关于电网企业人才培养的研究与思考

关于电网企业人才培养的研究与思考 文/陆为 摘要：如何培养与“坚强智能电网”、“特高压电网”建设和发展相匹配的高素养、高技术、高技能、高活力的人才队伍是摆在电网企业人力资源管理者面前刻不容缓的主题。本文基于多年管理实践，在对电网人才现存问题分析的基础上，提出因企制宜，灵活创新，充分利用“本土”人才，有效“传帮带”，建立可量化的、培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制等观点，为电网企业人才培养提供参考建议。 关键词：电网企业；人才培养；成长路径 国家电网公司将建设“坚强智能电网”、“特高压电网”作为未来五年的核心发展目标，给我们电网运行维护企业提出了崭新而富有挑战性的课题。智能电网是将信息技术、通信技术、计算机技术和原有的输、配电基础设施高度集成而形成的新型电网。建设坚强智能电网不仅是一项高度复杂的系统工程，又是需要解决众多的技术难题的工程。而建设特高压电网又是发展智能电网的强大物理基础，大容量、远距离输电是它的最大特点，对各种技术要求、设备配备、电网的建设和特性提出了更高的要求。如何培养与“坚强智能电网”、“特高压电网”建设和发展相匹配的高素养、高技术、高技能、高活力的人才队伍是摆在电网企业人力资源管理者面前刻不容缓的主题。 笔者多年在电网企业从事人力资源管理，在日常人才选拔中经常遇到如何评价、衡量人才，具备什么样的技术水平是合格的人才，确定什么样的目标是企业所急需的人才等等问题。同时也经常有职工问：“为什么选他（她）？我为什么不行？做到什么样才合格？“所以，如何判断人员的胜任能力，用怎样量化的标准去评价、衡量和选拔人才，做到公正公平，已成为电网企业管理工作中的难题和亟待解决的瓶颈问题之一。笔者基于多年的管理实践，在分析天津高压供电公司（以下简称“我公司“）人才培养现存问题的基础上，借鉴我公司人才培养的经验，提出人才培养的研究与思考。 一、天津高雅供电公司人才现状和存在的问题 1.缺员问题 目前，我公司核心专业人才储备整体状况与建设“坚强智能电网”、“特高压电网”发展要求相比，存在很大差距，突出体现在公司发展急需的各类高水平生产技能人才严重不足，这在一定程度上已成为制约公司发展的瓶颈。我公司从2000年开始，在保障安全生产的前提下，通过推进变电站无人值班改造和内部人员挖潜，将富余人员用于近几年新投运的变电站。这一措施虽在一定程度上缓解了缺员矛盾，但面对电网建设飞速发展所带来的人员需求骤增的现状，缺员形势依然严峻。今后大量新变电站、线路的投入运行，将会进一步加剧我公司缺员的压力。 2.年龄老化问题 除变电运行、继电保护、自动化专业以外，其他专业的平均年龄均在40岁以上。尤其是输电专业，平均年龄为46岁，45岁以上的职工共57人，占本专业总人数的57.6%，职工队伍已经步入老龄化。在一些劳动强度大、劳动条件艰苦的生产一线班组普遍存在人员年龄老化问题，这不仅在一定程度上制约了该专业的发展，同时也给我公司的安全生产带来一定的隐患。 3.高技能人才短缺问题公司现有高级、中级职称人员共178人，占总人数的16.2%。核心专业现有的技师、高级技师仅占总人数的12.7%；高技能人才储备不足，特别是具有高超技能、能够在实际现场解决生产运行和设备维护检修中技术难题的高级技能人才尤为短缺。 4.文化程度偏低人员仍占较大比例近年来，随着每年接收大学毕业生数量的增加以及职工参加后续学历教育，公司职工整体的文化层次逐年提高。但截至目前仍有54.6%的职工学历在中专及以下，其文化程度还有待进一步提高。 5.人才断层问题 近些年来，较多高级技术、技能人员年龄达55岁以上或即将面临退休。2004年以前每年新增大学生平均56人，目前，其中大多数人员或上调至市公司机关本部和兄弟单位，或辞职考研、出国留学，该年龄段的人员已所剩无几。而2004年以后每年平均二十多人分配到公司工作的大学及以上学历的人员年龄普遍较小，技术、技能不够成熟，工作中很难独挡一面。新老人员之间出现了“断层”，人才资源结构性失衡已成为制约企业发展的突出问题。 6.人才成长路径不清晰，职业发展通道不畅 由于系统，清晰的职业发展制度未能建立，技术和生产技能员工不能明确自己未来的成长路径和发展通道，对未来前景很不明朗，这就严重影响了员工的工作积极性，导致工作效率不高、员工进取精神不足。 二、关于电网企业人才培养的研究与思考 分析公司人力资源现状，认为只有采取重点和加速培养公司中坚力量和新员工，使其成为与“坚强智能电网”、“特高压电网”发展相匹配的高技术、高技能、高效率人才，才能弥补缺员、人员老化、人才断层等给公司发展带来的影响，从根本上解决存在的问题。经研究和思考，提出如下解决方案，与大家共勉。 1.