解決方案 修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs) 例如：如何讓船跑得快一點？ 流程設計：打造更好的生意 目標不在修正而是換個新流程 例如：是否該換艘新船？ 流程管理：建立完整的管理體系 將6的要義及方法融入事業的經營中 例如：變更組織形式、強化人員訓練,“六标准差”,Chap 2,Q:何謂DMAIC ？,“六标准差”,Chap 2,Q:何謂DMAIC ？,“六标准差”,Chap 2,Q:什麼才是6的組織？,定義： 積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織 要點： 合格的標準 衡量的方法 組織的名稱,“六标准差”,Chap 2,回應:封閉的環圈系統,策略面的意涵: 好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上多變的商業環境，也通行無礙 策略的另一觀點: 選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路,“六标准差”,Chap 2,回應:企業流程模式,投入: 策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜 組織/流程: 大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應 產出 顧客的需求變化，或與企業獲利衝突,“六标准差”,Chap 2,回應: 6的意義,上限&下限: USLX = 6 XLSL = 6 顧客的需求 上限&下限 僅有下限或僅有上限 顧客的需求無限？,“六标准差”,Chap 2,回應: 顧客&6的核心,顧客=夥伴 解決顧客的問題 顧客獲利，公司才能獲利 與顧客形成利益共同體 補充6的核心 6的要義 實質與彈性 6是一種態度,Chap3 為什麼6成功而TQM失敗,指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.16,“六标准差”,Chap 3 課題,課題一：為什麼6成功而TQM失敗？ 課題二：TQM的十大管理陷阱？ 課題三： 6的解決方案？,“六标准差”,事實上 6尚未成功； TQM並未死亡 6是TQM的再生：活力與熱情 6的成功潛力超越TQM 6要避開TQM的管理陷阱,“六标准差”,Chap 3,課題一：為什麼6成功而TQM失敗？,陷阱一：缺乏整合 未能與企業策略和績效連結 品管部門不負責獲利及損失之責 中級主管無法決策，也無能解決問題 只限於產品和製造功能,“六标准差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱二：領導冷漠 CEO態度遲疑 高階主管執行意願不高 品質地位不明 品質成為暫時性議題,“六标准差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱四：目標不明 品質目標模糊無法衡量追蹤 欠缺了解顧客需求的工具 公司惡化成開口環圈 無法滿足明日的顧客,陷阱三：概念模糊 品質定義不明確 有人以為品質：流程穩定甚於改進 品質的哲學意涵，令人難解 ISO9000與企業再造的衝擊,“六标准差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱六：各自為政 改進方案各自為政：工程、財務、製造 少數跨部門方案，僅能解決小衝突 無法解決攸關顧客的大問題,陷阱五：技術狂熱 品質警察、品質巫師大行其道 偏好複雜的技術或工具 資源過度使用在不適當的問題 把方法變成了目的,“六标准差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱八：培訓不彰 訓練非全然無效，但效果不顯著 重心放在技術工具，未提供改善情境 品質訓練成為數字遊戲的犧牲品,陷阱七：變革緩慢 強調驅策變革、積少成多 企業再造的領袖開始不耐煩 與企業再造的概念衝突,“六标准差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱十：自得意滿 盲目地追求新的管理工具 忽視其他有效的改善工具與原則 被初期的成功或得獎沖昏頭,陷阱九：偏重產品 重心放在生產或製造流程 忽略服務、儲運、行銷、顧客 印刷公司：產品品質好，顧客拿不到,“六标准差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案二：CEO帶頭衝 CEO對6的的熱衷與信仰 相信6可以讓企業創新、流程改進 用6時機：CEO認定改革才能活命時,方案一：連結企業與員工的底線 員工的紅利由執行6的績效來決定 視流程管理、改進為日常工作或主管之責 