梅塞德斯-奔驰_ 经销商人员管理和团队领导_培训课件.pptx

经销商初级管理层资格课程 经销商人员管理和团队领导,网络发展部 | 培训与零售认证 | 管理培训 北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司 2015/01/27-28,梅赛德斯-奔驰铸星培训计划 造就汽车专家 mercedes-benz training. we create automotive experts.,hbl：全文用您替代ni 第一天内容偏多，第二题天内容偏少，特别是第二天的自他肯定模型和员工成熟度如果放到其他课程中之后 总的来说例子和实际业务还距离比较远 对于管理层而言，领导力很多时候可能需要借助小组活动“感悟”。如果内容不是很贴近实际业务，而形式以“讲述”为主，感觉他们会没什么耐心和兴趣听下去 是否可以尝试多找一些实际案例，或者是视频类的案例来进行讨论，引出理论内容或者讲了理论内容之后进行应用分析,能够掌握领导下属和团队的基本思路与方法 通过模型了解自身的管理风格和基本认知 了解管理者的行为模式，并能运用情境领导的模型解决相关问题 掌握管理谈话的基本思路与技巧 了解梅赛德斯-奔驰特色领导力模型,1.课程启动 1.2 课程目标,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,2,1.课程启动 1.3 课程形式,培训讲义与辅助教案 活动讨论与启发 模拟案例分析与讨论,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,3,1.课程启动 1.4 相互介绍,介绍环节中，请学员根据插针版上列出的栏目在卡片上给出回答： 您的姓名 您担任的岗位和时间 您印象最深的一次领导下属和团队的经历 您认为的好领导力的特点 课程期望,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,4,个人生活指什么？指代不太明确，感觉很难回答或用简短的卡片书写 作为领导力的课程，是否应该考虑介绍担任本岗位的时间，之担任的管理类岗位和任职时间 hbl：尽量不要用没有版权的人像 这部分似乎没有结合td进行有领导力特色的自我介绍 （已修改）,1.课程启动 1.5 课程规则,请关闭电脑 关闭手机或调成静音状态 不在培训教室内打电话 保持开放、信任的心态 沉默表示同意 每个人对他/她的学习效果负责 培训师保管培训的图片日志,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,5,hbl：尽量不要用没有版权的人像 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,6,1.课程启动 1.6 日程安排,2. 认识领导力 模块内容,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,7,2.1 什么是领导力,2.2 人力资源的资产负债比,2.3 发展资产型员工,2.4 树立系统的领导性思维,2.5 平衡工作任务和人员管理,2. 认识领导力 模块目的,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,8,让学员理解领导力对我们管理的作用,让学员了解领导者需要具备什么样的领导视野和思维,让学员能够了解哪些是员工的资产型行为,让学员知道如何判定每个员工资产型行为的表现程度,让学员掌握如何找出提升员工资产型行为的思路和可能的方法,2. 认识领导力 2.1 什么是领导力,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,9,请思考：什么是领导力？,领导力是指通过自我的不断修炼和不断提升，实现对他人的影响力， 促使他人不断努力和成长，最终实现具有价值的结果,领导力的核心 自我领导 指引方向 鼓舞激励,2. 认识领导力 2.1 什么是领导力,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,10,管理与领导的关系？,管理的职能,2. 认识领导力 2.1 什么是领导力,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,11,卓越的领导力包括以下六大能力：,学习力 - 构成的是领导人超速的成长能力； 决策力 - 是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力 - 即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力 - 是领导人带队育人的能力； 执行力 - 表现为领导人的超常的绩效； 感召力 - 更多地表现为领导人的人心所向的能力。,2.认识领导力 2.2 人力资源的资产负债比,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,12,请思考：员工是公司最宝贵的财富吗？,a. 我同意这个说法。因为员工是企业发展的根本所在，也是价值创造的源泉。,b. 我不同意这个说法。因为并不是所有的员工都是公司的财富。,2.认识领导力 2.2 人力资源的资产负债比,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,13,资产型员工,负债型员工,2.认识领导力 2.2 人力资源的资产负债比,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,14,资产型员工,hbl：考虑一个田字矩阵，坐标轴分别是德、材，四个象限来对应不同的action （已修改）,有德无才,有才无德,有德有才,无才无德,德,才,（有债无负）,（无债无负）,（有负无债）,（又负又债）,资产型员工,资产型员工的特性,成功的组织需要更多的资产型员工，减少负债型员工,2.