人力资源精品讲义 8、绩效管理.ppt

朱宁 中国科学技术大学管理学院 zhuning,绩效管理,绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用,今天的话题,绩效的概念,管理学 角度,绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。,经济学 角度,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。,社会学 角度,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,绩效员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。,绩效的概念,绩效员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。,绩效管理的概念,绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为了改善企业绩效而进行的管理活动都已可纳入到绩效管理的范畴内。目前有三种绩效管理观点：,这种观点的核心在于确定企业战略并加以实施，雇员不是绩效管理的核心。,绩效管理的概念,2. 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系,这种观点的核心在于强调绩效管理是管理者与被管理者共同参与的活动。,3. 绩效管理是组织管理和雇员管理相结合的管理体系,绩效管理的主旨：,系统思考,持续改进,绩效管理的概念,绩效：不仅包括劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者潜在劳动和流动劳动。,最终劳动成果 员工在劳动过程中的表现： 劳动态度、行为 员工的潜质，即心理品质和劳动素质,能力和态度是员工业绩变化的内因和根据,绩效的含义,绩效管理的概念,绩效管理为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。,影响绩效管理的因素,绩效=F（技能，机会，激励，环境）,绩 效 因 素,与工作者相关的因素,与工作者无关的因素,工作者本身 工作过程 工作方法,工作环境 管理机制,绩效管理概念模型,工作分析 关键绩效指标分解,评估结果使用 员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动,绩效计划（P）： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间,绩效评估（C）： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理,绩效评估,一个完整的管理过程 解决问题 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 关注未来的绩效,管理过程中的局部环节和手段 事后算帐 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 关注过去的绩效,绩效管理的作用,组织,提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供依据,管理者,提高管理效率 指引和监督雇员行为,员工,提高精神需求满足程度 获得更多发展机会,绩效管理在人力资源管理中的地位,招聘甄选,为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈,提薪晋升,人员晋升的公正合理的依据,工作调配,判定员工的工作适应性和长处短处,培训开发,决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈,薪酬管理,岗位工资制和效益工资决定的基础,绩效管理的作用,企业,部门,员工,工作反馈 报酬管理 晋升决定 确定管理发展的需要 人员计划 选拔程序合法化,对集体进行激励提供依据 组织对集体绩效考评反馈 评估集体对组织贡献 了解集体的潜力 对集体战略策划执行效果的评估 对以后任务分派、战略发展提供信息,提供决策支持 对战略计划的结果进行监督 企业诊断 记录企业发展，持续改善企业管理,绩效管理过程中的角色分工,绩效管理的作用,组织,提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供依据,管理者,提高管理效率 指引和监督雇员行为,员工,提高精神需求满足程度 获得更多发展机会,绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用,今天的话题,绩效管理概念模型,工作分析 关键绩效指标分解,评估结果使用 员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动,绩效计划（P）： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间,绩效评估（C）： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,企业绩效评价指标体系演进过程,经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。,财务绩效评价时期（约20世纪初期20世纪90年代） 以销售利润为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 财务指标为主的业绩评价阶段,成本绩效评价时期（19世纪初期20世纪初期） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本绩效评价阶段 标准成本业绩评价阶段,经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因,绩效目标的层次,企业绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标,基于企业原景与战略的成功关键设计法（按组织结构分解）,公司策略目标,各一级部门KPI,各一级部门KPI,各一级部门KPI,岗位KPI与关键行为,公司业务重点,各一级部门业务重点与策略目标,岗位责任与工作重点,上下指标关系清晰，层层支撑，保证公司策略目标得到有效落实。但是有些指标很难分解，或者出现指标过多的现象。