管理学通论重点

一、管理管理的概念、特征、职能、方法、对象、产生原因、。概念：管理是在一定的环境中，由组织中的管理者运用计划、组织、领导和控制等职能，采取一定的管理方法与管理手段，调动组织内的各种资源去实现组织目标的实践活动。特征：理是在一定的组织中进行的。理是在一定的环境中进行的。内部条件主要指企业的资源（要素性、组织性能性资源），外部环境指与组织有关的外部因素。理的目的是实现组织的目标。管理要通过各种职能体现出来 。基本职能 1般职能：合理组织生产力2特殊职能：维护生产关系具体职能 ：计划：题与目标、方案拟定与评价、执行方案组织：组织设计与变革、组织学习、组织文化领导：指挥、协调、沟通、激励控制：标准、差异、措施 管理的手段、方法是多样化的 。 行政方法。以权力为依据的命令、指示、规定特点：强制、辖地、速效 经济方法。以利益为依据的规则、措施、办法特点：非强制、利益、交换法制方法。以法律、行政法规为依据的办法特点：强制、规范 教育方法。以行为规律为依据的宣传、诱导特点：互动、渐进、形式多样化技术方法。以科学理论和技术手段为依据的措施、办法特点：客观、模型化、计算机辅助管理的对象：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源。管理的二重性：自然属性（属于指挥劳动）-同社会化大生产和生产力相联系 社会属性（疏于监督劳动）-同生产关系和社会制度相联系 管理二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性。管理的科学性和艺术性 科学性：管理必须遵循客观规律、管理原理和原则，按标准的程序和方法办事。艺术性：管理要因地制宜，因时制宜，创造性地开展活动。管理者的技能结构管理者具备的最基本的管理技能可分为 1技术技能2人际技能 3概念技能或思维技不同层次管理者的时间分布 管理者的选任途径 内升制 优点：选任者能较快地适应工作；对组织成员起一定的激励作用；选任的手续简便，费用较低；对选任者可以进行较长时期地考察，时间上比较充裕。 缺点：易形成近亲繁殖，不利于组织的变革与创新；容易受内部关系网的制约，造成任人唯亲，不能任人唯贤；受组织现有人才的制约。 外求职 优点：备选对象广泛，可求人才多可为组织带来新观念和新思想，有利于增强组织的活力；可摆脱组织关系网的约束。 缺点：了解选任者的时间有限，对其素质难以进行准确地度量；费用比较高；不利于调动组织内部员工的积极性。管理环境 环境有两个基本的特征：环境的变动性；环境的机会与风险并存 按照对管理过程的影响程度划分： 一般环境。包括政治法律环境、经济环境、科学技术环境、社会文化环境和自然环境。 具体环境。主要包括供应商、顾客、竞争者、政府和社会集团（公众压力集团）。环境的机会与风险分析环境的竞争性分析：现有竞争对手分析；潜在竞争对手分析；替代品生产厂家分析；顾客分析；供应商分析管理理论 科学管理理论：科学管理之父泰罗 主要观点：管理的中心问题是效率问题；用科学的方法代替传统经验方法科学挑选工人，能力与工作相适；计划职能和执行职能相分离；差别计件付酬制；例外原则 。 一般管理理论：代表人物：法约尔 提出了管理的5大职能 ：计划、组织、指挥、协调、控制。 提出了管理14条原则 科层组织理论：创始人韦伯 人际关系学说：创始人梅奥 梅奥的人群关系理论：工人是“社会人”而不是“经济人”； 企业中存在着非正式组织；生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。决策理论 ：代表人物：赫伯特西蒙二、决策决策的含义、特征、影响因素、类型 含义：是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。特征：目的性、选择性、风险性、探索性、普遍性 类型：按决策的性质，可将决策分为程序化决策、非程序化决策 按决策信息的确定性程度，分为确定型决策、非确定型、风险型、博弈型决策 按决策的重要性（不同组织层次决策的类容），可分为战略、战术、业务决策 按决策（组织）的层次，可将决策分为高层决策、中层决策、基层决策 影响因素：决策环境、决策信息、过去的决策、组织文化、决策者的风险态度集体决策（群体决策）含义：指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对决策的后果负责的决策方式。优点：1能较好地保证决策结果的合理性和正确性 2具有较好的执行性 3更富于创造性缺点：1决策的时间较长2决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面集体决策的方法：德尔菲法、名义集体决策法、头脑风暴法、电子会议法3 决策的原则 1. 满意原则：理性假设、有限理性、直觉 坚持满意原则的原因：人们的理性是有限的；人们决策会受到决策的影响。2整体优化原则 3可行性原则 4应变原则 5集体决策原则 6定性分析与定量分析相结合的原则风险型决策的方法（期望值）：决策树法、决策表法 非确定型决策方法：小中取大：悲观、谨慎 大中取大：乐观、冒险 务实（折中）标准：既不乐观，也不悲观（乐观系数） 推理标准：假定各种自然状态的概率相同 最小遗憾：机会损失最小三计划特点、种类、影响因素 计划：为完成特定任务和实现组织目标，从时间和空间上对组织资源所作的配置和调度安排。 