认识领导力 2.2 人力资源的资产负债比,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,15,销售顾问小李,就职于：a经销商,被迫离职,高薪挖至：b销商,小李自白：没想到b经销商这么混乱，主管完全不管下面人，只博个人业绩。销售顾问总共那么几个人还拉帮结派，暗自争斗。销售压力这么大，想找领导聊一聊，可是领导总是那么忙。开个会销售人员吵成一团也没有人平衡一下，这怎么还干得下去？,2.认识领导力 2.2 人力资源的资产负债比,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,16,资产型员工,负债型员工,请思考：销售顾问小李是资产型员工还是负债型员工？,a、资产型员工。因为他在a经销商创造出了骄人的成绩。 b、负债型员工。因为他在b经销商的表现非常糟糕。 c、在不同的环境下，他既表现出资产型行为，又表现出负债型行为。,2.认识领导力 2.2 人力资源的资产负债比,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,17,资产型员工,负债型员工,资产型员工可以变成负债型员工，而负债型员工也能变成资产型员工 拥有卓越领导力的领导者能使员工表现出更多的资产型行为；而在缺乏领导力领导者的团队中，则会出现更多的负债型行为 领导者应该学习不断提升领导力，提高人力资源资产负债比，改善员工和团队的行为，创造更好的成绩,决定人力资源资产负债比的关键领导力,2. 认识领导力 2.3 发展资产型员工-资产型行为,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,18,资产型员工,负债型员工,小组讨论： 您在团队合作中,了解到哪些具体的资产型行为 将讨论的结果展示在翻纸板上,并由代表分享 时间：10分钟,hbl：bullet point后面不加句号 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,19,高诚信,学习能力强,积极主动,目标一致,责任感,执行力强,重合作,坚韧不拔,勇于创新,尽职尽责,2. 认识领导力 2.3 发展资产型员工-资产型行为,这几个不都是积极的，很多属于中性，比如执行能力是有呢还是没有呢？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,20,资产型员工,负债型员工,将资产型行为具体化是发展资产型员工的关键,资产型行为有很多种表现形式。针对不同的公司，各资产行为的重要性也各不相同 作为领导者，应该根据公司的实际情况，区分资产型行为的主次 必须落到具体标准才便于评价，以此激励，从而强化资产型行为。因为作为领导者，除了确定资产型行为有哪些及主次之外，还需要将每一个行为具体化，确定考核标准,2.认识领导力 2.3 发展资产型员工-资产型行为具体化,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,21,资产型员工,负债型员工,1. 一碰到问题就去问领导 2. 碰到问题自己想办法解决，并及时向老板汇报 3. 干等 4. 带着问题找领导，同时带着解决的办法 5. 独立解决问题,请思考：以下描述分别对应的不同主动性程度，请以分数1-5来体现，5分代表程度最高，1分代表程度最低。,2.认识领导力 2.3 发展资产型员工-如何将资产型行为具体化示例,这个活动似乎不是很清晰 为啥不是15分呢？04好怪 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,22,2.认识领导力 2.3 发展资产型员工-如何将资产型行为具体化示例,如果是和上面连接的，那么没体现出打分的结果 有错字，“表演”-“表扬”？ （已修改）,可制作handout模板,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,23,资产型员工,负债型员工,小组活动： 以上述“主动性”具体化为示例，小组为单位自选一个资产型行为，并进行具体化 针对资产型行为表现的不同程度，应采取何种不同的管理行动？ 将讨论的结果写在卡片上，并由代表分享 时间：15分钟,2.认识领导力 2.3 发展资产型员工-如何将资产型行为具体化示例,hbl：bullet point后面不加句号 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,24,1. 确定最重要的资产型行为,2. 将资产型行为根据工作流程具体化,3. 制定衡量和评价具体表现的标准,2.认识领导力 2.3 发展资产型员工-方法与步骤,作为流程，这个图示不算很清楚，还有点过度美工 是否应该先介绍方法和步骤然后再进行活动呢？ （已修改，由于这个方法步骤培训师可以用口述的形式讲解和举例，不需要活动，而且针对于资产行为具体化到工作中的活动前面已经做了）,4. 通过激励政策促进员工具体的行为表现,5. 全面提升员工资产型整体发展,2.认识领导力 2.4 树立系统的领导思维-常规思维,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,25,资产型员工,负债型员工,常规思维,任务导向性,缺点：忽略了团队及个人在企业发展中的作用。虽然在短期的目标达成效果上突出，但是团队没有持续发展的能力。,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,26,资产型员工,负债型员工,个人层面（技术与人）,人本层面（人与人）,技术层面（技术与技术）,技术层面 - 组织里的各种流程、程序等技术环节。