,绩效考评的指标,投入 过程 产出,知识、 技能 经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为 图 员 工 价 值 创 造 流 程,工作绩效,行为结果,关键绩效指标（KPI）的含义,KPI（Key Performance Indicator）,一种考评的新方法 一种绩效管理的新模式,关键绩效指标法：是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。,关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。 KPI不仅是衡量企业战略实施效果的监测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。,建立战略导向的KPI体系的意义,1,使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。,2,通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为企业战略规划的重要工具。,3,彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。强调对员工行为的激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。,战略导向KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别,KPI：以战略为中心，指标体系的设计与引用都是为战略目标服务。 一般：以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。,从绩效考评的目的看,1,KPI：在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 一般：自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。,从考评指标产生的程看,2,KPI：通过财务与非财务指标结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。 一般：以财务指标为主，非财务指标为辅，注重过去绩效评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,从考评指标的构成上看,3,KPI：来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施。 一般：与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即过去的行为与绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关。,从指标的来源看,4,关键绩效指标体系的基本特点,1,能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。,2,采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。,3,明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。,4,能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。,确定关键绩效指标,KPI主要类型,数量 质量,KPI确定原则,成本 时限,关键绩效指标举例,如何确立关键业绩指标（KPI）体系,成功经验,指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度,BSC是一个核心的战略管理与执行的工具。 BSC是一种先进的绩效衡量工具。 BSC是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 BSC是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡（BSC）,财务 如何在控制成本的情况下给客户带来最大的价值？如何让股东满意？,客户 明确谁是我们的顾客？我们应该如何为客户创造价值？,学习与成长 为了达成愿景，应该怎样做才能保持持续的成长和学习能力？,内部流程 为了使我们的客户满意，那些业务流程应该有所改进？,公司战略,平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目标。平衡计分卡为公司关键业绩指标的设立指明了方向。,平衡计分卡价值创造的简单模型,策 略,Adapted from strategy map,平衡计分卡的四个层面：财务面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,降低销售人员及行政方面的费用支出 提高产品研发设计的成功率,增加新产品与市场,让客户享有更加稳定周到的运营服务 让客户使用我们更多的服务,平衡计分卡的四个层面：客户面,增加新的行业的大客户 增加新产品的数量 提高服务运营的稳定性,价格,可用性,功能,服务,伙伴 关系,品牌,质量,选择,产品与服务情况,关系,形象,加强与客户的联系，拓展行业资源 提升公司的行业品牌形象,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,运营管理 流程,法规和社会 流程,创新流程,客户管理 流程,开心工作，提高员工的工作效率 建立积极有效的客户反馈机制,交叉销售产品线 建立客户关系管理的管理系统 系统地推广公司的品牌形象,规范化设计开发新产品和服务，缩短周期 积极识别新产品发展机会，并形成概念,聘用合适的员工，完善雇工关系 加强与运营商的沟通,人力资本,信息资本,组织资本,积极学习产品开发与客户关系管理等业务的规范化管理方法 建立知识管理的系统，分享市场信息与工作经验,充分的客户关系管理，让各部门的员工了解客户对我们服务的反应 让公司的每一个人都明确公司及个人的目标,倡导团队合作，明确团队成员的分工与职责，提高团队工作效率 吸引专业的员工进入公司 各部门都要按业绩付酬,平衡计分卡的四个层面：学习与成长面,平衡计分卡的“平衡”,财务指标与非财务指标的平衡,财务角度反映的是财务指标，客户角度、内部经营角度和学习与成长角度反映的是非财务指标，BSC非常好地保持了两者的平衡。