特点：计划着眼于组织的未来 计划的实质是要保证组织行动的有序性 计划的本质是要经济地使用组织内的各种资源。种类：按重要性可分为战略计划、战术计划（作业计划）按时间可分为长期计划、中期计划、短期计划 按详尽程度可分为具体计划、指导性计划 不同层次管理者完成的计划职能：高层：长期、战略、总体、指导性计划中层：中期、能部门计划 基层：短期、战术、作业、具体计划影响因素：织的规模和管理层次。规模组织的计划种类比小规模组织多；高层多制定指导性战略计划，而中基层多制定具体的或作业计划。 组织的生命周期 ：形成期：指导性计划成长期：短期的具体计划成熟期：长期的具体计划 衰退期：短期的指导计划 环境的不确定性： 简单稳定环境：长期具体计划 复杂动态环境：短期指导性计划 未来的许诺：许诺即对未来的承诺未来的许诺越大：长期的指导性计划未来的许诺越小：短期的具体计划。 组织文化 综合平衡综合平衡既是计划的基本原则，又是计划的基本方法。（原因） 重点在于内部平衡。包括：产供需、专业、单位、层次、时间。目标管理 目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 目标管理的涵义与特点 ：目标管理是根据企业总目标，自上而下共同确定分目标，并定期检查和考评目标完成情况的一种计划管理方法。 特点：既强调工作成果，又重视人的作用重视系统方法，强调目标体系 重视民主管理，强调职工参与 目标管理的实施步骤 ：目标的设立与展开，各层目标的关系：目的手段链 目标的实施 目标成果评价。确定评价目标的依据：1目标完成程度2目标的复杂程度3完成目标的努力程度滚动计划法含义：照“近细远粗”的原则，制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动，将计划不断延伸的一种计划方法。适用范围：主要适用于长期计划的编制，也可用于年度和短期计划。优点：保持计划的严肃性和连续性；提高计划的适应性和灵活性； 能把长期计划与短期计划紧密衔接，既有利于为未来发展做好准备，又有利于完成近期任务。盈亏平衡分析法成本分类 ：变动成本，指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本。如原材料成本，等。 固定成本，指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减，始终保持不变的成本。如固定资产折旧费、管理费用等。盈亏平衡点：当单位产品可变成本V、单价P、利润目标M一定的情况下，保证实现目标利润的计划销售量Q1 线性规划法 网络计划法：指以网络图的形式反映和表达计划的安排，协调和控制工作的进度和资源消耗，选择最优方案的一种有效的计划方法。 主要适用：一次性的大规模工程项目。四组织 组织及其特征、分类 特征：每个组织都有一个明确的目的。 每一个组织都是由人员组成的。 所有的组织都发展出一些结构。 分类：按组织与外部的联系划分：独立组织与非独立组织 按组织的运行机理可以分为：机械式组织与有机式组织 机械式组织特点：严格的层级关系；固定的职责高度的正规化；正式沟通为主；集权 有机式组织特点：合作性关系；灵活的职责低度的正规化；正式沟通与非正式沟通结合；分权 影响管理组织设计的因素：战略（最重要）、规模、技术、环境。战略在两个层次上影响组织结构：1不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。 2战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，从而要求各管理职务及部门之间的关系作出相应的调整。组织设计的六大要素 ：工作专业化 ，部门化 ，指挥链 ，管理幅度 ，集权与分权 ，正规化 指挥链：统一指挥，即每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 职权包括：直线职权（管理者指挥其下属工作的权力） 参谋职权（职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力）管理幅度：含义：一个行政主管所能够直接而有效的领导的下属人员的数量。 主要制约因素：问题的复杂程度和工作量的大小；管理者及其下属的素质水平；标准化和授权程度；信息沟通技术管理幅度与层次的关系：规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。集权与分权： 影响因素：环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性、（三）企业组织结构的类型（管理组织形式）直线职能制 ：优点：统一指挥，发挥专业优势。缺点：职能部门横向联系差。适用范围：中小型企业及产品比较单一、市场需求比较稳定的企业。事业部制 ：原则：集中政策，分散经营（一种分权的管理组织形式） 优点：1、企业最高管理层集中精力做好企业的战略 决策的长远规划。 2、有利于调动各事业部的积极性。 3、提高管理的灵活性和对市场的适应性。 4、有利于大公司开展多元化经营。缺点：1、职能部门重复设置，增加了管理人员和管 理费用。 2、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。 3、如果公司总部控制不力，独立的事业部可能向“小公司”发展。