MRP原理及其应用.ppt

第0章 导论,2,3,一个实例,1,课程介绍,MRP含义,4,课程要求,实例,问题：接受订单与组织生产 A12B,3C,2天，占用工人2人；最大批量5； A21B,2C,1天，占用工人2人；最大批量5； B-B0,0.5天，占用机器1；最大批量10； C-C0,0.5天，占用机器2；最大批量10； B0;C0采购提前期1天；,实例,问题：接受订单与组织生产 成本：机器1，2分别为20，30元/天；工人20元/工作日.人；B0，C0采购成本为1元 订单： 资源： A1:2pcs A2:1pcs B0: 20pcs C0:20pcs 工人6个 机器1，2各1台,实例,问题：接受订单与组织生产 请同学们设计方案；要求9号前完成所选订单；延期交货罚金20元每件产品； 谁的方案计算最准确？ 谁的方案准时交货率最高？ 谁的方案资源利用率最高？ 谁的方案利润最多？ 谁的方案利润率最高？,MRP发展背景,企业生产经营活动的最终目的是获取利润，为了达到此目的，就必须合理地组织和有效地利用其设备、人员、物料等制造资源，以最低的成本、最短的制造周期、最高的质量生产出满足顾客需求的产品。为此，必须采取先进且十分有效的生产管理技术来组织、协调、计划与控制企业的生产经营活动。MRP正是为解决上述问题而发展起来的一种科学的管理思想与处理逻辑，它是企业进行现代化管理的一种科学方法。 纵观MRP的发展过程，它经历了5个大的阶段：订货点法、MRP、闭环MRP、MRP和ERP系统。,MRP的基本思想 P1,基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化来组织制造资源，实现按时按量生产。 将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料的准确订货和有效供给；根据产品完工日期制订生产计划，按照基于产品结构的物料需求组织生产，并进行准确的成本自动核算。,MRP的目的,MRPII的目的,库存,计算机,资金,经验告诉我们,经验告诉我们，在不同的制造企业中实施计划、排产和协调控制各项不同的职能等活动的基本逻辑是一样的。,课程介绍,目标： 掌握MRP基本原理 提高实际应用能力 与相关课程关系 生产运作与管理 管理信息系统,课程介绍,MRP II/ERP实施与管理 MRPII/ERP系统的实施是整个MRPII/ERP应用项目成败的关键。本书介绍了MRPII/ERP应用的实施方法与管理问题，从系统的管理思想出发，以企业建模和项目管理为基本主线，归纳和提出了MRPII/ERP系统的实施方法论。书中囊括了企业诊断、目标分析、总体规划、信息资源规划、企业建模、软件选型、实施路线、最佳实践、系统集成、项目管理、效益评价等重点内容，揭示了ERP应用模式的总体规范，表现了系统性、全面性、逻辑性的特点，形成了一个完整的ERP实施方法的理论体系。 本书可供制造业和咨询顾问公司、IT业界的信息技术管理人员、工业工程研发人员、管理决策人员学习与参考，可作为各级培训机构、继续教育的教材，也可作为高等院校管理工程、电子商务及其他相关专业的选用教材。,课程介绍,ERP原理设计实施 罗鸿 ；电子工业出版社 本书对ERP相关知识的讨论涵盖了原理、设计与应用的全部过程，同时收集了一些ERP实施的案例为读者提供参考。本书适用于企业的各层领导、项目经理、系统分析员及高级程序员。也可作为ERP、MBA的培训教材或相关专业研究生、大学生的教材。,ERP理论、方法与实践 ；周玉清 刘伯莹 周强 ；电子工业出版社 本书全面介绍了ERP的基本原理和处理逻辑，以大量篇幅讨论了ERP的计划功能，特别是主生产计划功能及其相关的重要概念、理论和方法； 分析和讨论了ERP的效益和ERP为企业经营运作的各个方面带来的深层次的变化、ERP软件系统的选型以及ERP实施和运行管理的方法与策略；介绍了国际上广泛使用的ERP实施应用的评估方法；基于作者的实践经验，选择了一个具有典型意义的实施应用案例，详细介绍了ERP实施的过程、关键做法和企业实施人员的切身体会； 讨论了ERP的相关论题如JIT、TQM、CIMS、DRP、SCM、电子商务、CRM和BPR等；在附录A中给出了60个综合习题；在附录B中给出了常用名词解释。 本书可作为高等院校工商管理专业和计算机应用专业本科生、研究生的教材或教学参考书，可用于企业系统学习ERP知识的培训教材，可供企业高层领导、各级管理人员、ERP实施和应用人员以及从事企业资源计划和控制研究与实践的教师、科研和工程技术人员学习参考。,课程介绍,课程介绍,ERP/MRPII方面的期刊杂志 Manufacturing Systems杂 志（E） 是以介绍企业管理应用软件为主的著名杂志，拥有及其丰富的文章、软件信息、厂商信息等资源。在这里，可以查询各种文章、软件、厂商信息，了解该行业的市场动态。 Lionheart Publishing, Inc.（E） 一个出版公司的站点，包含大量有关制造业的资源。 例如：APICS - The Performance Advantage （E） APICS主办的月刊，主要研究生产与服务业中资源管理的最新技术，包括MRP/MRP II, scheduling, warehousing, MES, inventory control, auto ID, supply chain management, materials management & handling, production control,等等。有大量的文章等资源。 InformationWeek Online Enterprise Applications Resource Center（E） 一个由InformationWeek提供的内容非常丰富的企业应用软件资源库，里面有大量的新闻和有用链接。,课程介绍,ERP/MRPII方面的期刊杂志 Manufacturing/Distribution Issues（E） 是Grant Thornton咨询公司的一份杂志，收集有大量的文章和信息。 