供电所三化管理与执行力建设经验材料

1 / 6 供电所三化管理与执行力建设经验材料 公司自 XX 年在供电所内部管理推出 “ 三化 ” 管理模式以来，农村供电所管理发生了革命性的变化，从粗放型管理向现代企业管理逐步迈进，干部职工责任心明显加强，企业经济效益稳步上升，优质服务水平明显提高。经过 2 年多的实践，证明 “ 三化管理 ” 是一种成功的供电所管理模式，但我们也看到，随着时间的推 移，由于人的惰性使然，许多问题正在侵蚀着 “ 三化管理 ” 的成果。 一、 供电所普遍存在 执执行力缺失 线路通道 ，逢会必讲，但总是到 刮刮风下雨之时就有线路 频频频跳闸；用户资料， 每每次用电大普查都会 发 现现 mIS 系统资料与实 际际不符，甚至有黑户存 在在；抄表，总会发现有 错错抄、估抄、漏抄甚至 不不抄现象，诸如此类， 不不胜枚举。是这些事情 没没有责任到人吗？ “ 三 化化管理 ” 中最成功之处 就就是推出了 “ 责任田管 理理 ” ，不论是岗位职责 还还是工作责任书中 都都明确了每个人的职责 ，实现了责任到人，但 为为什么还是有这么多工 作作不能到位呢，这就是 存存在执行力缺失。 执 行行 是目标与结果之 间间“缺失的一环”，是 组组织能否实现预定目标 的的决定性因素，执行， 是是各类组织在一年 365天里最基本的常态。 执执行力，就是各类组织 将将 战略付诸实施的能力 ，反映战略方案和目标 的的贯彻程度，简单的说 就就是保质保量地完成自 己己的工作和任务的能力 。在领导者提出工作2 / 6 的 任任务和要求后，如果我 们们能够保质保量地完成 它它，就叫做有执行力。 二、执行力是企业的 核核心能力 东北一家国 有有企业破产，被日本财 团团收购。厂里的人都翘 首首盼望着日方能带来让 人人耳目一新的管理办法 。出人意料的是，日本 人人来了，却什么都没有 变变。制度没变，人没变 ，机器设备没变。日方 就就一个要求：把先前制 定定的制度坚定不移地执 行行下去。结果怎么样？ 不不到一年，企业扭亏为 盈盈。日本 人的绝招是什 么么？执行，无条件地执 行行。日本人的聪明在于 ，他们排除了所有羁绊 ，一针见血地抓住了企 业业的本质。 那么企业 的的本质是什么？是领导 者者按市场需求预设一个 目目标，然后组织人员对 此此目标予以坚决的操作 实实现。更简约地说，企 业业的本质就是执行。显 然然，在目标 执行 结果这一企业基本流 程程中，目标的制定是高 层层在“很久很久以前” 就就敲定的事；结果的好 坏坏，那也是一个财年或 “很久很久以后”才能 统统计出来的数字；而企 业业在一年 365 天里的 常常态，却是所有员工在 自自己的岗位上为着企业 目目标不断奔忙、 不断努 力力完成任务的那个过程 。这才是企业生生不息 的的原因。所以一个企业 实实质上就是一个执行团 队队。 由此我们认为， 企企业失败通常由两种原 因因导致：一是目标制定 错错误，一是执行不力 从领导者、中层干部 到到基层3 / 6 每位员工，他们 无无时不刻不是处在一种 “执行过程”中，那么 他他们执行的绩效，此时 显显然决定着企业的命运 具体而言，他们在 执执行中体现出的态度、 能能力、速度、理念、品 质质、应变等因素的优劣 ，此刻都将成为企业命 运运真正的决定性力量。 这就是执行力。全心全 意意立即行动，这是优秀 的的执行力；不痛不痒拖 拖拖拉拉，这是低下的执 行行力。执行是如此重要 ，任何企业的成功都必 然然是执行的成功，任何 企企业的失败也必然是执 行行的失败，因为决策失 败败，说到底也是决策者 对对他分内工作执行的失 败败！执行是如此重要， 企企业间的竞争最终只是 执执行力的竞争。为什么 满满街的便利店，只有 7- 11 一枝独秀？为什 么么满街的咖啡店，只有 星星巴克宾客满座？其实 各各家店策略基本相同， 结结果却大大相反，原因 便便在于执行力不同！