基于胜任力模型的绩效管理.pdf

Performance & Compensation 绩效薪酬Performance & Compensation 绩效薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.75P.74 一、 绩效管理 1.传统绩效管理方法。传统绩效管理的过程通常可以分为4 个步骤: 绩效目标设定、 绩效实施、 绩效评估和绩效反馈。 其中， 绩效计划是整个绩效管理系统的起点， 是由上级就员工在绩效考 核期内的绩效目标、 绩效过程和手段等同员工进行讨论并达成一 致的过程； 绩效实施是指中层经理通过持续的绩效沟通辅导员工 达成绩效目标的过程； 绩效评估则是就员工的绩效进行考核， 评 估结果通常与员工的薪酬、 职业发展和培训开发相联系， 包括确 立评价的目的和对象、 建立评价的参照系统、 收集相关信息和形 成价值判断4 个环节； 绩效反馈则是上级将考核结果告知员工， 分析员工不足并确定改进措施的过程。 2.传统绩效管理的局限性。首先， 在考核员工绩效时， 偏重 于硬指标， 主要是对员工过去工作结果的总结， 对于员工综合素 质考量较少； 其次， 考核标准的设置未体现适当增长原则， 不能 客观、 公正、 全面地反映被考核者的实际绩效水平； 最后， 没有从 发展的角度来关注绩效管理， 绩效考评的结果被死板的变成晋 升标准， 没有综合考量不同特点的员工存在不同的发展瓶颈与发 展潜力。 二、 胜任力模型 胜任力是指工作情景中员工的能力（Ability）、 个性 (Personality)和动机(Motivation)等素质和技能和知识、 与市场 相关联的独特的智力、 过程和产品能力等素质。 它具有三个重要 的特征： （1） 绩效相关， 可以公司绩效标准的依据； （2） 动态特 征， 与任务情景相联系； （3） 可区分性， 能够区分业绩优秀者与一 般员工。 只有符合以上特征的， 才被认为是胜任力。 胜任力模型为特定的工作岗位提供了一个成功的参照模型， 反映了该岗位中影响个体绩效的所有关键行为、 技能和知识， 因 而被广泛运用。 三、 基于胜任力模型的绩效管理的意义 基于胜利力模型的绩效管理不仅着眼于与战略目标直接相 关的硬性指标， 如财务指标和市场指标等， 而且注重与战略相关 的间接指标， 尤其是员工胜任力指标。 胜任力指标不同于传统绩 效指标的客观性和可测性， 在员工个人素质管理方面采用柔性的 指标， 指标选取更加注重员工工作中的能力和行为表现， 可以更 好地挖掘出不同员工的综合素质和发展潜力， 避免了企业仅仅通 过硬性绩效指标提拔人才的落后方式， 为不同发展潜力的员工建 立了有机的上升通道。 四、 构建基于胜任力模型的绩效管理 第一步， 构建胜任力模型。 建立胜任力模型有多种方法， 如 专家会议法、 问卷调查、 焦点访谈法等。 但目前得到公认的、 最有 效的方法是行为事件访谈法为基础的模型开发程序。 其主要步 骤如下: 确定绩效有效的相关标准， 如销售额、 利润率等硬性指 标， 以及上级、 同行、 下级和顾客评价等软指标； 选取不同的绩效 组别， 确定绩效优秀组和绩效普通组， 并采用行为事件访谈法对 两组样本进行访谈； 对访谈结果编码和数据处理， 建立胜任力模 型； 验证胜任力模型， 可重新选择两组样本对胜任力模型进行检 验， 确保胜任力模型科学可靠。 第二步， 绩效目标设定。 立足岗位胜任力模型， 结合组织目 标， 管理人员与员工双方在明确员工现有胜任力情况和回顾上个 绩效期间工作水平的基础上， 就员工在本次绩效期间内的工作绩 效目标和胜任力发展目标进行沟通， 并将沟通的结果落实为订立 正式书面协议即绩效与胜任力计划和评估表。 第三步， 绩效实施。 参照岗位胜任力模型， 管理人员通过观 察员工的工作行为、 结果和胜任力发展情况， 收集信息， 记录关 键事件， 针对出现的偏差及时提出反馈建议。 辅导过程中， 应该 把员工胜任力的发展作为影响绩效的关键因素来考虑， 重视胜任 力的培训与开发， 将胜任力的开发融入绩效日常管理过程。 第四步， 绩效评估。 要求按照工作目标和绩效标准， 采用科 学的考评方法， 参照胜任力模型， 评价员工在绩效期间的工作任 务完成情况、 工作职责履行情况和员工胜任力发展情况。 评估的 结果可作为培训与开发的重要依据， 制定有针对性的培训计划， 以有效弥补员工胜任力差距。 第五步， 绩效沟通与反馈。 包括绩效反馈面谈、 绩效诊断与 分析以及绩效改进计划的制定。 该阶段要让员工认识到自己在工 作中取得的进步及存在的缺点， 明晰自身的能力和发展潜力， 了 解上级对其工作的看法， 与上级就绩效评估的结果达成共识。 针 对不足， 共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和计划。 制定绩效改进计划要坚持真实性、 及时性和建设性三个原则， 提 出具体可行措施来帮助员工， 为员工制定职业规划提供必要的信 息， 避免假大空言之无物的反馈， 从真正意义上来帮助员工改善 未来的绩效， 提升胜任力， 为公司长远发展做出贡献。 