重視行政與服務流程採用6的績效,“六标准差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案四：設定宏大的目標 目標明確，轉化成金錢效果，追求完美 追蹤顧客最新需求 建置衡量績效的動態系統,方案三：具體地強化6的定義 6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆 持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具,“六标准差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案六：以跨功能流程管理為優先 去除組織間各自為政的障礙 創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做 流程管理原則才是6的核心,方案五：視狀況調整工具及要求 順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效 不可無視需要，一味地要求一致性 小心6警察,“六标准差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案八：綠帶、黑帶、大黑帶 6的學習標準很嚴格：時間及金錢 黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習 培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定,方案七：逐步加快變革 最佳機會：從頭開始 同時接受：小幅改進與企業再造,“六标准差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案十：尋找能改善流程的方法 避免掉入自得意滿的陷阱 奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益,方案九：重視所有的業務流程 適用於服務及交易流程 比起製造流程更具潛力 比TQM更具全面的潛能,“六标准差”,Chap 3,Chap 4 小結,6是TQM的再生,Chap 4 運用6於服務業及製造業,“六标准差”,Chap 4 課題,課題一：服務業與製造業有何不同？ 課題二：為什麼6更適合服務業？ 課題三：6如何運用於服務業？ 課題四：6如何運用於製造業？,“六标准差”,“六标准差”,Chap 4,課題一：服務業與製造業有何不同？,“六标准差”,Chap 4,課題一：服務業與製造業有何不同？,製造角色的變遷,製造業 (設計/製造/行銷,服務業 (設計/行銷),專業代工業 (製造),生產良品不保證成功 握新科技、創新產品 流程改善、改良產品 建供應鏈、滿足顧客 順應市場,Qualcomm轉型,建構有效顧客介面,理由一：尚有許多為開發的潛能 不良品50%製造業1020% 績效只有1.53.0 花在顧客的時間10% 理由二：無形的工作流程 漢堡店、飲料工廠，不良品看得見 服務：產品虛擬化、資訊流動 理由三：工作流程變動快 製造：影響層面廣、高層審慎評估 服務：個人因素、不斷演進,“六标准差”,Chap 4,課題二：為什麼6更適合服務業？,理由四：缺乏事實與資料 資料侷限單一事件或主觀性 流程的本質難以衡量 銀行：重複放款套件 理由五：尚未大量投入資源 品質協會60%是製造業 80%的工作是服務業 摩扥羅拉成功的例子：外出時間 絕大部分的服務有改善空間,“六标准差”,Chap 4,課題二：為什麼6更適合服務業？,竅門一：從流程著手 展開流程調查就像突然開燈一樣 雖然突兀，卻有助了解真相 竅門二：精確鎖定問題 對流程、顧客要求詳細紀錄 切忌：急就章、複雜問題、太多專案 準則：選擇有效專案及確認問題,“六标准差”,Chap 4,課題三：6如何運用於服務業？,竅門三：善用數據減少模糊 障礙：陳述不清或界定不明 技能：界定與衡量無形和主觀因素 數據有限：不同方式收集、分析 竅門四：別過度強調統計數據 案例：金融，引進團隊合作、沒用高等統計 評估：人員的訓練、數據的特性 案例：奇異資融&奇異工業部門的績效比較,“六标准差”,Chap 4,課題三：6如何運用於服務業？,並不是絕不用統計 視人員及流程的需要 如何使用這些工具更重要 還需要其他技能 應付無形流程的模糊本質 掌握顧客多變的需求 好的邏輯、適當的管理風險才是重點,“六标准差”,Chap 4,課題三：6如何運用於服務業？,服務業對使用高等統計方法的回應,挑戰一：眼光放遠 打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作 多數的問題與製造無關：訂單不清、設計錯誤 製造必須積極參與整體的流程：倉儲、客服 要求製造單位加入跨功能的合作 整合產品設計與製造作業,“六标准差”,Chap 4,課題四： 6如何運用於製造業？