权 威威人士说，一个企业的 成成功， 30%靠策略， 440%要靠执行。显然 ，执行比策略更重要， 你你可以不进 行模式的创 新新， 只需要像绝大多数 企企业那样采取尾灯战略 ，但是，你却不能没有 完完成任务的能力！而且 即即使你靠独创的经营模 式式，拉开了与竞争对手 之之间的距离，但若执行 力力不够，就一定会被模 仿仿者追上！ 天下企业 千千千万，成败的决定性 因因素往往是执行力，因 为为只有执行力才是真正 直直接对结果产生作用的 力力量；老板的执行力将 决决定公司组织的执行力 ，个人的执行力则是个 人人成4 / 6 败的关键！只有靠 执执行力，成功的企业才 能能更加欣欣向荣，失败 的的企业才能重现光明； 只只有靠执行力，战略才 能能隆隆推进，崭新的未 来来才会扑面而来。 真 正正优秀的企业，一定是 奉奉行“执行文化”的企 业业。 三、供电所提高 执执行力要从管理者做起 怎样才能提高供电所的 执执行力呢？答案只有一 个个：每个管理者必须参 与与到自己分管的具体工 作作之中，亲力亲为，成 为为带动全局的发动机！ 尤尤其是所长。试想一下 ，如果一支球队的主教 练练只是在办公室里与球 员员达成协议，却把所有 的的训练工作都交给自己 的的助理，情况会怎样？ 那那将一塌糊涂。主教练 的的主要工作应当是在球 场场上完成的，他应当通 过过实际的观察来发现球 员员的个人特点，只有这 样样他才能为球员找到更 好好的位置，也只有这样 ，他才 能将自己的经验 、智慧和建议传达给球 员员。对一位所长来说， 情情况也是如此。另外非 常常重要的一点是，管理 者者必须以身作则。试想 一一下，如果一项规章制 度度，首先不执行的就是 管管理者，还怎么要求每 位位职工去执行呢？因此 执执行力要从高层做起、 从从自己做起。光谈授权 未未必有用，管理哪有什 么么诀窍，主管带头做， 底底下照着做，就是如此 。 四、要提升每个职 工工的执行力 我们供电 所所总有部分员工对工作 拖拖拖拉拉，习惯不痛不 痒痒、马马虎虎，习惯得 过过且过、敷衍了事；一 旦旦认真起来，5 / 6 却又呆头 呆呆脑不知灵活变通。他 们们会私下给自 己找理由 ：“少我一个，地球还 是是会转的；公司人多， 少少出一分力没关系。” 一一旦整顿来临，头一低 ，风头过了，“又是一 条条好汉”，依然我行我 素素。因此我们必须提高 每每个职工的执行力，首 先先我们要提高职工做好 本本职工作的能力，开展 技技能培训，提高职工办 事事能力，譬如说一名外 线线工如果不会登杆作业 怎怎么去执行他的工作； 其其次就是要提高职工的 责责任心，减少提借口的 现现象，通常所说的“军 令令如山倒”就是形容一 旦旦命令下达，受令者就 必必须无条件执行，没有 任任何借口，“拒绝借口 ”应该成为所有企业追 求求完美的最有力保障 ， 它它强调的是每一位职工 都都应该对自己的职业行 为为准则奉行不渝，没有 任任何理由地坚决执行， 而而不是为没有做好工作 去去找任何借口。 五、 薪薪酬与绩效的紧密结合 ，是执行力建立的基本 前前提；监督与考核，是 执执行力的保障 片面的 谈谈职工没有借口的执行 也也是行不通的，必须将 薪薪酬与绩效的紧密结合 起起来，根据每个人所做 工工作的难易程度和完成 情情况给予他合理的报酬 ，职工才会努力去完成 他他的工作，否则，谈执 行行力只能是空中楼阁， 我我们管理者所要研究的 是是怎样确定一个合理的 联联系。 “三化管理” 中中最重要的一个环节就 是是 绩效考核，也就是对 职职工的监督考核，监督 是是执行力的灵魂，工作 的的监督如果得不到严肃 的的对待，清晰而简洁的 目目标就没有太大意义。 作6 / 6 作为供电所的管理者， 不不光是建立一个合理的 监监督和考核体系，还要 严严格对照这个体系对每 个个职工包括自身实施严 格格的监督和考核，并且 保