集团管控之人力资源管理(张月强).ppt

集团管控应用方案之 人力资源管理篇 夯实管理基础、盘活人力资源、推进决策支持,hbu产品管理部总经理 张月强,集团管控应用之人力资源管理,人力资源管理，创造企业竞争力 人力资源集团管控关键应用场景分析 人力资源集团管控应用模型 建立人力资源集团管控体系，提升集团企业核心竞争力,微软帝国迅速崛起靠什么？,微软30年洛克菲勒3代人！,企业竞争力：从物质资本到人力资本的转变,第一次工业革命：以蒸汽机为代表的物质资本是企业竞争力的体现。,第二次工业革命：以电力为代表的物质资本是企业竞争力的体现。,第三次工业革命：以原子能、电子计算机和空间技术为代表，知识和信息成为是企业竞争力的体现。,2008年的世界焦点,新的政治经济环境对人力资源管理的挑战,美国看到的案例 google、microsoft、ibm：以人为本 华信惠悦：养老金、员工健康、外包 中餐馆与中医诊所：专家到管理 国内的情况 产业重组：电信业重组； 股票下跌、房地产低迷 钢铁等生产性企业：关、停等； 珠三角：制造企业 未来的发展 失业？经济衰退？ 大面积裁员？降薪？,2008年10月，美国金融危机对全球的冲击,中国制造 订单减少，关门？（合骏） 劳动力成本上升 人民币升值、cpi上涨与下降 2008年初涨薪 全球经济衰退 人保部建议：降薪而不是裁员 全国降薪潮：今天你降了吗？,2009年的关键词,1、四万亿投资刺激经济计划；,2、2009年中国经济是 l 还是 v，抑或是 u？,3、裁员、降薪、内功、管理、人力资源,企业出路在何方？人力资源管理者何去何从？,裁员？降薪？ 人力资源管理，何去何从？ 帮凶（枪杆子） or 其他？,抱团过冬，不降薪不裁员，但是,经济危机，更需要我们：,1、抱团取暖打天下 2、练内功强身健体 3、组织绩效,基础工作：规范劳动用工、降低管理风险,有多少人？用工是否规范？ 劳动合同签订情况如何？ ,核心工作：锻造组织能力，创造管理利润,人力资源管理者的核心工作在于配合企业战略实施的人力资源管理体系建设,关键价值：高收入和低绩效的解决之道,高层管理者对人力资源管理者的期望是组织绩效的提升,挑战：集团化人力资源管理体系建设,最佳人力 资源配置,最佳资 源供给,最佳绩 效产出,企业组织 核心竞争力,集团管控组织体系与岗位规划 集团岗位体系梳理 关键岗位任职资格 现有资源的测评、清点 人岗匹配，资源盘活 集团人力资源配置策略,基于岗位层次的资源策略 干部的选拔与储备 关键人员（核心人才） 的甄选与培养 员工能力发展 外部资源渠道,集团企业整体目标设定与贯彻 组织绩效管理 分子公司经营目标与监控 多岗位序列全面绩效管理 目标、360度、平衡记分卡 多组织的综合激励机制 （岗位、技能、业绩、市场） 集团企业核心价值与文化,结构化：集团企业人力资源管理关键需求,战略,业务,工具,运营,人力资源战略如何支撑业务快速扩展,人力资源业务快速响应市场/变革,人力资源工具实现成本控制、利润提升,人力资源运营实现 风险抗避、管理优化,集团管控应用之人力资源管理,人力资源管理，创造企业竞争力 人力资源集团管控关键应用场景分析 人力资源集团管控应用模型 建立人力资源集团管控体系，提升集团企业核心竞争力,集团企业人力资源管理特征（1）,组织规模庞大，管理层级复杂 多法人主体与单一法人主体 跨行业、跨地域经营 层级授权管理,三/末级公司有多少？,单一法人风险在哪儿？,集团企业人力资源管理特征（2）,人员情况复杂，管理难度大 先生存后发展：先解决企业生存问题（固化），后建立管理规范（优化）； 管理幅度大（不同序列、不同板块）企业兼并重组，历史包袱，用工性质多样，管理复杂； 人员很多但却又流失严重,集团企业人力资源管理特征（3）,关键人员的有效管理 人员分类管理，干部人才队伍如何建设？（中国广核集团干部管理） 学科带头人、关键科技人员和高技能人员 集团内部干部交流与共享（三峡的档案管理） 领导干部该不该考核？如何更有效的考核？（picc人保财险省分总经理考核）,集团企业人力资源管理特征（4）,国际化、集团化背景如何面对？ 国际化挑战：国际化经营人才队伍建设（基础和保障） 集团化：多种经营主体、多种经营形态 集团化：整体组织绩效而不是个人绩效,集团企业人力资源管理特征（5）,管理手段与管理工具 人事管理到人力资源管理到人力资本管理 招聘、培训、薪酬、激励等管理体系需要进一步健全 内容管理到过程管理到资本管理 关注人的使用到关注人的发展（例如绩效考核与绩效管理） 根本在于人力资源的盘活与有效利用,集团企业人力资源管理特征（6）,管理提升需要决策引导而不是单纯的业务支撑工具 作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于翔实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的价值分析是战略决策的关键基础。 战略人力资源管理体系的建设，必然是建立在深度价值分析的基础之上的面向战略决策支持的规划体系的建设。