各个环节之间需要紧密连接，有序运转。技术环节越科学、连接越紧密，组织就越有效 人本层面 - 也就是人与人的环节，决定技术层面有效运转的就是人。人与人之间不交流、不合作，再科学的技术环节也发挥不了作用 个人层面 - 个人完成工作的能力,2.认识领导力 2.4 树立系统的领导思维-树立系统思维,hbl：这个图示是说明什么？三个层面算是有个高低之分？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,27,负债型员工,一个有效的领导者都应该把企业的团队看成是一个社会技术系统。从三个层面理解这种相互关联 领导者主要承担人本层面和个人层面的作用 打破常规思维，以系统性思维为导向领导您的团队，才能让每一位员工发挥最大的作用，从而使团队整体发展和公司业绩超出期望值,99+1100,99+1=0,or,2.认识领导力 2.4 树立系统的领导思维-树立系统思维,hbl：第二层和第三层指代不清晰，第二层到底是哪个？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,28,负债型员工,2.认识领导力 2.5 平衡工作任务和人员管理-领导者的职责,任务,个人,团队,完成职责以内的任务,发展员工,建立和维护团队,很多领导者总是花费80%甚至是100%的时间在完成任务上，而忽略了培养员工和建设团队的重要性 在完成任务的同时，注重对员工的培养和团队的建设，才能更好的让员工去完成任务。领导者才有更多的时间去发展员工和团队 三个职责同样重要，合理地平衡地花费精力在每个职责上，如果掌握一定的技巧就能把三个职责都做好,hbl：建立为维护团队？错别字吗？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,29,3.梅赛德斯-奔驰特色领导力 3.1 梅赛德斯-奔驰特色领导力-新lead模型,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,30,3.梅赛德斯-奔驰特色领导力 3.1 梅赛德斯-奔驰特色领导力-新lead模型,小组活动： 每个组针对每个领导力行为进行讨论并回答如下问题： - 在我日常管理中，我的哪些管理行为属于这个领导力行为？ - 我还可以如何改进，能更好地体现这个领导力行为？ 将讨论的结果展示在翻纸板上, 并由代表分享 活动时间：20分钟,4. 领导下属及团队 模块内容,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,31,4.1 识别员工个人文化差异,4.2 团队角色的八种类型,4.3 团队合作的成功因素,4.4 团队建设阶段,4. 领导下属及团队 模块目的,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,32,让学员了解员工的文化差异,让学员理解团队中的不同角色，能做到知人善任,让学员能够知道团队发展的特点，更好地发挥团队优势,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,33,负债型员工,4.领导下属及团队 4.1 识别员工的个人文化差异-洋葱模型,社会文化差异,组织文化差异,个人文化差异,洋葱模型,还是需要一个更为明确的目录，来表示出不同章节和进度 这部分内容似乎跳过了td里面的“sign lines”活动，但是也没有看到一个本地化的类似活动 （这里其实不需要活动，这样的设置是按照课程的逻辑和节奏设置的）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,34,负债型员工,领导下属及团队 识别员工的个人文化差异-个人差异因素及核心,有很多因素都会影响人与人的差异。总体来说，差异分为三类：社会文化差异、组织文化差异、个人文化差异 社会文化差异处于最外层，包括社会价值观和传统、宗教信仰与语言等因素，其次是组织文化差异，公司的企业文化、价值观以及一些行为规范等。最核心的位置就是个人文化差异，包括人生经历、教育和性格等 洋葱模型是影响因素的集合 个人文化差异为最核心要素,洋葱模型解析,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,35,负债型员工,领导下属及团队 识别员工的个人文化差异-个人差异因素及核心,观察事物的角度不同，看法不同,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,36,领导下属及团队 识别员工的个人文化差异-三个维度,合格性,1,合适性,2,dna,3,员工胜任其工作岗位的程度 考核：是否具备所需要的知识、技能及经验等。,员工相对其工作是否合适 考核：价值观和态度。能否融入企业文化，是否具备领导力和合作精神。能否满足公司对于员工的行为期望。,员工天生的一些特质 考核：性格、个性类,hbl：dha是什么？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,37,领导下属及团队 识别员工的个人文化差异-注重合适性及dna,知人善用,合格性,合适性,dna,特性：最容易改变 管理模式：提供培训使其合格,特性：很难通过简单直接的方式改变 管理模式：通过了解，放在合适的团队，进行培养。再通过观察和考核，慎选,特性：很难通过简单直接的方式改变 管理模式：反复考虑，慎选,hbl：是说dna吗？ 到底是合格型还是合适性？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,38,领导下属及团队 管理员工的个人文化差异,小组讨论：“上山和下山时可能在同一时间经过同一点吗？”