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。PMC生产计划与物料控制前 言: 生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的 总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程 部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制 等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物 料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产 进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖 析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及 客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。 什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管） 主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控） 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。一 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1做何种机型以及此机型的制造流程。 2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4材料的准备前置时间。 5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。二生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。三PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面， 该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作： 向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。 PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等 若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全 面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻 职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的PMC主管。 一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照PMC 的管辖范围，应由生产副总或厂长来负责。 一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？ 一定要知道：做事情要量力而为。四PMC作业流程 接单:接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪 入库及上线直到订单出货。设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。订单变更接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。呆滞物料MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。五生产计划标准指标 生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。产品品种指标:产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。产品质量指标:产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。产品产量指标:它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。产值指标:为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。1商品产值: 是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。 它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备 材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企 业在计划期内向社会提供的商品总量。2总产值: 它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格 计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平；是计算企业生产发 展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、 半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。3净产值: 净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业 净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。 其计算公式为： 净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、 外购动力、固定资产折旧价值以及其它物质消耗费用。 按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素， 如 工资、利润、税金等直接加总。 其计算方法为： 净产值*工资+税金+利润+其它属于国民收入初次分配性质的支出其它属于国民收 入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、 罚金支出等。六生产计划编制标准步骤一调查研究，收集资料: 编制生产计划的主要依据是： A企业长远发展规划、长期经济协议； B国内外市场的经济技术情报及市场预测资料； C计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量； D上期生产计划的完成情况； E技术措施计划与执行情况； F计划生产能力与产品工时定额； G产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。 在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。二统筹安排，初步提出生产计划指标 应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效 益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产 进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。三综合平衡，确定生产计划指标把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：1生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度；2生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度；3生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；4生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度；5生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；6生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。七生产计划安排标准 一产量优选 企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。二产品生产进度安排 1编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。 2产品生产进度的安排方法 有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式： A平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。 B分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。 C小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。 D抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。 有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些农业机械和农药、某些人民消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择： A均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。 B变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。 C折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应， 5-8月的月产水平最高， 1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。三品种搭配 多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题： 1要首先安排经常生产的和产量较大的产品: 对于这种产品，应该在符合订货合同要求的前提下，采用“细水长流”的办法，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企业生产上的稳定性。 2对于企业生产的其它品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型（同系列）的产品，宜采用这种方式，它能够在不减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产管理工作，提高经济效益。 3新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。 4尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。 5各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。 四安排车间任务 1生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或分厂），规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。 2安排车间生产任务，应该实现下列要求： A必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成。 B要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。 C要充分利用车间的生产能力。规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。 3安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。 4规定基本车间生产任务的方法，取决于各基本生产车间的专业化形式。对象专业化的基本生产车间。各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务，各个车间之间没有依次提供半成品的关系。 5工艺专业化的基本生产车间，各车间之间有着依次提供半成品的关系。 6关于辅助生产车间的任务安排，也有几种情况。有些辅助车间，它的任务同基本生产车间的任务有着明显的、直接的联系。这些车间的任务，就要根据基本生产车间的任务来规定。八生产能力指标标准一企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。二设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。三查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。四计划能力（或现有能力），是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。五设计或查定生产能力同计划（或现有）生产能力指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力，可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。九决定生产能力标准因素一查定的企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素所决定的。二生产中固定资产的数量，是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、厂房和其它生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的机器设备，以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有生产能力，而在计划期内不能修复使用的机器设备，以及企业留作备用的、封存待调的机器设备，则不应计算在内。三固定资产的工作时间，是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。不同企业的工作制度不同，其工作时间也不同。在连续性生产的企业里，机器设备的有效工作时间，一般等于日历时间减去计划停修时间；在间断生产的企业里，机器设备的有效工作时间，是在日历天数中扣除节假日之后，按照企业规定的工作班次来计算，其中也要扣除计划修理时间。生产面积的利用时间，在一般情况下，没有停修时间。四固定资产的生产效率，对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额；对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。同前两项因素相比，它是核定生产能力时最难确定的一项因素，它受各种条件影响。而生产能力大小，又在很大程度上取决于定额水平是否先进合理。影响定额水平的各种条件有：产品结构与质量要求，原材料成分和质量，技术设备使用年限及其状况，工艺操作方法，工人技术水平，生产组织与劳动组织状况以及企业的专业化协作水平等。五核定生产能力，就是通过对上述因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的查定能力。这一工作不能孤立地进行，必须与定企业生产方向、定企业外部供应条件、定企业专业化水平等工作结合起来，才能收到良好效果。十生产能力计算标准企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：一:各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产 能力，其一般计算公式如下：设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）*单位时间产量定额 （实 物量/台时）或，设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时） /单位产品台时定额（台时+单位产品）式中：单位设备有效工作时间=全年制度工作日 数*每日工作小时数*（1-设备修理必要停工率） 在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）*生产面积利用的延续时间（小时）*单位时间单位面积的生产定额（实物量/平方米/小时）二:企业生产能力的确定1各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力， 也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的 能力综合；二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相 应的措施。2当各个基本生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产 能力，通常按主导的生产环节来核定。主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环 节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综 合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求 量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其它能力 不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节 的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受 外协订货。3当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般来说，企业的综合生产 能力应当按基本生产部门的能力来定。 查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基 本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能 力得到充分发挥。 要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。计算辅助生产环节能力的 方法原理同基本生产环节的能力计算一样。企业中有时常用概略验算的方法来检查 它们对基本生产部门的保证程度。十一生产计划内容标准一编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划（一般是年度分季）具体分解（一般是按月编制），并进一步规定车间、工段、班组在短时期内（月、旬、周等）的具体生产任务。二编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。三进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。四日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。五制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。十二批量和生产间隔期确定标准一批量，就是相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。按照批量分批地生产产品，这是成批轮番生产类型的主要特征。生产间隔期（又称生产周期），就是前后两批产品（或零件）投入或出产的时间间隔。二批量与生产间隔期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产间隔期就会相应延长；反之，批量小了，生产间隔期就相应缩短。三、批量大小，生产间隔期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：设备调整次数减少，设备调整费就相应减少，设备利用率就能提高；有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品和提高劳动生产率；有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟；在制品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。四确定批量和生产间隔期的主要方法有： 经济批量法:这是一种根据费用来确定合理批量的方法。批量大小对费用的影响，主要有两个因素：设备调整费用和库存保管费用。批量越大，设备调整的次数就越少，分摊到每个产品（零件）的调整费用也就越小；批量越小，设备调整的次数就越多，分摊到每个产品的调整费用也就越大。但是，批量大，库存的保管费用会相应增加；批量小则保管费用也相应减少。求经济批量的原理就是用数学方法求得这两项费用之和为最小时的批量，即为经济批量。 以期定量法:这种方法就是首先确定生产间隔期，然后再据以确定相应的批量。 为了简化生产管理，不仅应当使同一批制品在各车间的批量相等或成简单的倍数关系；而且应当使各制品的批量能与企业的月计划任务相等或成简单的倍数关系；还应当使企业使用的各种批量的数值种类不要太多。因此，企业应统一规定为数不多、互为倍数的几个标准生产间隔期。企业中通常采用的生产间隔期有一季、两个月、一个月、半个月、一周、五天、两天、一天等等。 采用这种方法时，要对各种产品和零件进行分类，分别归入不同的批类。在分类时要考虑的因素有：单位产品或零件的价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等。一般说来，凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短一些，批量小一些；反之，生产间隔期就长一些，批量大一些。 以期定量法的主要出发点是管理方便，而在经济效益方面考虑较少，缺乏细致的数量分析。