例如，人员静态结构分析、人员历史情况分析、人员变化情况分析、人工成本分析、人员总体情况分析等。在此价值分析基础上，面向决策层做出正确、长远、支撑企业战略发展的人力资源管理战略。,集团人力资源管理机遇与解决方案（1）,建立有效的激励机制 吸引保留优秀人才。,建立集团公司股东和管理者、员工之间 “战略互补性”的关系，而非“战略替代性”关系。 建立对内公平、对外有竞争力，以业绩为导向的薪酬体系； 行业调查，科学设定总体薪资水平和薪资结构； 合理确定固定薪酬基础，科学确定业绩报酬比例； 科学确定不同岗位的“价值序列”，坚持以岗定薪； 制定相对科学合理的考核制度，使考核结果比较客观公正，并坚持报酬与考核结果挂钩。 建立科学合理的薪酬制度（靠天吃饭）； 长短结合，探索长期激励方式；,集团人力资源管理机遇（2）,提高人力资源管理人员水平，增强对战略的支持作用。,专业理论知识的学习，建立内部学习交流机制； 增加专业培训，帮助现有人员通过培训提高专业技能 引进外脑，与国际著名的人力资源管理咨询公司合作构建更加科学合理、与国际接轨的人力资源管理体系,集团人力资源管理机遇（3）,集团化运作是国际市场集团组织和管理的主要模式 。,分子公司经营者的选拔 分子公司经营者的监控与考核： 在目标管理制度下，以子公司绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，通过量化的关键业绩指标和非量化的工作目标设定来对子公司经营者进行全面客观的评价，并加强过程的管理和指导。 分子公司经营者的激励： 集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其他配套的长期报酬政策。 不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。,集团人力资源管理机遇（4）,通过信息化平台，充分、及时地了解下属企业情况，进行实时监控和正确决策。 具有先进的人力资源管理理念，业务流程真正符合国内企业的需求； 系统灵活，可以满足多公司的不同管理要求； 实现集团化管理，实时监控、了解各个子公司的人力资源情况； 进行数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据； 具有良好、完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。,引进并建立一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源管理信息系统。,集团管控应用之人力资源管理,人力资源管理，创造企业竞争力 人力资源集团管控关键应用场景分析 人力资源集团管控应用模型 建立人力资源集团管控体系，提升集团企业核心竞争力,集团管控的核心以人为本的绩效管控,人力资源集团管控是一个“循环迭代过程”。,管理梳理：夯实管理基础,管理创新：盘活人力资源,决策分析：推进决策支持,人力资源集团管控之“循环迭代模型”,人力资源集团管控之“航母模型”,人力资源集团管控是集团与分子公司业务规范与业务执行的双向统筹与协同，而不是僵化割裂的集团对分子公司的单向控制。,分子公司,集团总部,人力资源集团管控之体系建设（“pdca”）,人力资源集团管控是集团与分子公司规划体系、框架体系、标准规范体系、风险控制体系、日常工作体系的统筹与协同，而不是集团总部对人力资源业务的“越俎代庖”。,1、规划体系,2、框架体系,4、风险控制体系,3、标准规范,5、日常工作体系,人力资源集团管控的核心是组织模型,此处阐述多组织（hr组织、行政组织、财务组织、法人组织等） 多组织衍生出权限模型，权限模型依托于管理范畴（各种集团管控模式），进而影响关键业务的执行场景（总量、绩效）,人力资源集团管控关键主题,人员总量控制,人力资源集团管控是人员总量控制、成本总额控制与集团绩效管理统筹的有机规范，而不是单纯的总量/额控制。,集团管控之人员总量管理与成本总量管理,人力资源计划,汇总上 报预算指 标,汇总上 报结果,上报 结果,上报预 算指标,下发人力计划,全面控制监督业务的执行，防范经营风险,掌握集团的人力资源状况，为修正人力资源规划和战略提供决策支持,建立多级组织结构的人力资源规划体系，将管控与执行统一起来,发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标,集团管控之人员总量控制,中国人民银行 批准编制数、行政编制数 、事业编制数、企业编制数、社团编制数、两委编制数、援派编制数、驻外编制数、派驻纪检监察编制等编制 事业编制、公务员编制、企业编制三类； 永泰地产 编制的设计过程：可以定义影响编制的指标并设置指标经验值，根据指标匹配生成编制再做调整。房地产行业与编制有关的因素有：产品形态，开发面积，项目周期，项目规划（如：容积率等）。