适用范围：品种多样化、市场环境变化快的大型企业。 矩阵制 ：职能与项目双重领导 适用范围：技术发展迅速、产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般企业中的科研、新产品开发、规划工作等也可运用。（四）组织变革 含义：指的是组织根据外部环境、内部情况等方面的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者说结果。推动变革两大力量 （原因）外部力量（市场竞争、政府法律和条例、技术进步、经济因素）内部力量（重新制定或修订战略、目标调整、结构改变、新设备的引进、规模、新业务、管理者）内容：1结构变革；2规模的收缩； 3权力的再安排；4行为规范的变革 形式：激进式变革与渐进式变革自上而下的变革与自下而上的变革 化解阻力的策略：1做好变革的舆论准备工作 2为组织成员提供参与变革的机会 3平衡利益，注意特殊情况特殊处理 4变革过程要做到公平、公正和公开 5巩固变革的成果（五）组织文化 含义：是指具有本企业特色的、企业成员共有的价值和信念体系。包括：价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、规章制度、企业产品等。 作用：书本：凝聚员工；激励员工；规范行为；树立良好形象。 课件：企业文化对管理实践的影响表现在：导向、约束、激励、凝聚企业文化在一定程度上决定企业的竞争力。企业文化对管理实践的影响是普遍存在的，但对不同企业的影响力又是不同的。 强文化，弱文化。 特性：普遍性、个惯性、实践性、可塑性。构成（三个层次）：物质层文化；制度层文化；精神层文化（核心） 三个层次的关系：三个组成部分非并列的，有一定的层次性。以一定的规律互相制约互相影响，构成一个有机的整体。精神层决定物质层和制度层，制度层是精神层和物质层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。五 领导（一）领导的概念、领导影响力的类型、特质论（理解） 含义：领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。 影响力分类：1权力影响力（强制性影响力）：是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。 形成的基础：奖励、惩罚、法定 2自然影响力（非权力影响力） 形成的基础主要是：品格、能力、知识、感情（二）领导理论与风格 1特质理论（理解就好）例分析领导者应具哪些特质 体质特征：年龄、体重、身高、外貌 社会背景：教育、灵活性、社会地位、 同事关系 智力：判断力、果断性、说话流利、进取性 性格：独立性、自信、支配依赖、进取性、急性慢性 与工作相关的特征：成就的需要、创造性、坚持、责任的需要、对人的关心、对成果的关心、安全的需要 社会特征：领导能力、合作精神、与人共事的技巧、正直、诚实、权力的需要 2俄亥俄州立大学的四分论 3管理方格理论：关心生产：表明管理者对各种事物所持的态度，如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。关心人：表明管理者对下属的关怀，如保持员工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境；有满意感的人际关系等。 4 PM行为理论：P的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。M的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。 5菲德勒模式（1） 领导效果的好坏受三个情景因素的影响：上下级关系、职位权力、任务结构领导者与被领导者的关系。（上下级关系好或差） 工作任务是否明确。（任务结构明确不明确） 领导人所处的地位固有权力以及取得各方面支持的程度（地位权力）。（职位权力强弱） （3）生命周期理论（情境领导理论）（由美国学者卡曼首先提出，） 该理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每一维度有高和低两个水平，组成四种领导风格。 指示（高任务低关系）。推销（高任务高关系）。参与（低任务高关系）。授权（低任务低关系）。（2）菲特勒模型-8种情景类型 明确何种情况采用何种方式情景类型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景状况有利中间状态不利有效的领导方式任务取向型关系取向型任务取向型两个维度，四种方式，如何与下属的四种成熟度相适应。（六） 激励理论（1）需要、动机、行为三者之间的关系 激励：创设满足员工需要的各种条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 关系;动机是在需要的基础上产生,动机是行为产生的直接原因和动力。（需要动机行为） （2）早期的激励理论1道格拉斯麦格雷戈的人性假定理论X理论，外力作用的强制约束 Y理论，管理方式以内在激励为主2亚伯拉罕。马斯洛（每）的需要层次理论：五个层次，生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。