在实际工作中，可以把它同经济批量法结合起来运用。这就是首先计算产品（或零件）的经济批量，然后以计算出来的经济批量为基础，归入同它相接近的标准批类，以便既考虑经济效益，又简化生产管理。十三生产计划实施标准一生产期限 在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间。二生产实施计划 计划部要每月召开一次与生产加工有关部门的联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1采购物资：按照一季中不同品种产品加工生产所需而进行，具体分解到各月。 2接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。三完成报告 1在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。四中间日程计划 1中间日程计划是以每月生产实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2中间日程计划对偶发性事故要进行调查，作出处理。五基准日程表 基准日程表因产品、型号、马力等等的不同，具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： 1制造过程所需开动的机器台数； 2材料的下料时间； 3主要工程的开始与完成的时间； 4试验的时间； 5完成与入库的时间。六能力调查表 能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况；并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）*作业效率*工作天数*出勤率*有效人员说明： 1单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之； 2作业效率=P/A（实际劳动时间） 3出勤率=出勤人数/（出勤人数+缺勤人数） 出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数。有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 4无效作业率=无效作业时间/作业时间 无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。 5所需劳动力的计算 在每月实行计划时，按下面的公式计算所需的劳动力： 所需劳动力=生产计划台数*P /480（分数）（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。）七标准作业时间表 标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。八月实行计划 月实行计划以在生产部门联合会议所定的生产计划为基础而制订，制订每月制造预定表后，要向各有关部门下达。九期限 1本单位作业的日程: 中间日程计划的期限根据进度表而定。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2订货日程 按照能力调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。十材料零部件的数量确定 1仓库常备物资、零部件的数量仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定： A每月制造实行计划表； B库存余额表； C其它。 2半成品生产所需物料 公司半成品生产所需物资按照以下资料确定： A半成品余额表； B每月制造实行计划表； C库存余额表； D其它。十一零部件半成品 零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。十二自制零部件的订货 1订货分配表: 自己生产的半成品零部件，要以每月生产实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。 2订货基准表 订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于从订货到进货有一个间隔时间，但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货标准表是为了解决这个矛盾而制订的。 3订货单的制作和发送 在公司生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把必要的事项记入所定的订货单中，作好订货安排。十三作业传票 1轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。 2综合管理作业传票: 综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。十四调查 调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。十五半成品调查 每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。十六成本资料 每月25日截止，制作以下的成本计算资料： 1综合半成品余额报告书: 综合管理机种的半成品评价，要以下列资料来制作半成品余额报告书： A工程管理表； B半成品余额调查表。 2零件进出余额月报 综合管理机种的材料、零件的进出余额表按以下资料制作： A材料进行卡； B现货卡。 3其余材料进出余额报告 当月使用的其它材料，按以下资料制成进出余额报告书： A其余材料进出表； B现货卡。十七统计 制作工程管理上必要的各种统计有固定格式，包括：资产量统计；不良产品统计；作业实绩统计；有关材料统计；外购材料统计；半成品余额统计；生产延期统计；有关生产的其它统计。十四生产计划与控制规程1目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。 2职责：技术部负责产品物料清单（bom）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据bom制定每个工单的材料明细与签收记录，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。 3规程: 1年度计划: A营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90以上。 B生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。 C年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。2月计划 A每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。 B生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。 C营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。 D物控（物料）部根据生产计划制定材料明细与签收记录和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。 E采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。 3周计划 A周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95以上，不 容随意变动。 B营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。 C在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。 D周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。 4日计划: 日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的“广告牌”上。 5物料控制: A物控(物料)部依生产计划、材料表（bom）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成材料明细及签收记录表及协助采购做进料计划。 B物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。 C物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。 D物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。 1制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在材料明细及签收记录上签名。 2物料员根据材料明细及签收记录及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。 3不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。 5物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的补料申请单才可发放，但都要在材料明细及签收记录上记录。 6物料部按材料损耗统计及损耗率的计算方法规程所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。 十五生产控制部工作职责Product Material Control部门目标:在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。:生控经理 直属上级:生产副总 直接管辖范围：生控部的整体工作的监督管理、相关事务的处理 职位概要: 监管整个生产计划与物控的编排工作，统筹生产计划与物料计划工作。 工作内容: 1计划物流部整体工作的监督与管理 2直接监管计划与物控的工作，统筹生产计划与物料计划的工作，与业务部协调订单交期相关事宜具体工作还包括： :订单交期确认进度的控制与审核。 :生产进度会的主导。 :监督审查“生产计划”“物料计划”“生产急订单完成状态表”等报表的完成进度及异常情况处理。 3生产计划的编排、生产计划以及物料计划的审核。 4与相关部门的事物沟通与协调。 5计划物流部工作周报表的编制、审核、提交。 6其它临时性的事务。 :生产计划PC（Product Control） 直属上级: 主管 直接管辖范围：专项负责生产计划制作 职位概要: 监管生产计划的事物 相关事务的处理 工作内容:1生产计划的制作，均衡协调各车间拉、线、组的产能及生产进度。2外协计划的制定申请等工作。3“订单交期表确认表”的确认与核实。 4每周生产计划订单完结状况的跟进与协调处理。5生产制程中各异常状况的协调处理。 6主导销售订单评审，对订单交期负责。7编制生产计划和生产订单并组织生产。8生产计划和生产订单情况跟进。9生产协调会、周例会的组织与召开。10进行产能负荷分析，调整生产计划。11协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序