,情景：有一个旅行者，一天早上8点开始从山脚往山顶爬。9点30分的时候因为太累休息10分钟，11点打开地图研究地形15分钟，12点30午餐并小睡一下。14点开始继续往上爬，直到17点到达山顶。次日，他决定下山，同样是8点开始下山并于17点到达山脚，并且是原路返回。,hbl：虽然答案不重要，但题目感觉还是有点没看到明白。我理解原路返回就是每一点都是上山经过的 已修改。这个讨论题实际上只有一个正确答案a，而且是可以被科学证实的，但是我们会发现很多学员会尝试用各种依据证明答案是b。其实选对与否不重要。现在团队里存在一种员工，即使是正确答案且有科学认证的问题，还是有人不认同，分歧不能避免，领导者应该如何应对,请思考： 此人下山途中会不会有一点，恰好是他在上山途中在同一时间经过的？ 有，在下山途中，此人会在与上山时相同的时间经过同一点 没有，在下山途中，此人不可能在与上山时相同的时间经过同一点,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,39,领导下属及团队 管理员工的个人文化差异,不同的人对于同一个问题态度不尽相同，作为管理者，我们应该如何应对？,请再思考：,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,40,领导下属及团队 管理员工的个人文化差异,冲突解决的关键 理解冲突，尊重别人的观点 看看是否存在唯一正确的答案，如果有，作为领导者就应该想方设法说服他人接受正确的观点；如果没有，就应该利用自己的领导力，让团队成员意见达成妥协性一致 领导者应该帮助员工形成共同的思维模式，建立共同的目标，并为之奋斗,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,41,领导下属及团队 团队角色的八种类型,团队,hbl：为什么有的是白字，有的是黑字 协作者加粗了吗？ 缺少？太乱？啥意思 （已修改。缺少指的是如果没有这种类型的人，团队会出现什么问题）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,42,领导下属及团队 团队角色的八种类型,情景讨论 某经销商准备迎接“双十一”活动制定一项营销计划，为打好漂亮的一仗，成立了专项小组。进入小组的成员分别是李莉、张克、刘杰、王冲、杨思远、马娜。接下来我们看看他们的对话： 1. 张克：李莉真是太感谢了，不仅帮我们把资料影印好了，还亲自发给我们。 李莉：没关系，举手之劳嘛。 2. 马娜：您们听说了嘛？我们的对手也想搞这个“双十一”的活动，听说他们在某宝上开 了一个商城打算跟我们打价格战呢。 张克：是吗？那我们可得好好准备了呢。马娜，您可真厉害，这次多亏有您呀。 王冲：这个消息您确定了吗？如果是真的，我们知己知彼才能打好胜仗啊。不要空欢 喜一场呀。 大家正激烈讨论的时候，只见杨思远一个人进进出出的接打电话。 3. 张克：杨思远，您在忙什么呢？ 杨思远：哎呀，我在接一个大客户的电话，他一次性需要采购40台车。这个客户我跟踪了一个多月， 马上就要签合同了。 张克：杨思远，您可真厉害呀，有空我得多跟您学习学习。 王冲：这可是个大客户，您得好好跟踪，最好建立长期合作关系。如果有什么需要帮助的地方， 记得及时跟我们沟通。,hbl：名字能不能本地化？张三、李四,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,43,4. 刘杰：大家安静一下，今天把大家召集在一起，是想将公司最新的营销计划跟大家说说，并想广泛的征求大家的意见和创意，希望能在“双十一”这一天，超预期的完成任务。在开会之前，杨思远跟我提议，少开会，多花时间在开发客户上。首先，我很感谢杨思远对工作的积极，我希望大家都有他这种冲劲。但是我想说的是，我们是一个团队，不管私下冲业绩也好，集合开会也好，目的都是相同的。所以我们必须坐下来彼此面对面的沟通，这样才是最高效的工作模式。不过我觉得他的提议非常好，我思考过之后决定，尽量减少开会的次数，缩短时间。会前一天我会将会议内容通知各位，还请大家务必做好相应的准备，提高效率。 请结合您所学的知识，将下列情景中的人物进行区分，表述出他们分别是团队中的哪一种角色。 请各小组将讨论结果展示在翻纸板或卡片上，并由代表阐述 时间：30分钟,领导下属及团队 团队角色的八种类型,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,44,李莉,张克,刘杰,王冲,杨思远,马娜,实干者,团队协作者,协调者,监督者,推进者,资源调查者,完美者,创新者,领导下属及团队 团队角色的八种类型,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,45,领导下属及团队 团队角色的八种类型-合适的人放在合适的位置,团队角色给我们的启示 1. 各个角色各有所长，缺一不可 “世间万物各有共用”人亦如此。团队中每一个角色都是被需要的，都是非常重要的。一个有效的团队应该是这八种角色的综合平衡体。 2. 尊重差异，取长补短 管理者在组建团队时，应该了解各个角色的基本特征和对团队的作用，尊重差异，取长补短，将合适的人放在合适的位置，千万不能排斥与自己性格相异的人员。一定要合理搭配，在专长、认知、年龄、性格方面形成互补。,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,46,1.课程启动 1.6 日程安排,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,47,1.课程启动 1.6 日程安排,4. 