,内部指标与外部指标的平衡,内部经营角度、财务角度、学习与成长角度属于内部指标，客户角度属于外部指标，BSC引入客户指标确保企业不会只关注内部而忽视外部,结果性指标与驱动性指标的平衡,财务指标是结果性指标，而客户角度、内部经营角度和学习与成长角度属于驱动性指标，BSC不仅关注结果更注重可能产生结果的驱动性因素。,短期增长与长期发展的平衡,财务角度反映企业的短期增长，而内部经营角度、客户角度、学习与成长角度是形成企业核心竞争力的来源。BSC解决了许多企业的短视问题。,不同利益相关者的平衡,BSC考虑到了股东的财务需求，也考虑到了客户的满意度，同时也关心内部员工的学习与成长，从而更有利于企业目标的实现。,战略地图说明企业如何创造价值,客户层面,价格,长期股东价值,财务层面,内部层面,运营管理 流程,人力资本,信息资本,学习与成长层面,组织资本,法规和社会 流程,创新流程,客户管理 流程,可用性,功能,服务,伙伴关系,品牌,质量,选择,Adapted from strategy map,平衡计分卡实施流程与成果,东方般若公司战略地图,长期股东价值,增加收入机会,提高员工的 工作积极性 与工作效率,积极学习与 实践规范化管理 的方法,积极传播市场/客户 及工作方面的知识,促使员工为公司 的战略努力,加强与运营 商的沟通,规范产品开 发流程，缩 短开发周期,提高客户关 系管理水平,服务稳定,维护关系,提升品牌,开发新市场,开发新产品,改善成本结构,提高客户价值,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,受到激励且训练有素工作的员工,高效的内部工作流程,开心的客户,满意的股东,CSF&KPI-财务方面,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,增长战略,新产品的成功开发并得到市场认可 让重点客户使用更多数量和种类的移动商务服务,单个新产品创造的收入值 新产品开发投入与收入的比例 重点客户平均服务收入,关键成功因素,关键绩效指标,Adapted from Balance score card,CSF&KPI-客户方面,从客户处获得 的利润率,客户获得率,客户留住率,市场份额,顾客满意程度,让客户对公司的服务满意 公司与服务得到行业内潜在客户的认可,客户流失率 客户满意度 重大客服失误数量 客户获得量 市场份额 品牌知名度,关键成功因素,关键绩效指标,Adapted from Balance score card,CSF&KPI-内部方面,时间,质量,成本,迅速的市场反应与新产品开发 产品功能强大且性能稳定 员工工作积极高效,产品开发周期 产品成功率 产品漏洞修改率 服务平均稳定运行时间 客户开发成本与收入的比率 客户服务成本与收入的比率,Adapted from Balance score card,关键成功因素,关键绩效指标,CSF&KPI-学习与成长方面,关键成功因素,关键绩效指标,建立完善的学习与知识分 享机制,员工知识管理系统使用率 专题学习与讨论次数 对公司策略及主要流程的理解程度,实行科学的BSC及绩效考核系统,公司收入/雇员人数 雇员满意度 雇员流失率,提取关键绩效指标的方法,目标分解法,关键分析法,标杆基准法,提取关键绩效指标方法1目标分解法,目标分解法：是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。,1,确定战略总体目标和分目标,2,进行业务价值树的决策分析,关键绩效领域（KPA）：各部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务。 利用价值树进行决策分析，按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。,3,各项业务关键驱动因素分析,关键驱动因素敏感性分析：找出对企业总体价值最有影响的几个财务指标。 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。BSC,医院平衡计分卡指标关系图,收支结余,综合财务指标,品牌印象,病人忠诚度,市场份额,医疗品质,服务素质,业务流程,业务范围,人员结构,继续教育,创新能力,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习成长层面,建立平衡计分卡举例,生产力提升,经营收入增长,医疗与服务质量,形象,关系,生产力提升,反应速度,员工满意度,员工保持率,创新与成长,财务层面,顾客层面,内部流程层面,创新与成长,提取关键绩效指标方法2关键分析法,关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。,基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。,某银行成功关键：,3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本 运营 目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理 规划 目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例,提取关键绩效指标方法3标杆基准法,标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。,可选择的标杆企业类型,本行业领先的最佳企业； 居于国内领先地位的最优企业； 居于世界领先地位的顶尖企业。,在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。,确立绩效指标的SMART原则,切中目标 适度细化 随情境变化,数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性,在付出努力的情况下 可以实现 在适度的时限内实现,提取和设定关键绩效指标,KPI的类型,绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用,今天的话题,绩效管理概念模型,工作分析 关键绩效指标分解,评估结果使用 员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动,绩效计划（P）： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间,绩效评估（C）： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,绩效计划,绩效计划管理者与员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是制定绩效计划的前提,绩效计划程序,准备阶段,沟通阶段,确认阶段,1. 