,挑戰二：不能只求過關而是要有改進 ISO9000認證的衝擊：流程不易修改 錯：資源用在維護及稽核，忽略了流程改善 對：利用認證同時檢驗和改進流程 綜效：結合6與認證工作,“六标准差”,Chap 4,課題四： 6如何運用於製造業？,挑戰三：調整工具配合製造環境 製造引擎零件與裝備休旅車不同 彈性的使用6技術 案例：Applied Materials公司 單件：數百個組件x萬餘個零件 錯誤不侵：努力防範流程中的錯誤,“六标准差”,Chap 4,課題四： 6如何運用於製造業？,6更適合運用於服務業 潛能、無形、數據 6運用於製造業時要注意 眼光、綜效、彈性,“六标准差”,Chap 4,Chap 4 小結,Chap 5 6的行動步驟,指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.23,“六标准差”,Chap 5 課題,課題一：執行6的步驟為何？ 課題二：好的6執行步驟有何好處？ 課題三：每個執行步驟的目標為何？ 課題四： 6執行面概述的摘要,“六标准差”,“六标准差”,Chap 5,課題一：執行6的步驟為何？,1.確認核心流程、關鍵顧客,2.界定顧客需求,3.衡量現有績效,4.排定改進的優先順序,5.擴大並整合6系統,五大核心競爭力,“六标准差”,Chap 5,課題二：好的6執行步驟有何好處？,企業：連結顧客及流程的系統 決策：明智的決定與善用資源 改善：好資料使得改進週期短 精確：檢驗6s獲利金錢&顧客 基礎：更堅固支持變革和維持,五大好處,“六标准差”,Chap 5,課題二：好的6執行步驟有何好處？,彈性：此步驟並非唯一的途徑 調整：依企業個別需要及目標 案例：奇異子公司的成效不佳 原因：專案從第四個步驟做起 改進：從顧客心聲及衡量績效,補充說明,“六标准差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,“六标准差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,“六标准差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,“六标准差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,“六标准差”,Chap 5,課題三：每個執行步驟的目標為何？,“六标准差”,Chap 5,課題四：6執行面概述的摘要,界定6 衡量方法：3.4ppm，追求完美 企業系統：維持企業成功之法 整合情境：整合系統、持續改進 六大精神 以客為尊 數據管理 流程為重 預防問題 強調合作 追求完美,“六标准差”,Chap 5,課題四：6執行面概述的摘要,歷史與演進 開始：摩扥羅拉，改進產品不良率 發展：奇異、漢威，改進流程 再生：TQM的再生、避開TQM的陷阱 成果與機會 摩扥羅拉：免於關門 奇異漢威：數十億美元獲利 服務流程的機會：績效、誤差、競爭地位,“六标准差”,Chap 5,課題四：6執行面概述的摘要,1.確認核心流程、關鍵顧客,2.界定顧客需求,3.衡量現有績效,4.排定改進的優先順序,5.擴大並整合6系統,五大步驟,六标准差 The Six Sigma Way,第六章 六标准差現在適合我們嗎？,評估你的準備情形,六标准差準備工作的起點，就是要確認自己是否或需要擁抱這個改變：確實有個更好的方法能經營我們的組織。 先考慮以下幾個問題與事實： 一、評估企業的展望與未來途徑 二、評估當前績效 三、檢討變革和改進的系統和能力,評估企業的展望與未來途徑,公司的策略課題夠不夠明確？ 提供給市場或顧客的價值 調整策略配合潛在與變遷 我們有可能完成財務和成長目標嗎？ 未來的主旨與願景能被充分理解 組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？,評估企業的展望與未來途徑（續）,答案： 麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？ 也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六标准差 。,評估當前績效,我們目前的整體企業成效為何？ 是根據真實資料得來的嗎？ 產出的績效有很多的變異嗎？ 我們能多有效地重視和做到顧客需求？ 純做價格競爭或者提供更好的價值？ 我們的營運效率有多好？ 是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？,評估當前績效（續）,答案： 有没有足夠的改進空間，可以讓六标准差 大展身手？ 改進的最好時機何在？ 我們對顧客的認識及衡量系統多有效？ 愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六标准差。