,集团管控：人员总量控制之定岗,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,岗位设计 /分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,集团管控：人员总量控制之定职,关键职责细分,客户关系管理； 客户风险分析； 客户行业分析； 营销策划,贷款审查； 贷后风险管理,部门的关键职责,信贷资产转让产品开发及推广； 现金管理产品开发及推广； 贸易融资产品开发及推广,1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障,3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,关键岗位,行业1客户经理； 行业2客户经理； 行业3客户经理； 行业4客户经理,放款操作经理； 贷后管理经理,信贷资产转让经理； 现金管理经理； 贸易融资经理,产品,价格,渠道,促销,产品,价格,渠道,促销,某银行公司业务部岗位设置示例,集团管控：人员总量控制之定职,电力行业客户经理,产品经理,放款经理,关键岗位,主要职责,组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险 对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高,对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理 组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新,整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求 对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析 根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广,进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价 对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场 参与客户营销活动,制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务 负责对公业务的放款操作 进行贷后管理，及时发现并控制风险,角色,营销,产品,放款及贷后管理,某银行岗位设置和主要职责示例,集团管控：人员总量控制之定编（思路）,1、什么能定？什么不能定？ 2、什么该定？什么不该定？,集团管控之人工成本总额控制,集团管控之人工成本总额控制,总量控制、逐级分解、实时监控 1、总部负责拟定集团级总量规划并提请审批、发布；通知省分公司； 2、省分公司接收查看本省总量数据，拟定省级总量规划并提请审批、发布；通知地市分公司； 3、地市公司接收查看本地市总量数据，拟定地市级总量规划并提请审批、发布；通知县分公司。 4、发放进度实时监控；（预警） 5、实时监控可以是严格控制也可以是提醒控制。,集团管控与绩效管理的关系（a软件集团模式）,a软件集团三层架构：总部、子公司/事业部、大区/分公司,集团总部,中间件公司,数据库公司,烟草事业部,课件事业部,外包公司,培训事业部,东北大区,华北大区,华东大区,华南大区,华西大区,西北大区,北京分公司,上海分公司,天津分公司,1、总部是管理职能机构和研发中心，主要提供对全集团的政策支持和产品、技术支持； 2、各子公司或事业部与大区或分公司形成矩阵式结构； 3、各子公司或事业部承担各领域的产品研发和技术支持，同时，允许甚至鼓励子公司或事业部独立完成客户经营工作； 4、各大区和分公司是承担对全领域产品的销售和实施服务工作，可独立完成客户销售进程，也可以寻求子公司或事业部的支持和帮助，按角色不同分拆利益。,集团管控与绩效管理的关系（b软件集团模式）,a软件集团三层架构：总部、子公司/事业部、大区/分公司,集团总部,股份公司,工程公司,hr事业部,erp事业部,oa公司,财税事业部,东北大区,华北大区,华东大区,华南大区,华西大区,西北大区,北京分公司,上海分公司,天津分公司,1、总部是管理职能机构和研发中心，主要提供对全集团的政策支持和产品、技术支持； 2、各子公司或事业部与大区或分公司形成矩阵式结构； 3、各子公司或事业部承担各领域的产品研发和技术支持，同时，不允许子公司或事业部独立完成客户经营工作； 4、各大区和分公司是承担对全领域产品的销售和实施服务工作，可独立完成客户销售进程，也可以寻求子公司或事业部的支持和帮助，双重计算项目利益。,集团管控与绩效管理的关系,请问： 1、 a软件集团与b软件集团的经营结果会有什么不同？ 2、为什么会有经营结果的不同？,进而： 影响整体企业绩效集团管控的核心目标。,原因： 1、二者最本质的区别是绩效考核模式的不同； 2、绩效管理导向作用会影响集团管控的执行力度。