绩效计划准备阶段,准备必要的信息,2. 绩效计划沟通阶段,沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，经理人员与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。,准备好沟通的环境和气氛,经理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通 在沟通的时候最好不要有其他人的打扰 沟通的气氛尽可能宽松,沟通的原则,经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，它们是共同为了业务单元的成功而作计划 员工最了解自己所从事的工作，在制定工作衡量标准时应更多发挥员工主动性 经理主要讲员工工作目标与部门和组织结合在一起，以及内外部协调配合 经理人员与员工一起做决定，而不是代替员工作决定,沟通的过程,确定KPI,员工针对组织经营目标和自己的工作确定KPI。首先确定工作关键产出，然后根据这些关键产出确定评估指标和标准，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。KPI应该是具体的、可衡量的、有时间界限的。,讨论需主管提供帮助,在绩效计划过程中，主管人员还需要了解员工完成计划中可能用户到的困难和障碍。主管人员应对员工遇到的困难提供可能的帮助。,结束沟通,在将要结束绩效计划沟通会谈时，双方约定下一次沟通的时间。,1,2,3,4,3. 绩效计划确认阶段,当绩效计划结束时，应该得到如下结果：,员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。,1,员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。,2,经理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。,3,经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并明确经理人员所能提供的支持和帮助。,4,形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且经理人员和员工双方要在该文档上签字。,5,绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用,今天的话题,绩效管理概念模型,工作分析 关键绩效指标分解,评估结果使用 员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动,绩效计划（P）： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间,绩效评估（C）： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,绩效实施与管理的误区,绩效管理重要的是计划与评估，中间是员工自己工作的过程,1,沟通不仅是为了解决一些工作中的问题，员工在紧张繁忙的工作中特别需要被别人关注和认可，在压力之下特别需要一种宽松的氛围。,绩效管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程,2,绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，对于具体的工作过程，不必过分细致地关心。,你OK，我也OK,花费时间作记录是一种浪费,3,如果绩效实施过程不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对实施的歪曲；另一方面，在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据容易引起争议。,绩效实施与管理的主要工作,持续的绩效沟通 绩效信息的收集,1. 持续的绩效沟通沟通的目的,通过绩效沟通对绩效计划进行调整,1,为了适应环境中的变化，需要适时对绩效计划进行调整。,员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关的信息,2,关于如何解决工作中困难的信息 关于自己工作做得怎么样的信息,经理人员需要得知有关的信息,3,工作进展情况信息 员工在工作中遇到的困难 协调工作中的团队,1. 持续的绩效沟通沟通的内容,绩效沟通的主要内容,我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成目标,经理人员,员工,我必须从经理那里得到哪些信息和资源？我必须提供给经理哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标,工作进展情况怎样？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采用什么样的行动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难和障碍？ 面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 经理人员可以采取哪些行动来支持员工？,1. 持续的绩效沟通沟通的方式（1/2）,正式沟通方式,在正式情景下进行的事先经过计划和安排的沟通。,1,2,3,1. 持续的绩效沟通沟通的方式（2/2）,非正式沟通方式,对员工来讲，无论何种形式的正式沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，很多真实的想法很难表达出来。非正式沟通方式更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的气氛更加轻松。,走动式管理,开放式办公,工作间歇时沟通,非正式会议,2. 绩效信息的收集目的,客观、公正的绩效评估不是凭感觉的，其依据来源于绩效实施与管理过程中对被评估者绩效表现的观察与记录。,收集与记录绩效信息目的,提供绩效评估的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益保护,2. 