,檢討變革和改進的 系統與能力,當前的改進和變革管理（change management）系統有效嗎？ 跨功能的流程是否管理妥善呢？ 不同功能部門間互動良好或存有隔閡？ 有那些變革措施可能與六标准差的做法相輔相成或彼此衝突？ 是否已在執行其他變革？,檢討變革和改進的 系統與能力（續）,答案： 檢測企業執行六标准差的時機與準備狀況。 早已有了因應挑戰的能力。或者同仁、系統和資源早已被其他事件或變革佔用了。,當六标准差不適合某一組織時,你已有個強效的績效和流程改善做法 現有的變革已耗掉你主要的人力和資源 勿讓六标准差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。 未見潛在獲利 六标准差需要投資，弄清楚如何看到回饋。,評估總結：三個關鍵問題,根據財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？ 公司推行六标准差時，具備足夠的策略性理由嗎？ 我們當前的改進系統和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？,從成本效益來看六标准差,到底它要花多少錢？ 我們可以獲得多少回報？,從成本效益來看六标准差 預估潛在效益,可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量。 把這些COPQ（Cost Of Poor Quality不良品成本）的數字算愈清楚，估計就會愈精準。,從成本效益來看六标准差 預估潛在效益（續）,評估的不可能完美 1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。 2.可以節省到什麼程度多半是種猜測。 3.外來的影響難以量化。 4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六标准差初期的成功。 評估財務回報的方式採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內有多少個類似機會。,從成本效益來看六标准差 確認多少時間可見成效,一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間。 如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六标准差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效。,從成本效益來看六标准差 執行六标准差的成本,直接薪資全職執行人員。 間接薪資高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。 培訓與諮詢教導員工六标准差技能以及取得顧問的建議。 執行改善專案的成本設立新解決方案或流程設計的支出。 其他如差旅費、設備及辦公空間等。,成本和回報奇異資融公司,從成本效益來看六标准差 成本效益與推出六标准差,到底它要花多少錢？ 我們可以獲得多少回報？ 只以成本效益決定是否推行六标准差，不是好主意。 建議，決策上加入公司是否已準備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。,下一步,我們如何確定我們的六标准差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言。,六标准差,The Six Sigma Way,如何著手 ? 在何處施力 ?,兩個處理起步決策的方法,1. 能影響你工作規模和急迫性的標準 2.根據你的強處與弱點而來 -就是六标准差中的(核心競爭力),何處開始:目標,規模和時間範圍(一),三個能幫你調整行動計劃的重要因素 1.目標: 你希望你的六标准差做什麼? 2.規模:公司那些部門可以參加六标准差初期工作? 3.時間範圍:老闆可以等/願意等多久?,釐清目標,目標 界定 企業轉型 組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如: 創造顧問為尊的態度 更具彈性 放棄救有的結構或經營方式 策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會例如: 加快產品開發 提高供應鏈效率 建構電子商務的能力 解決問題 改正高成本重做或延誤等特定的問題.例如: 縮短申請的流程時間 降低零件不足的問題 降低過期交貨的數量,評估你的規模,你在公司的位階影響施行規模甚巨 例如:只是功能部門主管 決定規模另一要素可行性為何 ? 三個主要考慮因素: 1.資源 2.關注 3.