CIO 杂 志（E） 包含丰富的ERP文章，新闻，站点链接等信息。 Midrange ERP Magazine（E） 一本介绍中型企业 ERP/MRP II系统的杂志。有很多新闻和文章。 IT经理世界（GB） 是一份意在将计算机技术与管理技术相结合的杂志。有很多ERP/MRP II方面的文章及管理方面的文章。 工业工程与管理（GB） 由上海交通大学和德国施普林格出版社主办。地址：上海市华山路1954号上海交通大学工业工程与管理编辑部。 软件工程师（GB） 中国软件行业协会会刊，主要读者是IT行业的工程技术人员、管理人员以及对IT行业有兴趣的广大读者。,课程介绍,国内外著名ERP/MRPII研究与教育培训机构 APICS （American Production and Inventory Control Society，美国生产与库存管理协会）（E） APICS成立于1957年，在全球拥有70,000多个人会员和公司会员。该协会的研究领域包括企业资源管理的一切方面，组织各种研究分会，提供丰富的教育培训资源和资格认证（CPIM，CIRM）考试。从该站点可以找到大量的文章，可以定购书籍，可以参加专题讨论。 上海市生产与库存管理研究会（GB） 企业资源管理研究中心（AMT）（GB） AMT(Active Management Team)致力于研究、宣传企业资源管理理论、管理技术与管理应用软件。设有ERP/MRPII专栏；可进行ERP相关培训。 The Oliver Wight Companies（E） 研究和咨询MRP II的著名公司，是MRP II概念的提出者，对MRP II的发展作出了很多贡献。比如：提出了一个有效的实施步骤，一个实施结果评估系统等。,国内外著名ERP/MRPII研究与教育培训机构 Advanced manufacturing Research (AMR Research)（E） AMR Research成立于1986年，是一个专门从事企业应用软件及其发展趋势与新技术的行业和市场研究咨询机构。其研究领域包括：物流与供应链管理、ERP (Enterprise Resources Planning)、MES (Manufacturing Execution Systems)、电子与Internet贸易。在此站点可以找到丰富的文章和新闻。 Supply-Chain Council（SCC）（E） 一个专门进行供应链研究的机构。在此可以看到AMR Research提出的Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR)模型。 Allen & Davis Associates（E） 该站点包含丰富的ERP厂商的招聘信息，有大量的文章。有大量的ERP书籍及ERP软件的手册可以购买。,课程介绍,课程介绍,国内外著名ERP/MRPII研究与教育培训机构 ERP SuperSite（E） 号称是提供企业管理软件产品和服务信息的世界第一站点。 ERP People（E） 该站点提供ERP/MRP II工作信息，新闻，以及文章。 Product Data Management Information Center （E） PDM (Product Data Management)是一项正在迅速发展的技术。Product Data Management Information Center提供了大量的信息，包括：PDM的基本知识、使用PDM的益处、PDM产品、厂商和市场，以及实施经验。 MESA International（E） 关于MES的综合站点，介绍MES的基本知识，提供新闻、文章等丰富资源。 S.F.T. Inc.（E） 系统介绍MRP II的一个站点。,课程介绍,教学计划 理论课（20h） 上机实验课（28h） 考核 考试（期中、期末） 上机,课程要求,1、深入理解本课程的性质、意义和范畴； 2、牢固掌握MPS、MRP、CRP等基本原理； 3、初步具备在模拟环境下根据企业生产经营特点运用MRP原理解决生产计划和调度问题的能力； 4、基本掌握MRP软件的应用。,第1章 MRP发展历程,2,3,订货点法,1,闭环MRP,MRP,4,MRP,5,ERP,第1章 MRP发展历程,1.1 订货点法 1.2 MRP 1.3 闭环MRP 1.4 MRPII 1.5 ERP 1.6 MRPII制胜绝技,MRP - MRP II - ERP 功能扩展 P19,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,知识学习系统 CRM/APS/BI 电子商务 Internet/Intranet,协同商务,1.1 订货点法,18世纪产业革命之后，形成了制造业 企业的目标： 在资源给定的前提下，追求尽可能大的有效产出 或者，在市场容量的限制下，追求尽可能小的资源投入 外延：追求利润，内涵：资源的合理利用 企业为了维持均衡的生产，一般会有相应的原材料和产成品库存，作为应付异常变化的一种缓冲手段。但是，库存要占用流动资金，应该考虑机会成本；库存需要场所和管理人员，带来相关费用；库存物可能丢失、变质、贬值、淘汰，造成损失。因此表明，企业在不断地为库存付出代价。如何协调生产与库存的关系、寻求合理平衡? P46,订 货 点 法,订货点,安全库存,提前期,提前期,订货点=单位时段的需求量订货提前期+安全库存量,50年代后期，美国一些企业在计算机的支持下，开始实行库存ABC分类管理，根据“经济批量”和“订货点”的原则，管理库存 订货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法：当库存量降到某一点（订货点），剩余的库存量（扣除安全库存）可供消耗的时间刚好等于订货所需的时间，此时就要下订单补充库存。