他认为：生存和安全需要属于较低层次、物质方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要，属于较高层次、精神方面的需要。3弗雷德里克。赫茨伯格（美）的双因素理论 保健因素。监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、工资水平、地位、个人生活、人际关系、安全等。激励因素。主要有成就、认可、工作、责任、进步、职业上的发展等。4当代激励理论 期望理论（理解）期望理论的基础：人们从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。 激励力量=目标效价实现概率三种需要理论：权力需要。是影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要。是指建立友好和亲密的人际关系的愿望。成就需要。就是达到标准、追求卓越、争取成功的需要。目标设置理论：认为具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。强化理论：正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。负强化：预先告知后果或事后处罚，减少或削弱不希望出现的行为。淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否定；二是不再给予正强化。惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重复发生。（3）激励方法 精神激励法：目标激励、榜样激励、感情激励、荣誉激励 、参与激励 、培训激励物质激励法：晋升工资、颁发奖金、股票期权和员工持股计划、其他物质奖赏工作激励法：工作内容扩大化、工作内容丰富化 、工作轮换（4）沟通 沟通是一个过程，包括7个环节，1、沟通主体2、编码 3、媒体或沟通渠道 4、沟通的客体，即信息的接收者 5、译码 6、做出反应 7、反馈 其中主要关键环节：编码、译码和沟通渠道分类：按沟通是否具有正式的组织系统划分 ：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：通过正式组织的沟通网络，如组织层次联系、横向协作关系进行的信息传递和交流。 非正式沟通：在正式沟通网络之外进行的信息沟通。(有机式) （上面机械式） 按沟通中信息流动的方向划分：上行、下行、平行、斜向沟通 按沟通所使用语言的方式划分：语言沟通（口头、书面沟通）、非语言沟通 按沟通是否进行反馈划分：单向、双向沟通 按沟通对象的的不同划分：人际沟通、组织沟通组织沟通的方式：1 正式沟通与非正式沟通 2下行、上行、横向、斜向沟通，其中下行沟通最重要（上级对下级进行沟通）组织沟通的网络：正式沟通网络：链型 、Y型 、轮型 、环形、全通道（它们在速度、准确性上的优劣）如何克服沟通中的障碍：1明确沟通重要性，正确对待沟通。2、沟通内容要确切，语言要简炼；3、沟通要有诚意，取得相互的信任； 4、加强平行沟通；8、运用反馈 5、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；6、积极倾听;7、考虑文化因素的影响。 （七）控制1控制的涵义：按照预定标准，通过信息流对系统运行状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近目标（标准）状态的活动过程。2控制和信息的关系：信息是实施控制的手段3有效控制的基础：科学的计划;及时收集准确的信息;建立明确的责任制;建立严密的组织4有效控制的影响因素:信息不畅通不准确;管理者分权不当;组织制定的标准不实;组织控制制度不完善;组织各部门之间运作不协调.5按组织的整个营运过程（控制阶段）分：预先控制、过程控制、事后控制（三者有先后顺序，不能相互替代不能在同一阶段同时使用）预先控制是在工作开始之前对工作中可能出现的潜在问题及产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中可能出现的问题消除在产生之前。（前馈控制、事前控制）过程控制（同期控制、现场控制）:现场控制是在组织营运活动中展开的控制。当运营活动中出现超标或标准不合理时，及时补救。现场控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或者与下属共同讨论纠偏的措施。事后控制是将计划执行的结果与计划、标准进行对比、分析和评价，采取措施，改进控制方法。事后控制（反馈控制、成果控制）是最常用的类型，如财务报表。题型：名词解释（按课本或课件，不需要展开）、简答题（答要点，每个要点用一两句话展开）、计算（按要求规范来做，要有过程）、判断改错（对的只需打钩，错的还要改正）、选择（不定项）第一章：管理的概念及特征、基本职能、特殊职能、管理的对象、管理的性质、二重性产生的原因、管理的基本方法、管理者的技能结构和不同层次管理者的时间分布（理解P12和P13的图）、管理者的选任途径、环境的两个基本特征、一般环境、特殊环境、环境机会与风险分析图（P19）、环境的竞争性分析、科学管理理论之父（泰勒）的主要观点、一般管理理论代表人物（知道是法约尔且管理的14条原则是他提出的即可）、管理的5大职能、管理组织理论代表人物韦伯、人际关系学说（梅奥为