接受,界定你的時間範圍,除非馬上看見投資回報 短期之利益非重點 真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組織 只有透過長期與整合的努力才辦得到,通往六标准差行動步驟的坡道(二),坡道代表幾個可行的起點 與六标准差目標互為呼應 企業轉型 策略改進 解決問題,企業轉型,可做的選擇 六标准差行動步驟,將範圍限定在一到兩個核心流程 同時選出策略與解決問題的專案,確認核心流程與關鍵顧客 情境一:神奇半導體公司,策略改進,可做的選擇 六标准差行動步驟,確認會帶來大規模轉型挑戰的事件 將範圍限定在關鍵顧客(如新市場獲利最高的買方) 同時推動符合策略考慮的解決問題專案,界定顧客需求 衡量現有績效 情境二:安全區保險公司,解決問題,可做的選擇 六标准差行動步驟,同時致力於核心流程與關鍵顧客的界定,六标准差坡道,排定改措施的優先順序並分析 執行 擴充並整合六标准差系統 情境三:頂峰產品公司,行動步驟與你的優劣勢(三),界定六标准差優先順序的另一個方法 -以六标准差行動步驟為基礎 -就是評估你在每個步驟的能力 看清楚自己最大的弱點何在 -這是你首項改造計畫要專攻之處,行動步驟優劣勢評估,步驟一:對組織整合的狀況了解多少? 步驟二:真的很了解我們的顧客? 步驟三:能準確地依據顧客要求衡量我們的績效嗎? 步驟四:有什麼重大的問題和機會值得大家注意? 步驟五:現有關鍵流程的評估與管理是否已畫分好職責歸屬?,試行你的六标准差工作(四),試行是六标准差改進措施必備的一環 試行能讓你降低挑戰並從中學習 試行可確定六标准差對企業是否有效 試行是測試全面施行狀況的最佳之道,該試行什麼(可考慮試行項目),企業領袖的傾向 專案的選擇 專案成員的組成 小組召集人的選擇 衡量方法 培訓設計與內容 培訓的後勤支援與課程安排,試行策略的關鍵問題,該如何測試計畫或步驟,以確保它有效? 要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有效? 對於試行得來的知識要多久才能回應?,六标准差起始篇總結(五),規劃自己的路 界定你的目標 牢守可行原則 採用試行策略 平衡長短期的考量 The End,六标准差 The Six Sigma Way,第八章 六标准差政治 協助領袖宣佈動工並主導進程,推行六标准差的兩個問題,如何成功推出六标准差措施,還能做到改進? 該如何做,才能確保六标准差概念與方法能持續維持成功. 高階經理人的承諾與行動,關鍵作法與楷模,著眼於能成功的起步 又能建構一個能延續,整合的管理系統,主導六标准差的施行,(高階主管在六标准差流程初期應做功課) (一)找到強而有力的邏輯依據 為什麼公司需要六個標準差? 邏輯依據一定要具體地與公司有關 直接與公司每個人都能理解的利益,主導六标准差的施行,(二)規劃並積極參與執行 高階主管群必須親主持工作的理由有三: 1主管才是必須要對外推銷,辨護理念的人 2主管當需求和知識轉變時,要能改變計畫 3主管最有立場平衡與六标准差事務有關的優先事項和挑戰,主導六标准差的施行,(三)營造一個願景及行銷計畫 願景:從組織高層指出最高最遠企業方向 (完全滿意顧客需求並賺大錢, 誠信經營) 行銷關鍵問題: 1. 誰是內部與外部的主要觀眾? 2. 如何介紹計畫才能確保得到正面反應? 3.訊息該如何依不同的群體而做調整? 4.使用什麼媒體和事件最適合? 5.如何應付負面的反應? 6.計畫案的用語也要使用關鍵字彙:發動,擴張,即時支援,主導六标准差的施行,(四)強力推薦 高階主管帶頭指導 高階主管不斷為六标准差敲邊鼓 高階主管熱情與鼓吹可振奮六标准差工作,主導六标准差的施行,(五)目標明確 什麼時候可以達到一個具體可測量的結果 改進十個X,五年達到五標準差 能被理解,有挑戰性,有意義,可行性.,主導六标准差的施行,(六)責任共擔 施行前便把責任畫分清楚 奇異主管的變動報酬,主導六标准差的施行,(七)衡量確實 財務專家參與協助量化的目地: 1.幫助確認成效屬實 2.增強信心,主導六标准差的施行,(八)昭告成敗 持續,誠實地告知公司執行六标准差的獲利,缺失,和遭遇的挑戰,用心持續推進. 送出最及時的好,壞消息資料,這種溝通模式最有效.,六标准差政治,高階主管的角色 The End,Chap 9 培養黑帶及其他要角,指導老師：郭倉義 博士 研究生：張清和 2002.11.20,“六标准差”,Chap 9 課題,課題一：6組織的主要角色為何？ 課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？ 課題三：界定黑帶角色的考量？ 課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？