,订货点的假设,对各种物料的需求是相互独立的 物料需求是连续发生的 物料需求的预定日期一旦确定则不再改变 库存消耗之后，应被重新填满 精确地计算安全库存量是非常重要的,自行车：零部件之间的匹配关系,由于订货点法的理论错误，它已不是库存管理的主流方法,1.2 MRP物料需求计划 P47,60年代中期，美国IBM公司奥列基博士(Dr.Joseph A.Orlicky)首先提出MRP方案 把企业生产中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上统一视为物料 再把企业生产中需要的各种物料分为独立需求和相关需求,1.2 MRP,MRP管理模式为实现准时生产、减少库存的基本方法是：将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构制定生产计划，从而解决库存物料订货与组织生产问题。,1.2 MRP,早期的MRP是基于物料库存计划管理的生产管理系统。 MRP系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。 MRP基本原理是：在已知主生产计划(根据客户订单结合市场预测制定出来的各产品的排产计划)的条件下，根据产品结构或所谓产品物料清单(BOM)、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信息由计算机编制出各个时间段各种物料的生产及采购计划。,MRP的假设,假定已有了主生产计划，并且主生产计划是可行的 假设物料采购计划是可行的 认定生产执行机构是可胜任的,表3-1 MRP同定货点法的区别,MRP的不足： 计划的可行性问题,20世纪70年代，闭环的MRP生产计划与控制系统。 引进能力需求计划，并进行运作反馈， 是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。 这个系统特点是： 以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。能力计划 具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。 反馈信息,1.3 闭环MRP,所谓闭环有两层意思： 一是把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统； 二是在计划执行过程中，必须调整能力数据，能力需求计划须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划评价反馈计划”的过程。,闭环MRP的特点,是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划和控制，使生产管理的应变能力有所加强 仅局限在生产中物的管理,20世纪70年代末和80年代初， 以闭环MRP为核心 制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，称为MRP)是指以物料需求计划MRP为核心的闭环生产计划与控制系统，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化模式，即制造资源计划 物料需求计划狭义MRP，制造资源计划广义MRP或MRP。,1.4 MRPII概述,实现资金流与物流同步 为制造业提供了有效的计划和控制工具。 MRP 由闭环MRP系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太大的区别。但它包括了财务管理和模拟的能力，这就有了本质意义的区别。,1.4 MRPII,MRPII的特点,MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。 MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。 MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。 物流资金流的统一。实现由业务驱动财务，财务监控业务，口径统一。,制造资源计划MRP逻辑流程图,MRPII 为生产管理 提供了一系列工具,生产规划-资源计划 主生产计划P73粗能力计划（RCCPRough Cut Capacity Planning ） 物料需求计划（MRP）P73 能力需求计划（CRPCapacity Requirement Planning ） 投入/产出报告 派工单,MRPII的系统效益,1、改善资金运用状况 2、改善劳力运用状况 3、降低采购成本，提高采购效率 4、加强产销配合，提高市场竞争力 5、提高管理水平,1.5 ERP概述 （P51）,20世纪90年代以来，由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造业所面临的竞争更趋激烈。以客户为中心，基于时间，面向整个供应链成为在新的形势下制造业发展的基本动向。 实施以客户为中心的经营战略是20世纪90年代企业在经营战略方面的重大转变。 客户的需求变化是传统的MRP所难以满足的，而必须转向以客户为中心、基于时间、面向整个供应链为基本特点的ERP系统。这就是ERP产生的客观需求背景。 而面向对象的技术、计算机辅助软件工程以及开放的客户机/服务器计算环境又为实现这种转变提供了技术基础。,ERP（Enterprise Resource Planning）的概念由美国Gartner Group 于90年代初提出。至今尚无可被统一接受的标准。 与MRP相比，ERP除了包括和加强了MRP各种功能之外，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式，管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合集成经营系统。 ERP所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。,ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。 