制定人才能力标准根据公司电网发展、各个专业技术要求和生产一线操作需要，设置不同专业、不同岗位、不同层级所必须掌握的专业知识、操作技能、规章制定和素质水平课程，并制定在不同时期内达到不同标准的评价等级。 2.明晰员工成长路径根据电网企业特点，将岗位序列进行划分，形成行政管理、经营管理、专业技术和生产技能类四类员工职业发展序列。在每个岗位序列内设置合理的不同层级岗位，并明晰相应的任职资格和能力水平，以满足员工多层次、多类别发展的需求。同时在不同岗位序列之间设置岗级等高线，并打通序列间的横向通道，明晰员工成长路径，拓宽员工的职业发展空间。 3.“师徒结对”，制定目标清晰、个性化培养计划 在明晰员工成长路径的基础上，结合考虑公司人力资源状况，根据公司发展和管理需要，按照不同层级、不同序列岗位要求和员工自身条件，在职业发展导师的帮助下，“师徒结对”，有针对性地建立员工个人培养计划。 通过这种方式，不仅让员工对自己未来的前景有较清晰的预期，并指明了努力的方向，即员工可以知道自己未来可以达到的能力水平，以及为实现此目标需付出的努力，而且职业导师的辅导与帮助，保证了培养过程的质量与效率，也使优良的工作素养和技术经验得以传承。 4.因企制宜，灵活创新，充分利用“本土”人才，有效“传帮带” 根据不同员工培养的需要，积极探索员工培养的有效方式，结合企业人力资源自身特点，将培养重点放在利用自己的“本土”人才，创办一系列独具特色的现场培训、技术比武、技能竞赛、内部经验交流等模式，同时采取技术讲座、技术问答、事故预想等方式，在解决生产难点、问题的同时，还可以提高员工分析和处理问题的能力。充分发挥核心人才的示范和引领作用，鼓励他们立足岗位，改革创新，做好“传帮带”。通过发挥专业核心人才的技术排头兵作用，提高本专业领域员工的研究水平和技能，进而建成良好的专业人才梯队，提升公司专业技术竞争能力。. 按照以上方式，加快了人才成长步伐，营造出“以老带新、以新促进、有效传承、互帮互学”良性培养氛围，有效盘活人力资源，激发新老员工的工作激情。 5.建立培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制 从投入产出角度，人才培养的目标在于能够有效使用，为企业创造价值，而要实现持续创造价值的目的，必须将培养、使用、考核和待遇“四位一体”联动，才能发挥应用的管理价值，实现长期良性循环的目标。因此，企业需要建立与培养体系相配套的用人、考核和薪酬机制。 （1）员工个人培养和成长情况作为企业用人的依据。根据员工个人培养计划的执行情况、员工的业绩表现，结合职业导师的评价，成绩优秀的员工优先纳入企业后备人才库，进入“人才蓄水池”，具备了使用的前提条件，再根据公司管理和发展需要，从“人才蓄水池”中优先选拔使用。 （2）加强人才培养考核。建立职业导师的“双向选择”制度。对于公司中所有符合职业导师条件的人才予以公布，员工根据专业要求和自身需求，首先申请导师，导师再选择学生，确立“师生”关系。对于连续两年无人选择的导师取消导师资格。 对于导师辅导情况采取“月度过程记录，季度考核”，根据员工个人培养计划，将职业导师的辅导情况进行过程记录，“一月一检查，一季度一考核”，促使导师尽到培养责任，确保培养效果。 加强员工培养方案的执行情况考核。员工每项培养计划都需事先明确评价标准，事后对执行情况给予评价、打分，并将考核结果与员工使用、待遇、培养挂钩。 对于“技术带头人、管理专家”等核心人才，签订目标责任书，明确具体的工作任务和责任。 （3）建立“物质与精神”并重的激励机制。 对于有特殊贡献的“技术带头人、管理专家”等，享受特殊津贴，发放荣誉证书。 上级单位、国网系统内技术比武、技能竞赛获得荣誉者，给予一定的物质奖励，并在个人培养考核中加分。设立“员工最佳进步奖、自学成才标兵”等荣誉称号，给予表彰。 6.建立量化的“能者上”机制 从员工进入公司开始，建立员工能力水平档案，记录每个阶段成长情况。 根据量化的员工成长档案，结合职业发展规划和设计，选拔成绩优秀、各级公认的员工到高一层次或更适合其发展的岗位，为其搭建成长的舞台，充分做到不拘一格降人才，公平公正，有据可查，有章可依。通过机制的建立，引导员工努力钻研学习专业知识，不断提高技术水平和操作技能，走岗位成才之路，快速成为高技术、高素养、高技能、高活力的人才，为电网发展提供有力的人才保障。 三、结束语 电网企业的可持续发展，需要人才的持续供给；青年员工希望看到清晰的发展目标、确实的发展空间；成熟员工希望能够人尽其才，才尽其用；高层管理者希望拥有一批高素养的管理者、高技能的员工队伍 而这些目标的实现，都需要人才培养体系及其他配套的人力资源管理机制承载，因此，“有序培养新人，激活老员工热情，建立一支结构合理、水平高的员工队伍”是人力资源工作者的重点和难点工作。 基于多年的人力资源管理