,“六标准差”,“六标准差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,1領導層或委員會,3執行領袖,2負責人或捍衛者,5小組專案召集人,7流程擁有人,4六标准差教練,6組員,六标准差組織,“六标准差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,“六标准差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,“六标准差”,Chap 9,課題一： 6組織的主要角色為何？,“六标准差”,Chap 9,流程擁有人,組員,小組召集人,教練,執行領袖,負責人,領導層委員會,通稱角色,捍衛者擁有人,綠帶或組員,黑帶或綠帶,大黑帶或黑帶,大黑帶,捍衛者擁有人,6s指導委員會,黑帶頭銜,課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？,“六标准差”,Chap 9,改進小組,黑帶或綠帶,大黑帶,負責人/捍衛者,架構A,改進小組,綠帶或小組召集,黑帶,負責人/捍衛者,架構B,大黑帶,分析執行,引導成功,指導支援,監控指引,功能,課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？,“六标准差”,Chap 9,課題三：界定黑帶角色的考量？,企業流程或專案類型不同 組織中黑帶角色結構不同 六标准差的任務目標不同 選擇的顧問公司專長不同,不同企業有不同的界定，原因：,“六标准差”,Chap 9,課題三：界定黑帶角色的考量？,選擇黑帶人員的考量：,發展管理技巧 好處：直接改善流程、有效選出組員 缺點：脫離日常營運、起步時間延長 增進技術專才 好處：馬上接手專案、專業人力集中 缺點：欠缺組織經驗、錯失交流機會 混合模式 培訓內部管理及專業群成為黑帶 遴選外部人員專門培養成6s打手,“六标准差”,Chap 9,課題三：界定黑帶角色的考量？,角色釐清：,負責人&召集人 例如：負責人出席每一次的小組會議 教練&組員 例如：力爭上游的組員遇上無為而治的教練 既有的組織&6s組織 例如：派審計員去幫事業單位進行流程改進 目標：確實把潛在的角色重疊掃除,“六标准差”,Chap 9,課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？,思考的關鍵問題：,誰最清楚流程、誰最董得顧客？ 誰最清楚問題、最能取得資料？ 需要何種技能、該持何種觀點？ 哪個功能單位最直接受到衝擊？ 需要何種程度的管理/督導/代表？ 需要何種層級的技術/功能/組織？ 原則：組員保持彈性、避免用人過多,六标准差 The Six Sigma Way,第十章 培訓組織展開六标准差,學習型組織,組織的學習模式,創新,改良,從他人經驗學習,從自己經驗學習,實驗,持續改善,標竿學習,能力/知識取得,六标准差黑帶訓練內容,黑帶,專案管理,增強共識和團結,變革管理,衡量工具,技術,流程分析,Training,成功六标准差培訓重點,實務學習,實例vs實際世界,知識累進,培訓,多樣化學習,學習不只學習,培訓成為常態,六标准差訓練課程,六标准差訓練課程續,六标准差訓練課程續,六标准差訓練課程續,六标准差訓練課程續,The End,Chap 11 改進成功的關鍵 選對六标准差專案,“六标准差”,Chap 11 課題,課題一：專案選擇的要點為何？ 課題二：有效的挑選專案步驟？ 課題三：選擇專案時可做與不可做的事？ 課題四：要如何決定用哪個改進模型？,“六标准差”,“六标准差”,Chap 11,理想的6行動步驟,1.確認核心流程、關鍵顧客,2.界定顧客需求,3.衡量現有績效,4.排定改進的優先順序,5.擴大並整合6系統,目的：有效選對初期工作,“六标准差”,Chap11,課題一：專案選擇的要點為何？,高階主管/領導統御的訓練 指出問題並不難，但挑對專案不容易 要教高階主管團隊如何挑選專案 推出的專案數要恰當 人與組織一次只能關注限量的事情 專案過多會導致分心或減弱執行力 例子：奇異的錯誤經驗 每位經理人都完成一個個人的專案,“六标准差”,Chap11,課題一：專案選擇的要點為何？,設定合適的專案規模 通病：龐大複雜，造成受挫、不耐 原則：有意義且可管理(範圍小、聚焦點) 專注於效益和顧客利益 初期：降低成本、提昇效率 短期財務獲利不代表所有的潛在好處 長期：競爭地位、市場實力、核心能力,“六标准差”,Chap11,課題一：專案選擇的要點為何？,案例：完美通心麵條公司 問題：市場佔有率下降、獲利率偏低 試行策略：減少生產浪費、精簡訂單流程、加快現金運用 初期：一季省下43萬美元、股價大漲15% 長期：市場佔有率降到10%以下、退出市場 省思：快速獲利？或長期利益？ 改進效率？或顧客忠誠？ 內外兼顧、保持平衡,“六标准差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,1.正確的挑選專案來源 外在：顧客心聲、市場心聲、對手競爭 來源：顧客反應、對手市場研究、業務回饋 樣本：顧客抱怨？落後對手？市場趨勢？ 最新需求？ 內外：行銷策略、顧客策略 樣本：策略目標？