可持续客户经营,创建卓越绩效的营销服务体系.ppt

,可持续客户经营 创建卓越绩效的营销服务体系,陶晓东 电话邮箱sxrjtxd,目 录,我们从哪里获得成长 业务策略 营销策略 渠道策略 大客户管理策略 高层公关策略 品牌策略 团队与目标管理 总结与计划,我们从哪里获得成长,there is only valid definition of business: to create a customer. 经营只有一种有效定义：创造顾客。 彼得.德鲁克（peter f. drucker, 管理大师）,我们从哪里获得成长,围绕与涵括客户生命周期的每一个环节，展开可持续客户经营架构,客户 项目,上下软件集团的战略核心,创建基于可持续客户经营的管理体系,业务策略,there is far more involved in the relationship with customers than just providing good products or services. it is a question of personal identification. 与顾客的关系，远远不只是提供产品和服务，其本质是获得顾客个人的认同。 马克.斯图尔特（mark moody-stuart, 前壳牌董事长）,深入洞察行业， 不断优化的管理模式和管理工具引进，使企业从单一产品竞争，推进到整个价值链的竞争,客户需求分析师 产品设计师 销售工程师,参与人员,关键点,准确识别问题的性质 信息觉察敏感度 方式多样 充分利用文献资料和社会资源,知识管理,共同学习，沟通协作 共性问题专案分析,产品设计师 程序员 产品化设计师,聪明有效的决策机制和支持系统 评估可选择的的方案,共性问题专案分析 决策管理卡 隐性知识显性化 知识管理库,产品设计师 程序员 商业设计师 销售工程师,及时发现产品瑕疵，特别是系统的稳定性、安全性、易用性 人性化的人机界面 生命周期的特定阶段,共性问题专案分析 决策管理卡 知识管理库,销售工程师 产品设计师 方案实施人员,信息觉察敏感度 产品生命周期 有效决策和支持系统,共性问题专案分析 决策管理卡 知识管理库,系统维护人员,准确识别问题性质 及时准确解决问题 客户满意度,揭示问题，信息反馈，持续改进 知识管理库,上下软件集团将依靠产品整合能力和产品创新给客户带来更好的价值,为大客户提供价格合理的一体化解决方案(一站式采购)，同时控制自身成本结构以获得诱人的回报,我们将做什么,更好地获得稳妥解决方案的途径 更好地预测风险的能力(项目成本、范围等) 对产品质量和价格的深入了解 优秀的协同管理 优秀的品牌,依靠上下软件集团现有能力 建立内部能力 通过客户合作获得项目能力 良好的客户经营、大客户管理和大项目运作能力,我们将提供什么,我们靠什么提供这些,成长的关键,对客户需求的判断能力和对核心技术消化能力的积累是上下软件集团发展的动力源泉,高速增长的要求与核心技能的特点决定了上下软件集团需要建立销售拉动、市场与技术推动的运营系统,对公司重点产品，创建样本客户，以营销拉动为主，实现量的扩张 实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用，以及销售的更快更强 实现高速增长，更要求以市场活动配合销售、以上层公关启动上层关系、以客户关系建立与维护来推进客户关系，进而推进项目进程,思考,在业务策略上，我们怎样整合价值链，以创造最大客户价值？,营销策略,no one can possibly achieve any real and lasting success or “get rich” in business by being a conformist. 没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或致富。 保罗.格蒂（j. paul gety, 美国石油大亨）,强大的营销能力是实现上下软件集团快速发展的途径,了解客户的深层需求 了解市场对新产品的需求,按照潜在客户和产品的特点考虑市场和客户关系建立和维护策略,让客户准确 的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容,满足 客户对产品 质量和交货 时间的要求,解答客户在使用方面的问题 了解客户的其他需求,为了实现上下软件集团的战略，只有核心资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将业务做实,核心产品研发与推广 重点产品研发与推广 整体市场体系建立 整体销售支持体系 客户管理与推行 管理工具推行,销售指标 客户指标（维护、满意、保有）,信息统一管理为获得客户整体认知提供前提，而统一的客户服务界面不仅可以一站式满足客户需求，更可站在公司战略层面经营客户,根据既定的客户选择标准将潜在客户进行优先排序，对潜在客户进行优先排序管理，确保公司的资源得以有效利用，通过客户检讨与汇报，有规则地引导并更新客户计划，列出客户优先排序名单。