第一，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”； 第二，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业； 第三，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。,ERP的本质,仍以MRPII为中心 受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来 决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部分 实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营战略,ERP管理系统的扩充点与主要特点,1.资源管理范围方面 扩展了管理范围，形成一个完整的企业供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理 2. 生产方式管理 ERP支持MRP与JIT(Just-In-Time)的混合生产管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。 3. 管理功能 增加了各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流的管理,4.事务处理控制 ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应 跨国（或地区）经营事务处理 应用完善的组织构架，支持跨国经营 6.计算机信息处理技术 采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、电子数据交换EDI、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具、电子商务平台等,ERP管理系统的扩充点与主要特点,1.6 MRP制胜绝技 P53,相关需求 时间分割 能力平衡,3R目标：按反工艺路线的原理，在最准确的时间（Right Time），最准确的地点（Right Place）获得准确的物资（Right Material）。,1.6 MRP制胜绝技,MRP针对订货点法的几项假设做了以下重要改进： 通过产品结构把所有物料联系起来。 把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求（P54）项。 对物料的库存状态数据引入了时间分段（时间分割P54）的概念。 库存量已订货量需求量可供货量,1.6.1 相关需求,独立需求（Independent Demand）：当一个库存项目的需求不依赖于其他库存项目的需求时，称为独立需求。如生产成品、备品备件 相关需求（dependent Demand）：当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时，称为非独立需求或相关需求。,产品结构方桌产品结构图,1.6.2 时间分割,时间分割（时间分段）：就是将连续的时间流划分成一些适当的时间单元，在不同的时间单元反映库存状态数据，按照具体的日期、计划时区准确记录和存储库存状态数据。 时间坐标上的产品结构图相当于关键路线法中的网络计划图，累计提前期最长的一条线相当于产品生命周期中的关键路线,时间坐标上的产品结构图 注：X为独立需求条件，A、B、D、R为相关需求件，括号中数字为时间。,把结构层次的坐标换成时间坐标 用产品结构各个方框之间的连线代表生产周期/采购周期,MRP的基本方法-时间分段法,例:某物料的库存状态数据为: 库存量:30 已订货量:25 需求量:65 可供货量:-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 库存量 30 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 已订货量 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 需求量 0 20 0 35 0 0 0 0 0 10 可供货量 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 -10,某时区库存量上时区库存量本时区预计入库量本时区毛需求量,能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。 具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。,1.6.3 能力平衡,能力平衡方法 资源需求计划 粗能力需求计划 细能力需求计划 生产能力控制的能力计划,生产管理层次 生产规划 主生产计划 物料需求计划 车间作业管理,问题和讨论,思 考 题,MRP的发展经历了哪几个阶段？ 订货点法有哪些基本假设？如何确定一项物料的订货点？ MRP与订货点法有什么区别？ MRP的前提条件是什么？ 什么是独立需求和相关需求？ 闭环MRP 和基本MRP有什么区别？ MRPII的特点是什么？ ERP和MRPII有什么区别？,第2章 MRPII/ERP原理,2.1 制造业生产类型和计划方式 2.2 MRPII数据环境 2.3 MRPII计划层次 2.4 生产规划 2.5 主生产计划 2.6 物料需求计划 2.7 能力需求计划 2.8 物料作业管理 2.9 车间作业管理 2.10 生产成本管理,制造业方程式 P70 ABC=D A=主生产计划=要生产什么？ B=物料清单=要用到什么？ C=库存记录=已经有了什么？ D=物料需求计划=还缺什么？,2.1 制造业生产类型,按照企业组织生产的特点，可以把制造企业划分为四种生产类型。 