领导下属及团队 模块内容,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,48,4.1 识别员工个人文化差异,4.2 团队角色的八种类型,4.3 团队合作的成功因素,4.4 团队建设阶段,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,49,领导下属及团队 团队合作的成功因素,执行,目标,动力,氛围,结构,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,50,领导下属及团队 打造成功的团队-提升执行力,计划：凡事预则立，不预则废 常用方法：五线谱定音法 计划分为长期计划和短期计划,事件 将工作计划分为若干目标及达标要做的事,人力 计划执行人员、配合任何以及监督人员等,资源 未达到目标及事件所需财力、物力的情况,时间 执行计划的进度安排,预案 遇到突然情况可实施的后备方案,五线谱定音法,p.l.a.n法则,hbl：是否应该对每个英文的缩写做一个全称？ （已修改）,plan,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,51,领导下属及团队 打造成功的团队-提升执行力,快速行动 进入实施阶段，就要快速行动，避免议而不决 强调行动思维，不是找最完美的办法，而是最快，最有效的办法,及时调整 实际行动中，实际情况与计划产生偏差，要对计划进行一定的调整和修改，必要时重新规划,充分沟通 在会议或者谈话的开头，进行一定的回顾，包括目标、背景、现在所处的阶段，以便为沟通设定具体的出发点 沟通一定要具体 倾听并得到一定的反馈,hbl：是否应该对每个英文的缩写做一个全称？,launch,network,adjustment,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,52,小组活动：寻找害群之马 活动内容： 1. 现在5个人成立一个小组。每个人手上都有一个角色。每个角色接到五个标志，这 五个标志中的每一个都包括在有六个标志的大组之中。您的工作是找出五个角色 的标志中，哪一个是大家共有的 2. 角色b必须向角色a汇报，角色c、d、e向b汇报，大家的沟通必须通过b 3. 沟通的形式仅限于书面形式, 可以使用文字、符合书写，但不能将自己的标志图形直接画出。 4. 有限的时间内达成有效的沟通，完成活动任务。如果失败，看看在沟通的过程中 “谁是害群之马” 活动时间：20分钟,领导下属及团队 打造成功的团队-提升执行力,活动没看懂，需要详细道具吗？ （有纸质的资料）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,53,a,s,r,m,t,时限性 （time bound）,明确具体 （specific）,相关性 （relevant）,可衡量性 （measurable）,可实现性 （attainable）,s. m. a. r. t法则,领导下属及团队 打造成功的团队-制定恰当的目标,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,54,v.i.e体系的三个参数是影响员工动力的重要因素 作为领导者，要根据环境、员工的性格或者他的个人目标来拉动v.i.e体系中的一个或者同时拉动三个杠杆,v,e,i,价值 （value）,手段 （instrumentality）,期望 （expectation）,领导下属及团队 打造成功的团队-动力及激励,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,55,公司在月初订立了新的激励机制，公布了本月个人精品销售提成由原来的3%提升为7%。因此员工积极性大起，在月中就超额完成了本月的任务。销售经理在预估薪酬总额时发现，大大超出预算，于是当机立断恢复原本的提成比例。结果下半月员工士气大减。以下哪个因素导致士气低迷？ a. 价值 b. 手段 c. 期望,请思考：如何区分三个体系在具体案例中的应用,领导下属及团队 打造成功的团队-动力及激励,hbl：错字，“找出”？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,56,尽快与人力资源部沟通，了解公司的薪酬制度和员工的薪酬历史，并找到同级薪酬差异的原因，根据表现重新评估，考虑是否调整薪酬 建立合理的薪酬体系,让员工多参与团队工作和会议，加强团队意识 鼓励团结 多创造交流的机会，打造和谐环境,非正式赞赏 荣誉 奖金 晋升,晋升 扩大工作职责 轮岗 培训,职业成长,工作的认可,薪酬福利,工作氛围,领导下属及团队 打造成功的团队-动力及激励,关键需求,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,57,领导下属及团队 团队建设的不同阶段,员工是公司最宝贵的财富，您认为这种说法对吗？,情景：nba在每个赛季都会举行一次全明星比赛，由球迷投票决定加入全明星队的队员，这个团队的球员是每个球队的核心队员。如果让这样的一个球队与一个传统的球队进行较量。全明星队往往不敌传统球队。,a. 因为全明星球队刚刚形成，缺乏团队意识，成员之间的协作并不熟练，还没有形成整体的合力；而传统球队久经磨练，已经算是一个有效的团队。 b. 因为全明星球队的队员只善于单打独斗，参加比赛仅仅是为了表现个人才能，他们没有统一的目标，缺乏竞争力。,请思考：个人能力都很强的全明星队为什么会输给个人能力相对弱的传统球队？,hbl：是否可以做一个更为贴近汽车行业的例子？ （由生活化的例子的分析，推导到汽车行业，然后再举经销商的实际例子帮助学员理解，建议由培训师口述。汽车行业的例子以文字和数据形式不是特别好体现，而且这个内容口述例子就已经足够了）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,58,领导下属及团队 团队建设的不同阶段,全明星球队还处于团队的形成阶段。