購併目標？更好的價值？ 內部：挫折、事件、問題及機會 來源：流程心聲、員工心聲 樣本：延遲？誤作？不良品？提案？,“六标准差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,2.符合6s改進專案的條件 現況與理想績效有落差 問題與機會：痛處何在？機會何在？ 例子：新工作已推出，流程未成形 不明白問題的源頭 有理論，但無法一語道破問題根源 有方案，但沒有用 沒有解決方案 搶救方案：爭取時間、以利嚴謹分析,“六标准差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,案例：選擇專案的情境 情境一：湯威爾銀行 情境：市中心店面不夠鄰鎮新設分行 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y 情境二：布溫口醫療設備公司 情境：產品量增加、交貨延期網路訂單系統 分析：落差Y、問題根源N、解決方案N/Y 情境三：極致保險公司 情境：徵人激烈舉辦踏青日活動 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y 別把老問題一籮筐倒進6s專案清單上,“六标准差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,3.設定挑選專案的標準 成果或企業獲利標準 顧客要求、企業策略、競爭地位、核心能力 財務影響、急迫性、趨勢、與其他專案相關性 可行性的標準 資源需求、具備專長、複雜難度 成功可能、支援協助 組織影響的標準 學習的好處 跨功能的助益 篩選方法：最低標準+標準矩陣,“六标准差”,Chap11,課題二：有效的挑選專案步驟？,4.形成專案的邏輯依據 要件如下： 事件或關切事物的陳述 此特別專案的焦點 要完成的大目標或某種成果 工作價值的概要 專案界限和預期 邏輯依據=溝通工具=推廣文件,“六标准差”,Chap11,課題三：選擇專案時可做與不可做的事,可做 根據可靠的標準選出專案 維持平衡，兼顧此追求短期及長期利益 準備讓改進小組做好接手工作 不可做 選出過多專案 想出太大的專案 無法替選出的專案提出合理的解釋,“六标准差”,Chap11,課題四：要如何決定用哪個改進模型？,用不用DMAIC 類似的模型：PDCA 既有模型有效，無須改用新模型 DMAIC的潛在優勢 能重新開始 給熟悉的工具新環境 形成一致的方式 將顧客和衡量置於首要地位 在改進的路上提供流程改進及新設計,六标准差 The Six Sigma Way,第十二章 確認核心流程與關鍵顧客,發展從高處鳥瞰的視野,公司島,海岸線,顧客,六标准差步驟(一)以及次步驟,例:鮮果物產綜觀全局,公司警覺到六十年中許多事情都已改變. 公司應該如何因應產業界變化. 公司高層人事的停滯.,步驟一A：確認核心流程,核心流程 所指的是一連串可以提供價值（產品、服務、支援、資訊）給顧客的任務，通常涉及不同部門和功能單位。 每個組織核心流程的兩旁都有數個支援或強化的流程，提供必要資源或投入給生產價值的活動。,核心流程背後的概念,以流程進行工作 現代製造初期企業核心以處理顧客商品為重,但當品質運動的焦點回歸到流程，人們卻將其視為新的方式來看他們的工作或組織。 然而愈來愈多的組織漸漸開始領會功能與流程間的區別。事業成功仰賴對流程觀念的了解和改進，這個觀念也成了許多組織的基本原則。 跨功能管理 跨功能專案和管理小組曾被用來打破團體間隙.團隊工作雖然有效，但組成團隊無法改變形成隔閡的態度和結構。當企業開始了解流程和部門間的區別，能繪出跨功能的流程圖，跨功能合作的關鍵才真的出現。,核心流程背後的概念續,價值鏈(三個特點) 1.價值鏈強化業務活動和企業成功的主要關聯。 2.雖然每個功能都貢獻價值，但有的是主角，有的是配角。 3.價值鏈是定義在組織的作業層級上。 波特呈現的價值鏈與工作流程無關。 提供產品和服務給顧客的是主要流程，餘者為次要流程。,通用的核心流程陳述,核心流程:以下各項可以確認是否已納入所有主要流程 爭取顧客 訂單行政 交單 顧客服務與支援 開發新產品/服務 發票與收帳（選擇性的）,支援流程:可提供核心流程運作所需資源與能量的標準流程 取得資金 擴大資產 預算 徵人與聘用 評估與所得 人力支援與配置 遵守規定 工務設施 資訊系統 功能和流程管理,通用的支援流程陳述,例:鮮果物產考慮他們的挑戰,高階主管接受董事刺耳批評的正當性 無法把工作交給部門同仁超過兩星期 幫同仁提供對公司的了解和高階主管一樣多 開始讓人們知道公司如何經營 公司無法依賴品牌忠誠和傳統一輩子 開始試著繪出鮮果物產組織流程圖,界定核心流並視狀況調整,試著列出組織主要流程時，第一件要認清的事情是，這裡沒有對或錯的問題. 組織中的每個人都能找到自己對一個或數個核心流程的貢獻。