备货生产（MTS-Make to Stock） 订货生产（MTO-Make to Order） 订货组装（ATO-Assemble to Order） 专项生产（ETO-Engineer to Order,2.1 制造业生产类型 P40,备货生产（MTS-Make to Stock）： 库存生产，面向库存生产，即为库存生产，产品的计划主要根据预测，并在接到用户订单之前已生产出产品。确定生产率时要控制年末预期的库存水平P84 最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。 在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。,制造业生产计划方式（制造环境）,制造业生产计划方式（制造环境）,订货生产（MTO-Make to Order）： 按单生产，面向订单生产，是指产品的计划主要根据用户的订单，一般是接到用户的订单后才开始生产产品。确定生产率时要控制未完成订单的水平P85 订货生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。,订货组装（ATO-Assemble to Order）：按单装配，面向订单装配，是指根据MTS方式先生产和储存定型的零部件，在接到订单后再根据订单要求装配成各种产品，以缩短产品的交货期，增强市场竞争力。 当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法。 在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。,制造业生产计划方式（制造环境）,制造业生产计划方式（制造环境）,专项生产（ETO-Engineer to Order）：按单设计、面向订单设计，即根据客户专项要求专门设计，是一种单件或小批生产。 最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产。 在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品有可能只生产一次。在这种生产类型中，产品的生产批量较小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，除了特殊该产品专用材料之外也有一些与其它产品共享的原材料。,生产过程和计划方式,2.2 MRP数据环境,MRP数据系统 MRP是一种集成的管理信息系统，它要进行大量的数据信息处理。 数据规范化是实现信息集成的首要条件。 数据的及时性、准确性、完整性和合理性。,P57,图3-6 MRP运行基础数据环境,MRP输入数据可分为以下几种主要类型P57 物料与产品信息：如物料主文件，产品物料清单。 能力信息：如工作中心，工艺路线文件，工作日历。 库存信息：如物料可用量，安全库存，仓库与货位。 财务信息：如会计科目，产品成本、利润中心或成本中心。 需求信息：如预测、合同，其他。 供需方信息：如供应商文档，客户信息。 时间信息：如时区、时段、时界、固定提前期等。,2.3 MRPII计划层次 P72,经营规划 销售和运作规划（生产规划） 主生产计划（MPS） 物料需求计划（MRP） 车间作业控制（SFC）,MRP II 逻辑流程图,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,MRPII的计划层次,视野：宏观-微观；长期短期；目标措施 对象：粗-细 责任：高层到底层 上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。 任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。 每一个计划层次都要回答3个问题： 1、 生产什么？生产多少？何时需要？ 2、 需要多少能力资源？ 3、 有无矛盾？如何协调？,第1层次经营规划,是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。 企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。,第1层次经营规划,在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。 是各计划层次的依据。,第2层次销售和运作规划,销售与运作规划是MRP的第二个计划层次。 销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； 包含销售规划与生产规划（或产品规划） 并非所有的软件都包括这层计划功能。 由于它主要是由人工方式进行决策并录入数据，不是由系统运算得出的结果。,第2层次销售和运作规划,销售与运作规划（Sales and Operation Planning, SOP）的任务是根据经营规划的目标，确定企业的每一类产品在未来的13年内，每年每月生产多少及需要哪些资源等。,销售与运作规划的作用是： 1、把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； 2、制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； 3、控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； 4、作为编制主生产计划（MPS）的依据。,第2层次销售和运作规划,销售规划不一定和生产规划完全一致 销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同。 对备货生产（MTS）类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。 对订货生产（MTO）类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量（Backlog），如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。