尽管每个球员能力都异常突出，但是没有经过团队发展的几个阶段，缺乏团队意识，协作能力不强，无法发挥出团队整体效用。一个成熟的团队必须要经过不同阶段才能发挥最大效果,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,59,领导下属及团队 团队建设的不同阶段及管理办法,hbl: 字太多,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,60,管理者自我认知 thomann/riemann模型,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,61,持久,改变,亲近,疏远,类型：公务员,类型：歌剧女主角,客观 明确目标 角色认知,团队认同 同情，同理心 承诺,丰富活泼 具有创意 具有协同性,类型：推销员,类型：社会工作者,管理者自我认知 tomann/riemann模型,自由 个性 见解独特,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,62,活动主题：“我是谁？” 活动内容： 每位学员在规定时间内完成自我认知测试题 根据积分规则评估出最后结果，明确自身的性格特点 结合培训师的点评讨论和分析符合自己性格特征的工作风格 活动时间：20分钟,管理者自我认知 tomann/riemann模型-自我认知测试,hbl：测试题在那里？另外感觉活动内容的叙述有欠严肃，如果是放在讲师指南的部分让老师口述出来应该问题不大，但作为正式的内容印刷出来还需要再考虑措辞 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,63,持久,亲近,改变,疏远,将得到的分数填到对应的网格象限里并将对接交叉点，您将会得到自己的个性概览 通过测评这份问卷，您将对先前自己个性方面的一些想法得到进一步的确认。在辨明自己的性格特征时，这些知识可以揭示出您未曾发现的能力和机会。学会珍惜并有效地运用这些机会将会有助于加强对自我价值的认识，同时也会让您有机会接受并认识到自己性格上某些方面的局限 一旦您能够管理自己的弱点就相当于消除了它们的威胁性。 以下列出的清单指南可以帮助您达成这些,管理者自我认知 tomann/riemann模型-自我认知测试,自我认知测试使用说明,hbl：因为没看到测试题，因此这个打分表（4个象限）怎么用也不是很清晰。是否需要进一步的说明呢？ （培训师会详细解释测试说明）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,64,管理者自我认知 tomann/riemann模型-对“疏远者”的建议,hbl：bullet point 换行第二行开始不能是单独的字（必须是词）或者单独的标点开头 这个表格的图案表示第一行是表头，但是内容上是这样的吗？似乎缺少表头？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,65,管理者自我认知 tomann/riemann模型-对“亲近者”的建议,hbl：bullet point 换行第二行开始不能是单独的字（必须是词）或者单独的标点开头 这个表格的图案表示第一行是表头，但是内容上是这样的吗？似乎缺少表头？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,66,管理者自我认知 tomann/riemann模型-对“持久者”的建议,hbl：bullet point 换行第二行开始不能是单独的字（必须是词）或者单独的标点开头 这个表格的图案表示第一行是表头，但是内容上是这样的吗？似乎缺少表头？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,67,管理者自我认知 tomann/riemann模型-对“改变者”的建议,hbl：bullet point 换行第二行开始不能是单独的字（必须是词）或者单独的标点开头 这个表格的图案表示第一行是表头，但是内容上是这样的吗？似乎缺少表头？ （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,68,小组活动： 小组讨论： 与我相处融洽的员工通常具有什么样的个性？ 与我不易相处的员工通常属于哪个象限？ 我的个性在管理中会有哪些“陷阱”？ 日程管理中我该如何调整我的领导方式？ 将讨论结果写在翻板纸上，派代表分享 活动时间：15分钟,管理者自我认知 tomann/riemann模型-自我认知测试,hbl：测试题在那里？另外感觉活动内容的叙述有欠严肃，如果是放在讲师指南的部分让老师口述出来应该问题不大，但作为正式的内容印刷出来还需要再考虑措辞 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,69,情境领导 认识情境领导,情境领导创始人,保罗赫塞（paul hersey）,情境领导的影响力 情境领导模型是以行为学大师保罗赫塞博士为 主的一批组织行为学家研发而成，并已经成为 领导力体系的基础。