参考文献 1范利芬.胜任力模型在员工绩效管理中的应用研究J.现代商贸工 业,2012(11) 2李锐.胜任力模型在绩效管理中的应用J.人才开发,2006(9) 3张英奎.胜任力模型在绩效管理体系中的应用J.经营管理,2013 4李春杰,朱清源.基于胜任力模型的发电企业绩效管理体系研究J.管 理学研究,2011(10) 5李晶晶,张雨清.基于胜任力的绩效管理体系J.企业导报,2009(11) 基于胜任力模型的绩效管理 汪用铭 中山市凯能集团有限公司公司总经理助理 摘要：现代的绩效考核旨在提高企业的综合能力 ， 实现组织和 员工的双赢。 本文基于平衡计分卡的基础架构， 运用层次分析法来 确定考核指标的权重， 更能提高绩效考核的科学性和准确性。 关键词：平衡计分卡 层次分析法 绩效考核 一、 引言 平衡计分卡 (Balance Score Card。 BSC)是由哈佛商学院 的罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫 诺顿对在绩 效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发 明的一种绩效管理方法。 后来在实践中扩展为一种战略管理工具 (卡普兰， 诺顿， 2004)。 平衡计分卡把组织的使命和战略化为一 套全方位的绩效量度。 作为战略绩效的衡量及管理体系的架构， BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合 体， 更是一种管理方法， 其注意力主要放在企业组织战略目标的 实现方面。 它包括四个方面： 财务方面、 顾客方面、 内部业务方面 和学习与成长方面。 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效。 在绩效考核指标体系的建立过程中， 设计了考核指标后， 还 需为不同的考核指标设定相应的权重， 即考核指标的重要性或 考核指标在总分中所应占的比重， 数量表示即为权数。 权重的确 定是一个基本的步骤， 权重值的确定直接影响着绩效考核的结 果， 权重值的大小对确定被考核对象的优劣程度有重要意义。 通 常采用的确定权重系数的方法包括： 专家咨询法、 熵值法、 模糊 聚类分析法、 层次分析法(AHP)。 二、 层次分析法原理 层次分析法(Analytic Hierarchy Process， AHP)是由美国 运筹学家T L Saaty于20世纪70年代初提出来的， 是一种解决 多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法， 它是用 决策者的经验来判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重 要程度， 并合理地给出每个决策方案的各标准的权数， 利用权数 求出各方案的优劣次序。 它是将半定量的问题转化为定量计算的 一种行之有效的方法， 通过逐层比较各种关联因素的重要性， 为 分析和决策提供定量的依据。 AHP的本质是试图使人的思维条 理化、 层次化， 它充分利用人的经验和判断， 并予以量化， 进而对 决策方案进行排序。 实际中， 由于层次分析法对专家的主观判断 做了进一步的数学处理， 使之更加科学。 层次分析法是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分 析方法论， 它吸收利用行为科学的特点， 将决策者的经验判断给 予量化， 是一种常用的系统分析方法。 具体工作步骤如下。 1.确立思维判断定量化的标度 AHP方法在对指标的相对重要程度进行测量时， 一般将咨 询表发给有关专家， 请他们按评价规则判断指标之间相对重要的 比例标度， 构成一个判断矩阵A。 矩阵A中的各元素Bij表示横行 指标对各列指标Bi的相对重要程度的两两比较值。 其中专家进 行判断时的规则见表1。 2.构建判断矩阵 运用层次分析法对每一层次的指标两两比较， 判断其优先程 度， 即要确定某一层次目标A中各元素相对重要性， 从而构造判 断矩阵B=bij。 当各专家给出的判断矩阵一致性较差， 即对某两 个指标相对重要性的判断差距较大时， 就需要进一步的协商和判 断。 当所有的Bi和Bj的相对重要性按照要求给定后， 就k个专家 的意见按下述方法进行综合： 当i j时， 取各专家判断值的算术平均值， 即： 1 1 k x ijij x BB k = = 当ij时， 取各专家判断值的调和平均数， 即： 1 11 kk Bij kk Bij Bij xx = = 当i=j时， 取Bij=1,这样就得到综合了k个专家意见的判断矩 阵。 根据判断矩阵A中指标两两比较的特点， 得到ij , 1 0,1, ijij ji BBB B = ， i=1,2n。 3.求最大特征值ma