绩效信息的收集方法,2. 绩效信息的收集注意问题,让员工参与信息收集过程,1,绩效管理是主管人员和员工双方共同的责任，员工自己记录的绩效信息较全面，更容易接受这些事实。但是记录绩效信息的时候会有选择性收集情况，最好采用结构化的信息收集方式。,有目的地收集信息,2,有些工作没有必要收集过多的过程中信息，只需要关注结果就可以了。,可以采用抽样方法收集信息,3,固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法,把事实与推测区分开,4,主管人员与员工进行绩效沟通时。是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。,他的情绪容易激动,他与客户打电话的声音越来越高，而且用了一些激烈的言辞,绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用,今天的话题,绩效管理概念模型,工作分析 关键绩效指标分解,评估结果使用 员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动,绩效计划（P）： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间,绩效评估（C）： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,绩效评估的方法,等级评定法 排序法 对偶比较法 强迫分布法 关键事件法 行为锚定法,1. 等级评定法（1/2）,等级评定法：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级进行评估，最后再给出总的评估。,1. 等级评定法（2/2）,优点,简单容易操作 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效,缺点,在量化上依旧靠主观判断，不同人评估时标准可能不统一 较多主管人员和员工习惯于评定比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。,在评定等级时，让评估者对评定的结果作一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。,2. 排序法（1/2）,排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较法。,2. 排序法（2/2）,优点,比较清楚看到每一个因素上表现好和表现不好员工,缺点,只适合对人数较少团队进行评估 可能造成员工的相互攀比和竞争。,3. 对偶比较法（1/2）,对偶比较法：在每一个评估因素上每一个员工与其他员工进行比较。是一种相对绩效评估法。,3.对偶比较法（2/2）,优点,准确度高,缺点,在人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环,4. 强迫分布法（1/2）,强迫分布法：对各个绩效评估等级的人数做出限定。一般各个绩效评估等级分布应该接近于正态分布。,5. 关键事件法（1/2）,关键事件法：利用与关键绩效指标相联系的关键事件进行绩效评估。,例如：对客户经理马力进行评估，一项KPI是“获得客户的满意”。针对这项关键指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：,好的关键事件 客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户问题。认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。,坏的关键事件 在业务最繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有两名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。,5. 关键事件法（2/2）,优点,努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向,缺点,工作量大 加减分项目及幅度确定较难,6. 行为锚定法（4/1）,行为锚定等级评价法（BARS）也称定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评结果更有效更公平。特点是比较精确。,进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由主管人员进行简洁描述 建立绩效评价等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置和绩效考评指标体系 审核绩效考评指标等级划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列 建立行为锚定法的考评体系,行为锚定等级评价法步骤,实例 1：员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报,6. 行为锚定法（4/2）,6. 行为锚定法（4/3）,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况如何，都能要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）,能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业 部并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心,实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表,6. 行为锚定法（4/4）,精确度高 绩效考评标准明确 具有良好的反馈功能 具有良好的连贯性和信度（可靠性） 考核维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断,优点,设计和实施的费用高 费时费力,缺点,360度考评方法的内涵,360度考评方法（全视角考评方法）：由考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。