,第2层次销售和运作规划,主生产计划（Master Production Schedule，MPS）以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡,第3层次主生产计划,物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。,第4层次物料需求计划,车间作业控制（Production Activity Control，PAC）是计划的最底层，也是基础层。它根据由MRP生产的零部件生产计划编制工序排产计划。,第5层次车间作业计划,生产规划(PP，Production Planning)是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。 生产计划大纲(PPS，Production Plan Schema)是生产规划的表现形式,2.4 生产规划 P77,规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。 运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，谁参加生产规划会议等。 计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1-3年，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔12-24个月做滚动调整和计划展望。 计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。,生产规划的策略,产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。 计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。 库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。 预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。,生产规划的策略,生产规划的编制过程P79,生产规划的制定可分为5个步骤进行： (1) 从各个来源收集资料。 (2) 编制生产计划大纲初稿。 (3) 核定资源需求。 (4) 确定生产计划大纲。 (5) 审查并批准生产计划大纲。,MTS环境下生产计划大纲编制P84,（1）把预测数量分配到计划展望期的每一时间段上 （2）计算期初库存水平： 期初库存=当前库存-拖欠订货数 （3）计算库存水平的变化：库存变化=期末目标库存-期初库存 （4）计算总生产需求 总生产需求=预测数量+库存变化（增减量） （5）将总生产需求及库存水平变化分配到计划展望期的各个时间段 第K+1时区预计库存=第K时区预计库存+第K+1时区生产规划量-第K+1时区销售预测量（K=0,1,） 某工厂对自行车编制生产规划，计划展望期为1年，按月划分时区。年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆，拖欠订单数量是300辆。自行车的年预测销售量是1200辆。,MTO环境下生产计划大纲编制P85,（1）把预测数量分配到计划展望期的每一时间段上 （2）按交货日期把未完成订单数量分配到计划展望期的相应时间段内 （3）计算未完成订单的改变量： 拖欠订货数变化=期末目标拖欠订货数-期初拖欠订货数 （4）计算总生产需求 总生产需求=预测数量-拖欠订货数变化 （5）将总生产需求分配到计划展望期的各个时间段 第K+1时区预计未完成订单量=第K时区预计未完成订单量-第K+1时区生产规划量+第K+1时区销售预测量（K=0,1,） 某工厂对自行车编制生产规划，计划展望期为1年，按月划分时区。年末未完成订单数量为300辆，当前未完成订单是500辆，年预测销售量是1200辆。,资源需求计划（Resource Requirements Planning） 在生产规划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计划。 销售与运作规划层次的能力计划是资源需求计划 资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标来计算 只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次主生产计划的输入信息,资源需求计划编制 P82,资源需求计划的编制方法P82,1. 分析资源清单 2. 计算资源需求 3. 比较可用资源与资源需求 4. 协调可用资源与资源需求,1. 分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的数量记录。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。 资源清单,资源需求计划的编制方法 P82,2. 计算资源需求 在审定资源清单的基础上，一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数。通过计划生产量和资源需求率相乘计算每类产品的资源需求。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。 资源需求计算表,资源需求计划的编制方法,3. 比较可用资源与资源需求 将资源需求量与现有的或库存的数量进行比较，如果合适的话，则再检查其他资源,包括劳动力和机器等，然后定稿生产计划大纲。资源可用性依不同资源的实际情况而不同。,资源需求计划的编制方法,4. 协调可用资源与资源需求 对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加以协调。 