核心管理毕业论文-浅谈企业如何发展核心能力

南海东软信息技术职业学院 毕业设计（实习）报告毕业设计（实习）报告 实训项目：浅谈企业如何发展核心能力 起止时间：201X201X 年 XXXX 月 XXXX 日201X201X 年 XXXX 月 XXXX 日 系别：信息技术与商务管理系 年级、专业、班级： 0X0X 级 XXXX 专业 0 0X X 班 学号：学生学号 学生姓名：学生姓名 指导教师：XXXXXX 老师 201X201X 年 XXXX 月 XXXX 日 引言 在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相 关的核心能力进行了实证。分析的结论包括：拥有长期竞争优 势的公司必然拥有一项或几项核心能力，反之亦然。同时，这 些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种与手段。 但是更多的是从企业核心能力的构建、培育等方面来，而没有 从保持、提高和企业核心能力的角度出发，没有从进一步让企 业核心能力的持续发展角度出发。那么，对于已经建立核心能 力的公司，如何维系保持其核心能力？怎样使企业核心能力在 竞争激烈地市场上进行保持、增值及可持续发展呢？ 核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企 业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战 略重心转移、寻求不断发展的战略手段。尽管核心能力具有难以模仿性，但并 非不能模仿。也就是说，公司即使建立了核心能力，如果不注重维系保持，也 会将其丢失。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追 求的战略核心和制胜之本。 大体而言，我们可以从以下五方面来不断发展和提高企业核心能力。 一、建立核心能力的动态管理 在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不 断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接核心能 力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核 心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核 心能力的动态管理主要包括三方面： 1、管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶 段：核心能力的确定、培育、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据 企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心 能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划;在遵 循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如 何寻找核心能力;的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的 经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业 定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确 保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争 优势。 2、管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结 束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力 基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力 的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一 个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。 3、管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理 的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不 同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。 二、对公司的核心能力进行保护 关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。 所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段 提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领 先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。 【1】 1、核心技术的保密与垄断。拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重 保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优 势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品 不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许 多合资厂，也尽管其配方 99的成分都已被研究分析出来，就是剩余的 1 （可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能 力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保 护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的 人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。 2、核心技术的谨慎推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客 户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一 下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如 IBM 公司、微软公司等都有一套完 整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技 术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄 断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原 有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。 3、围绕核心技术的威慑。拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对 一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较 小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威 慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我 们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因 为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又 通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因 其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较 大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。 三、对公司的核心能力进行投资 鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。 如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间。因此，有 效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力 进行投资大体有三个方向： 1、对核心技术进行投资。公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资 产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代 R 1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。夏普公司的做法为如何针 对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20 世纪 50 年 代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公 司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKuji;Hayakaova)建立起研发机 构。当日本通产省禁止夏普公司设计机时，公司在 1964 年利用其有限的技术生 产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成， 生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在 LCD 技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如 Wizard 管理 器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式 摄像机）拥有了竞争优势。 【3】 2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场。如果说创新是核心能力的 推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中， 许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际 竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通 用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引 力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模 仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。 【4】 3、以公司核心能力为主线实施资本运作。能力学派管理专家指出：业务流 程再造的关键是把公司的内部组织和产品市场战略有效联结起来，就是变 业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因 而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接 同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导 向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能 力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结 构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。 4、将核心技术能力升级到核心管理能力。著名的通用电气公司之所以成为 世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是 人力资源管理中的通用电气式培训。从海尔公司的成长转变也可以明显地看到 这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核 心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到 核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此， 必须关注的方面是：从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价 值，这种价值源于公司的经营理念。公司良好的界面管理机制是公司效率的 关键。必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。 基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿 的。 五、建立企业学习力的能力 企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就 要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专 用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争，光靠雄厚的资源和强大的 规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突 破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能 适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习 力呢？ 学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强 的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业 惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。真正能够笑到 最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不 断学习的组织。 【6】因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升 的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成 长。 作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生 实际的、强有力的效果？我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必 须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的 企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行 为、组织氛围、组织结构。 总的来说，我们必须从各个方面去发展企业的核心能力，从而提升自身的 品牌效应和综合实力，才能在商业界屹立不倒。 参考文献： 1管理 10 论：企业竞争的核心资本 宁向东著中国发展出版社 北京 2004 年 6 月第 1 版 起始页数：65-93 2 现代企业管理 赵有生著清华大学出版社 北京 2004 年 8 月第 1 版 起始页数：91-125 3Business:A Chhanging Word 企业管理新论 美O