考核方式的不同左右了集团内部各单位的协同作用。,集团管控之绩效管理（示例：某软件集团）,集团管控之绩效管理u型图,自上而下层层分解任务计划,组织职责/目标,公司战略,部门职责/目标,组/团队职责/目标,员工个人职责/目标,组织目标,公司目标,部门目标,组/团队目标,员工个人目标,公司绩效管理,组织绩效管理,学习发展 晋升、轮岗 降职、辞退,学习 发展,薪酬 福利,绩效奖金 提/降薪 中长期激励,员工绩效管理,自下而上层层承诺绩效目标,集团管控应用之人力资源管理,人力资源管理，创造企业竞争力 人力资源集团管控关键应用场景分析 人力资源集团管控应用模型 建立人力资源集团管控体系，提升集团企业核心竞争力,与企业战略紧密结合的人力资源管理体系建设,基于战略的人力资源管理体系设计,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源 存量分析,环境,战略,人力资源 总规划,人力资源 总量目标,信息收集与 处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,人力资源结 构优化目标,人力资源素 质提升目标,关键一：建立以组织绩效为核心的管控体系,集团战略和远景,适合战略的组织,公司定位和职责,岗位定位和职责,集团年度目标,公司年度目标,部门/员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性,人力资源管理体系,关键要素二、面向全员参与的人力资源管理体系,e,化,(it),离散信息,hr,人力资源管理,信息利用深度,企业应用步骤,业务协同,战略决策,e,-,hr1,e,-,hr2,e,-,hr3,工作效率,决策层： 关键决策支撑，人力资源全面情况，企业发展战略和人才匹配，企业文化和凝聚力。 数据集中，管理分散,hr专员、员工： 工作效率，工作强度（实时、准确、效率） 集中就是效率,hr管理者、直线经理： hr业务的畅通和协作，关键制度，风险防范，适应企业变革与发展 管理收放自如,关键环节一：业务梳理，夯实管理基础,集团数据库,分子公司,集团总部,企业内网,分子公司,分子公司,分子公司,。,集团企业网,成员单位,报表,实时监控,实时应用,关键环节一：业务梳理，夯实管理基础,下属机构,总部,数据大集中平台,总部 联通华盛 分子公司 人事单元 ,人力资源计划,汇总上 报预算指 标,汇总上 报结果,上报 结果,上报预 算指标,下发人力计划,全面控制监督业务的执行，防范经营风险,掌握集团的人力资源状况，为修正人力资源规划和战略提供决策支持,建立多级组织结构的人力资源规划体系，将管控与执行统一起来,发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标,管理创新：组织间的人力资源管理盘活；,关键环节二：管理创新，工具导入，盘活人力资源,关键环节二：管理创新，工具导入，盘活人力资源,工具导入：业务流程驱动的人力资源管理盘活；,关键环节三：价值分析，推进战略决策支持,自定义的特定报告,标准报表、报告,企业信息 仓库,关键指标监控、预警,价值分析服务器 包括推和拉服务器,用于向决策层报送的定期报告 用于预警监控的非标准报告 用于内部评估的非定期报告 用于绩效管理的经常性报告 用于日常运营管理的基础性报告 用于决策分析支持的综合性报告,1、业务梳理：夯实管理基础 人力资源集团管控之基础平台建设,集团人力资源信息处理平台解决方案,组织、人员信息全面掌控,以流程推动工作，贯彻人力资源管理制度,知情权：全集团全面信息实时动态掌握,方便、全面的日常业务查询、统计分析,直观、高效的分级管控体系,2、管理创新：盘活人力资源 人力资源集团管控之应用平台建设,人力资源开发与管理平台关键应用场景,构建以组织绩效为核心的人力资源管理体系是人力资源开发与管理平台建设的关键！,集团人力资源管理集团管控应用架构,业务协同：分权而不分散（外部协同）,业务协同：组织间业务协同,预警平台：应对变革风险防范体系建设,信息,薪资,培训,统计,预警条件设置,预警方式设置,预警类型定义,。,预警平台,业务层,系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示,管理层,网络应用,无线应用,通过预警平台，提供事件预警、后台批量处理,劳动合同法的全面支持：职工名册（7）,劳动合同签订情况表,劳动合同法的全面支持：合同签订（10）,定义提醒天数,消息中心、email,短信等多种提醒方式,劳动合同法的全面支持：合同续签（14）,连续工作十年,一次固定期限合同提醒,二次固定期限合同提醒,续签次数明细,劳动合同法的全面支持：合同期限（19）,合同期限不满一年,合同期限一年以上，不满三年,试用期次数检验,劳动合同法的全面支持：合同解除（38）,劳动者解除合同,portal和外部数据交换平台实现集成和单点登录,用友uap平台 （工作流管理、外部数据交换平台、权限管理）,基础信息平台（组织机构、人员信息档案）,