物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。 劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。 设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。,资源需求计划的编制方法,制定资源需求计划常采用的方法： （1）资源消耗系数法 消费系数法，是对某种产品在各个行业的消费数量进行分析，在了解各个行业规划产量的基础上，汇总各个行业的需求量，从而得出该产品的总需求量。 消费系数是指某种产品在各个行业(或部门、地区、人口、群体等)的单位消费量。 （2）能力计划系数法(CPF，Capacity Planning Factor) 能力计划系数是表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关系(P88)。能力计划系数可以通过历史数据由产量与所用资源大致地经验估算。,例4.3 资源消耗系数法确定资源需求。 P87 已知制造自行车、四轮车和三轮车资源清单，如表4-7，计划生产自行车1200辆，四轮车500辆，三轮车1000辆，现有可用钢材10.0吨，可用工时1150小时，试制订资源需求计划 (1) 分析资源清单：资源清单是生产单位产品类所必须的材料、标准工时和机器的记录，并标明材料、劳动力和设备工时的数量。资源清单的具体形式随不同的产品和不同的企业而不同。资源清单上的数值是产品类中所有产品的平均值。,表4-7 资源清单,(2) 计算资源需求：一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数，方法如下。 每类产品的计划生产量与单位需求量相乘。 如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。 下面计算在生产自行车、四轮车和三轮车时，钢和工时的需求量。 a.计算钢需求量 产品类 计划生产量(辆) 单位需求量(吨) 总需求量(吨) 自行车 1200 0.0051 = 6.12 四轮车 500 0.0047 = 2.35 三轮车 1000 0.0029 = 2.90 总量 11.37或11.4吨 b.计算工时需求 产品类 计划生产量(辆) 单位需求量(小时) 总需求量(小时) 自行车 1200 0.63 = 756 四轮车 500 0.24 = 120 三轮车 1000 0.39 = 390 总量 1266小时,(3) 比较可用资源与资源需求： 决定资源可用性的报告或文档，依不同的资源而不同。 在计算钢的需求量时，可用钢的库存水平报告与钢的需求加以比较。如果有足够的钢可用，则所有检查其他资源，然后定稿生产计划大纲。 对于工时可用性，则引用不同的文档。制造类的工时需求一般要与装配类的工时需求分开。 比较需求与可用资源： 资源 需求数量 可用数量 差距(，) 钢(吨) -11.4 + 10.0 = -1.4 工时(小时) -1266 + 1150 = -116,(4) 协调可用资源与资源需求： 上面的计算指出将有资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。 当资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距：如材料短缺，可采取增加采购，以其他材料代用，寻找其他供给源，减少生产总量等；如人力不足，可采取加班加点，转包，雇用临时工，减少生产总量，重新安排计划等措施；如机器设备不足，则可采取购买新的机器，改进旧设备，改变工艺过程，转包工序，减少生产总量，重新计划等方法。,利用能力计划系数法编制资源需求计划的方法如下： (1)利用历史的经验数据计算CPF(能力计划系数)。 (2)根据CPF和计划产量计算能力需求。 (3)比较可用资源与需求【例题4.4中简化，可参考例4.3】 (4)协调可用资源与资源需求【例题4.4中简化，可参考例4.3】,例4.4 能力计划系数法确定资源需求。,假设一个工厂的生产过程可分为4个主要工序 主要工序、辅助工序、精加工和装配。在过去6个月中，在一条生产线上，有9个不同的产品型号使用上述生产制造设备。在这4个工序用47 000 （基本工序12000，辅助工序21000，精加工5000，装配9000）个直接工时，完成了这种系列产品5800个综合单位。生产计划大纲下两个季度的计划为7000个综合单位。综合单位量泛指某个产品系列的单位产品。 (1)利用历史的经验数据计算CPF 在过去6个月生产5800个综合单位产品,共用47 000个工时,分配如下： 工时 所占百分比% 单位产品所用工时 基本工序 12000 12000/47000=25.53 12000/5800=2.069 辅助工序 21000 21000/47000=44.68 21000/5800=3.621 精 加 工 5000 5000/47000=10.64 5000/5800=0.862 装配 9000 9000/47000=19.15 9000/5800=1.552 合计 47000 100.00 8.104,现计划生产7000个综合单位，所需的资源计算如下： 综合单位(个) 单位需求量(小时) 所需资源 (小时) 基本工序 7000 2.609 = 14483 辅助工序 7000 3.621 = 25347 精 加 工 7000 0.862 = 6034 装配 7000 1.552 = 10864 总工时 56728小时,第2章 MRPII/ERP原理,2.1 制造业生产类型和计划方式 2.2 MRPII数据环境 2.3 MRPII计划层次 2.4 生产规划 2.5 主生产计划 2.6 物料需求计划 2.7 能力需求计划 2.8 物料作业管理 2.9 车间作业管理 2.10 生产成本管理,什么是主生产计划？,主生产计划(Master Productio