,考评主客体组合类型利弊及适用范围比较,进行360度绩效评估的要点,有组织层面的数据资料做基础 建立明确统一的绩效标准 采用匿名和统计等技术手段 评价者作为一个群体提供意见,绩效评估易犯的错误,晕轮效应,考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，便对此对象的其他绩效要素也评价较高，以偏概全，一好百好，不做具体分析。,绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用,今天的话题,绩效反馈面谈目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法,1,使员工认识到自己的成就和缺点,2,指出员工有待改善的方面,3,制定绩效改进计划,4,协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准,5,绩效管理是一个往复不断的循环，一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。,主管人员绩效反馈面谈准备,选择适宜的时间,1,选择主管人员和员工双方都有空闲的时间 尽量不要接近下班的时间 有主管人员提出时间要征得员工的同意,选择适宜的场地,2,办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式,主管人员绩效反馈面谈准备,选择适宜的场地,2,主管人员与员工面对面坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成心理压力，使员工紧张不安，无法充分表达自己的想法。,排成圆桌形，使人不会觉得心里压力太大，同时气氛也较为严肃。,双方距离太远，不利于进行交流，同时空间距离增大了人们的心理距离，不利于双方更好地进行合作。,主管与员工坐在桌子的同一侧，心里距离较近，也不易造成心理压力，但对于那些不够开放的员工来说，这样近的距离反而使他们感觉不自在、有压力，而且不利于观察对方的表情。,主管与员工成一定角度而坐，避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于观察对方的表情和非言语行为。,主管人员绩效反馈面谈准备,选择适宜的场地,2,坐多远，人的空间距离,近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间：84cm 男性间：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm,主管人员绩效反馈面谈准备,准备面谈的资料,3,绩效评估表格 日常工作表现记录,对面谈对象的准备,4,充分估计被评估对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为 准备好一旦被评估对象与主管人员的意见出现不一致时，将要如何解释和对待 对被评估者超出绩效评估本身范围之外问题如何回答？（如“职位的晋升、薪资的调整”等）,主管必须对各种资熟谙于胸。面谈过程最尴尬的事情之一是左翻右翻找不到所说的内容。,主管人员绩效反馈面谈准备,计划面谈的程序,5,面谈开始 若员工紧张，以轻松话题开始（如：运动、天气等） 若员工对面谈目的了解，并可心平气和接受评估结果，开门见山直切主题 面谈过程 主管向员工介绍自己所设想的面谈的程序，使员工有一个整体的认识 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准且达成共识。可先让员工谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识 直接就评估表中的内容与员工进行沟通（若达不成共识，暂时搁置、事后沟通或请直接主管上级进行仲裁） 先谈优点，对成绩加以肯定，再谈论不足的地方 如何结束面谈 一般双方对绩效评估中各项内容基本达成一致意见可以结束面谈；如果双方就某方面争执不下，主管可以建议双方回去继续思考，留作下一次面谈时需要沟通的内容，而不一定非要当时得出结论。,员工绩效反馈面谈准备,准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想向主管人员提出的问题 将自己的工作安排好,绩效反馈面谈是主管和员工有计划有准备的进行的一项活动，在双方共同努力下才能很好的完成这项工作。,例：某公司领班主管的绩效评估反馈面谈计划表,绩效反馈面谈的十项原则,建立和维护彼此之间的信任,1,双方摆正自己心态，开诚布公，坦诚沟通。努力创造宽松的沟通环境氛围,清楚地说明面谈的目的,2,如：“我们今天面谈的目的是基于你在过去一年中的工作目标对你的工作绩效进行一个回顾和评估，进而肯定你的成绩和优点，同时也找出你有待改善和提高的地方，接下去我们要谈一谈你的未来如何发展的问题”,鼓励下属说话,3,面谈是一种双向沟通，必须让下属充分地得到表达的机会,认真倾听,4,倾听并不是保持缄默不说话，而是要真正用心去理解对方的话语,绩效反馈面谈的十项原则,避免对立和冲突,5,主管应就有不同见解的问题向员工沟通清楚原则和实施，争取员工的理解，对于自己错误的观点要勇于当面承认。,集中在绩效而非性格特征,6,集中于未来而非过去,7,优点和缺点并重,8,以积极的方式结束面谈,10,绩效反馈面谈技巧,提一些开放性的问题,1,“你觉得怎么样？”、“你认为如何？”,注意非语言沟通,2,非语言沟通中要把握好自具体环境中手势和体态语的意义,“我们你们”技巧,3,用“你们”去称赞员工，用“我们”来批评自己 如：“你们正在做一件非常有价值的工作”：“我们的工作中还存在许多问题”等,使用“第二手称赞”,4,主管使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞。,如：“听行政部小张说你上次帮了他一个大忙，我觉得你这种客户服务意识很好”,研究表明，“第二手称赞”，相当于从主管人员那里得到20次直接表扬,绩效反馈面谈技巧,善于解释给员工听,5,主管人员需要向员工讲清楚是根据自己所得到的信息给员工这样的评估分数，可能对一些情况并不了解，因此不一定是最准确的。目的是为了听到员工坦率的意见，及时更正不适当的评估结果。,乐于承认自己的错误,6,如果员工的意见让主管感到自己的看法有偏差，就一定不要怕承认错误，要非常乐意地去改正，才能建立充分信任关系，为以后沟通打下基础。,善于结束面谈,7,总结是每次面谈的一部分。,“好，让我们回顾一下今天所讨论的内容” “再回过头来看看我们都讨论了哪些问题” “这是我的一些想法，无论怎样，在今天的面谈之后你可以随时与我沟通”,绩效反馈面谈如何应对各