包括80%的世界五百强企业 在内的数千家企业已经将情境领导模型纳入到 他们的培训系统，以提升组织的经营绩效、发 展员工并建立卓越的企业文化和工作环境 认识情境领导 情境领导同时关注绩效和员工的发展，它主张 通过不同的情境，通过对员工绩效准备度的判 断来适时地调整自己的领导风格，有效地影响 被领导者，从而获得更高的领导表现，并发展 员工，使得团队得到不断的成长,p5864可能整体放在另外的0030市场分析课件里面 （需要拿掉的这几页其实放在这个ppt里面很好，可否考虑保留）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,70,情境领导 认识情境领导-员工的三方压力,执行的能力,执行的意愿,执行的机遇,（想要）,（被允许）,（拥有）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,71,准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平,准备度一（r1）：没能力，没意愿或不安,准备度二（r2）：没能力，有意愿或自信,准备度三（r3）：有能力，没意愿或不安,准备度四（r4）：有能力，有意愿并自信,情境领导 认识情境领导-被领导者的准备度,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,72,选择适宜的领导风格,3,判断和评估员工的准备度,2,识别对员工的任务和要求,1,运用情境领导模型的步骤,情境领导 情境领导模型的运用,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,73,* hersey/blanchard, 1977,s3 参与,s2 推销,s1 告知,s4 授权,工作行为（上对下的单向行为）,关系行为（双向或多向行为）,低,高,低,高,高,均值,低,s1,s2,s3,s4,准备度,不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，可以帮助领导者选择高效的行为模式,告知：领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做 推销：领导者要进行较多的工作指导，给他们以支持或鼓励 参与：领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心 授权：基本上可以放手、充分授权，主要是对其工作结果进行合适的评价,情境领导 情境领导模型的运用-选择合适的领导风格,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,74,情境领导 情境领导模型的运用-领导者行为,hbl：有视频链接吗？没有看视频很难判断放在这里的目的和传递的key message （有视频连接）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,75,管理谈话 管理谈话的具体内容及技巧,乔哈里资讯窗,公众,盲点,个人,未知,知道,不知道,知道,不知道,我,他人,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,76,管理谈话 管理谈话的具体内容及技巧-乔哈里资讯窗,乔哈里资讯窗强调在您和其他人之间存在的有意识/潜意识性格及行为特征。该理论是由美国社会心理学家joseph luft和harry ingham在1955年提出的。乔哈里资讯窗主要用于说明个人自身形象中的“盲点” 人们透露的有关自己的所有信息都是公开的，他们自己和其他人都知道。这是人们性格中能被外界所了解、被其他人所知的部分，这部分通常较小 人与人之间的关系主要取决于尚未公开的那部分性格 个人自己知道或意识到，但向他人隐瞒或不让他人知道的是个人（私人）部分。方法是将关于盲点的观察结果直接告诉对方。这是个人提升自我认识的主要途径，使他/她更深入地了解他/她私人或公开的行为,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,77,管理谈话 管理谈话的具体内容及技巧-礼貌性反馈,礼貌性反馈者内在的基本态度我好您也好,反馈提供人: 描述观察到的行为无需评价 表达您观察到的如何影响您个人 提出如何改变行为的建议 用i-messages 提出正面及负面的观点 反馈接收人: 聆听且无需辩护自己 决定哪些方面需要改变以及哪些方面需要保留,hbl：礼貌性反馈和负面反馈之间是什么关系 （并列关系，是反馈的两种方式）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,78,管理谈话 管理谈话的具体内容及技巧-负面反馈,hbl：礼貌性反馈和负面反馈之间是什么关系,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,79,管理谈话 管理谈话的具体内容及技巧-负面反馈,hbl：礼貌性反馈和负面反馈之间是什么关系,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,80,管理谈话 管理谈话的具体内容及技巧,角色扮演 请在tomann/riemann模型自测中，相同类型的学员坐在一起，正好分为四个小组 每个小组选择一个管理情景 1. 年终绩效考评谈话 2. 与新员工初次谈话 3. 员工发展谈话 4. 团队会议 根据发放资料，参考礼貌性反馈原则和负面反馈结构，讨论出你小组管理情景的谈话结构，并准备角色扮演 每个小组派学员上台进行角色扮演，其他组学员反馈 时间：60分钟,hbl：“每个小组都有一份角色说明的资料”这个资料在哪里？（在打包文件夹里面有） bullet point后不加句号 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,81,员工发展 价值象限模型,价值象限模型为如何以建设性的方法解决重要问题提供指导 心理学家schulzvonthun提出“魔法方程”axc=d，意思是将接受（a）与改进意见（c）结合在一起就会推动发展（d） 在重要问题上向他人提出改进意见，需要确保干预将被对方所接受 价值象限模型可以帮助有效地提出意见，而对方能够理解这么做的初衷，从而有意识地推动员工向正确的方向发展，并帮助他们达到理想的平衡状态 生活中，性格的所有特点、价值、美德及优势只有在与其对立面达到平衡时才能发挥建设性作用。