,核心流程的關鍵問題,多數的作業單位有四到八個不等的高層級主要流程下列問題可以幫你做決定： 我們透過哪些主要活動提供價值產品和服務給顧客的？ 我們該如何陳述或稱呼這些流程？ 每個流程有什麼可以用來評估其表現/績效的關鍵產出？,例:鮮果物產進入核心事務,產品供給,產品開發,生產與經銷,顧客與零售市場,配銷商,零售商,消費者,核心流程,人力,財務,基礎建設,策略,顧客,支援流程,步驟一B：界定你的關鍵流程產出和關鍵顧客,不要放進太多的項目或工作產品到產出的類別中。 從策略或核心流程角度來考量，現在只有終端產品或主要產出才是最重要的。,例:鮮果物產流程的產出,產品開發: 產出一.產品配方;顧客:工廠支援;蔬果農關係 產出二.流程規格;顧客:工廠工程 產出三.顧客測試資料;顧客:促銷規劃;經紀/經銷商 產品供給: 產出一.生產(原料);顧客:工廠技術支援或製品,步驟一C：繪製高層級核心流程圖,供給投入流程產出顧客SIPOC流模型 SIPOC圖形是流程管理和改進最常用也是最有用的技術；它主要是用來讓工作流動一目了然；其五個主要項目是： 供給提供關鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體 投入提供的東西 流程轉換理想上能增值投入的一套步驟 產出流程最後的產品 顧客接受產出的人、團體或流程,繪製高層級核心流程圖續,SIPOC的優點: 以單一簡易的圖形顥示跨功能的整套活動. 使用適用所有大小流程的架構甚至是整個組織. 幫助維持全景的角度，可以加入新增細節. 將整個組織以SIPOC銜接至一個流程的產出,成為另個流程的投入,你可畫出整個公司旳高層級流程圖。,SIPOC與完成核心流程 供給和投入 要確認流程的供給和投入，首先要知道流程的起始點何處、何時、以什麼行動開始。以下是你可以提出的問題，以助確認供給和投入： 有哪些關鍵物料、資訊、產品提供給流程？ 流程進行時哪些是絕對重要的？ 它們在流程是否被消耗或使用,或成為交給顧客的產出? 誰提供這些投入？,繪製高層級核心流程圖續,流程繪圖 SIPOC中的P最好是以區塊圖（block diagram）來顯示，每塊區塊代表主要活動或次級流程 就企業的高層級流程而言，即使是這些流程方塊，也要在多數時候維持它們的寬廣和跨功能性質。,繪製高層級核心流程圖續,例:鮮果物產採用SIP,生產與要求預估,與果菜農商定合約,豐收與交貨計畫,農產品運送與運儲工作,鮮果物產產品供給核心流程,投入 -產品配方 -銷售預估,產出 -農田上的農產品 -果菜農的合約,使用核心流程圖 核心流程的界定成為六标准差行動步驟二的起點，從那兒我們開始確認流程需求. 當你以全觀組織的眼光把企業看成是由關鍵流程組成的網路，便可以重新認識企業和互賴關係。,繪製高層級核心流程圖續,終場:鮮果物產的後續工作,鮮果物產經營團隊成了較開放的工作空間 高階主管可安心退休 接任者宣誓要持續鮮果物產3000的工作 鮮果物產繼續整頓落伍的流程 鮮果物產獲得客戶的認同 媒體報導鮮果物產重新出發新總裁新做法,確認核心流程和關鍵顧客可與勿做的事 可把焦點放在能直接替顧客加值的活動 可留在高位觀看 可讓各種人參與 勿讓流程付擔過多的投入和產出 勿以為流程不可更改,結論,The End,六标准差 The Six Sigma Way,第十三章 界定顧客需求 （行動步驟二）,六标准差活動的終端產品,一套能持續追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動的策略和系統如顧客心聲系統。 對於每個關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明，且由顧客界定。 可觀察和可衡量的服務標準，以作為與顧客進行重要互動的依據。 績效和服務標準的分析對顧客或企業策略的重要性為分析基礎。 如何履行這些承諾？,六标准差行動步驟二 與次級步驟,收集顧客資料；研商顧客心聲策略 研商績效標準和要求聲明（清單） 分析並設定要求的優先順序；評估每個商業策略,二A、收集顧客資料； 研商顧客心聲策略,AS-IS（現況） 我們大概都認為多數的公司能妥善處理顧客需求，或安排人員和機制加以追蹤，其實是製造了假的安全感。 實際上某大保險公司承認， 我們已經開始了解，我們没有想像中那麼樣地了解我們的客戶。 間接證據POS技術使用已20年了，但其資料整合運用才開始。 1999年對50大企業資料倉儲運用調查 ,顧客資料的使用,如何使用從客戶端收集來的資料,顧客資料的使用,預期從顧客資料中獲得的利益,顧客心聲系統：發揮效用的要項,持續進行持續成為優先事項和關注焦點 清楚界定你的顧客區隔客戶群，讓公司善於根據客戶群，提供不同的產品、服務和功能。 嚘吱作響併發症顧客資料的抽樣不周延，你對市場或顧客所做的結論便可能是錯誤的。 使用更多的方法市場或顧客調查方法（口水評估，顧客經常言行不一）、間接的方法（顧客的行為）。,嚘吱作響併發症