我们的目的是防止员工在“纠正发展方向”时走到夸张的极端,hbl：文字过多，注意展现形式 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,82,员工发展 价值象限模型,节约的,慷慨的,贪婪的,浪费的,紧张的正面关系,夸张的对立,夸张的对立,对立面,hbl：没看太懂 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,83,员工发展 价值象限,贪婪的,员工交付了高质量的 工作（准确和透彻）,关注重点，加速工作,过于追求完美 150%先生,短暂的, 草率的，肤浅的,在讨论期间，管理者也描述了硬币的另一面,管理者指出了未来发展的方向,但防止员工 得到过多补偿,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,84,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,85,梅赛德斯-奔驰 经销商人员管理和团队领导 梅赛德斯-奔驰特色领导力-新lead模型,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,86,经销商人员管理和团队领导 总课程回顾,总课程回顾： 认识领导力 领导下属和团队 管理者自我认知 情境领导 管理谈话 员工发展 员工谈谈： 通过二天的学习，有哪些收获或感受？,hbl：尽量不要使用没有经过厂商确认的人像，会有法律风险 （已修改）,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,87,q & a,问题与解答,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,88,thank you,在线培训反馈问卷,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,89,培训结束后，将统一发送email至培训协调员。 培训协调员通知学员本人在saba系统中完成培训 反馈问卷。 在线培训反馈问卷是“经销商初级管理层资格课程”项目的重要部分，要求每位学员必须完成。 具体操作方法如下：,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,90,1. 链接saba网址,2. 输入登录名和密码,在线培训反馈问卷,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,91,3. 请按以下步骤操作,在线培训反馈问卷,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,92,在线培训反馈问卷,4. 当完成所有问题时点击“发送”按钮，您就完成了整个培训反馈表，您的答案和建议将自动发送给我们。,在线培训反馈问卷,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,93,如果您有任何关于saba系统登录、注册和丢失密码的情况，请立即联系您所在经销商的培训协调员。 感谢您的支持与配合！,说明： 本知识测试包含10道多项选择题，每一题目有一个或多个正确答案； 总时长20分钟； 请将您认为正确的答案按要求填写至答题纸； 请在 分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。,经销商初级管理层资格课程：经销商人员管理和团队领导 知识测试,94,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,说明： 本知识测试包含10道多项选择题，每一题目有一个或多个正确答案； 总时长20分钟； 请将您认为正确的答案按要求填写至答题纸； 请在 分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。,经销商初级管理层资格课程：经销商人员管理和团队领导 知识测试,95,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,说明： 本知识测试包含10道多项选择题，每一题目有一个或多个正确答案； 总时长20分钟； 请将您认为正确的答案按要求填写至答题纸； 请在 分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。,经销商初级管理层资格课程：经销商人员管理和团队领导 知识测试,96,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,说明： 本知识测试包含10道多项选择题，每一题目有一个或多个正确答案； 总时长20分钟； 请将您认为正确的答案按要求填写至答题纸； 请在 分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。,经销商初级管理层资格课程：经销商人员管理和团队领导 知识测试,97,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,说明： 本知识测试包含10道多项选择题，每一题目有一个或多个正确答案； 总时长20分钟； 请将您认为正确的答案按要求填写至答题纸； 请在 分钟后将试卷和答题纸一同交于培训师。,98,经销商初级管理层资格课程：经销商人员管理和团队领导 知识测试,培训与零售认证 | 管理培训 | 2015/01/27-28,说明： 本知识测试包含10道多项选择题，每一题目有一个或多个正