,a级客户,b级客户,c级客户,d级客户,关注变化 客户维护,全力以赴 进入销售流程,最后考虑 客户维护,控制投入时间 客户维护，进入销售流程,机会吸引力,成功率,长期的客户维系和客户保有战略，利用客户关系建立和维护计划来有计划、有步骤的长期维系与维护客户，将行业客户的“雪球”越滚越大,思考,在营销策略上，我们如何能将营销细化到客户，进而细化到项目，以使“过程可控，结果可视；客户做细，项目做实”，既兼顾短期效益，又关注长远的可持续发展？,渠道策略,even the most successful initiatives need to be revised or reinvented over time. 即使是最成功的计划，也需要与时俱进，不断调整和重新构思。 -管理学者larry selden 和 geoffrey colvin 认为，环境的变化会使曾经成功的制胜之道失效。,根据既有资源情况，选择直分混合的渠道模式，对不同区域渠道模式可能不同,管理总部,区域经销,行业经销,客户,客户,客户,行业大客户,行业大客户,大客户团队,行业客户,行业客户,客户,客户,行业大客户,合作伙伴,经销商日常管理,及时更新经销商档案 建立完整的经销商档案 ,信用评估 是否扰乱价格 网络开发评估 销售量评估 是否跨区销售 回款及时性 送货及时性 ,扣点 返利 市场支持 客户经理支持 ,与经销商共同参加谈判 帮助经销商发展客户 ,渠道人员定期拜访经销商 定期与经销商一同拜访客户 ,更新档案,定期评估,政策执行,经销商扶持,经销商拜访,投诉处理,渠道畅通 及时 落实到人 ,思考,在渠道管理上，我们如何提升渠道竞争力，成就持续增长的业绩？需要如何规范渠道管理，提高渠道持续发展和长期合作的潜力？,大客户管理策略,change is shorthand for opportunity, and if you can be a little bit ahead of shifts in business, the opportunities can be big. 变革意味着机遇，你能在业务转变时早迈出哪怕一小步，就会有很大的机会。 -联邦快递公司创始人史密斯 （选自财富（中文版） 2004年5月我的胃什么都能消化）,我们必须认识到；大客户是未来市场扩张的战略环节，是企业做大、做强、做实的基石，应该进行有效的持续经营,1,2,3,4,价值高，潜力大,进入壁垒高， 客户巩固效果强,将构成未来竞争 的重要环节,是未来业务 发展的主要市场基础,大客户的4大 关键特征,大客户的生命周期,高价值服务,低价值服务,合作 关系,从服务价值 角度来划分 大客户的 生命周期,示例,深入发掘出各产品在不同客户的差异化应用才能充分发挥出产品价值，并有效地切入市场,大客户 具体应用,客户1,客户5,客户3,客户4,客户2,在大客户管理与经营上必须整体规划、系统启动，以期在战略上支持每一个大项目，避免零敲碎打,整体业绩的提升源自于科学的大客户管理，而个体业绩提升源自于科学的大项目管理。我们更要认识到客户关系和客户忠诚建立在良性大项目运作之上，良性大项目运作更促进客户关系,思考,在大客户管理上，我们愿意付出努力建立系统的大客户管理流程吗？你认为大客户管理流程的建设需要做好准备哪些工作？,高层公关策略,our customers and partners come from all around the world, and it makes no sense to force the sauna experience, however exotic, on them. 我们的客户和伙伴来自世界各地。不管洗桑拿的体验多么充满异域风情，但如果强加给他们的话，确实行不通。 -诺基亚女发言人派维特赖萨宁承认，虽然拜访诺基亚的人很多，但不是所有人都习惯芬兰的待客之道-裸体洗桑拿。,整合企业、客户和社会资源，针对客户和社会资源进行有效公关。以价值、能力、竞争力撬动资源杠杆，在战略层面构筑企业资源整合平台。,在整合资源平台之上有效进行企业资源价值链传递：企业客户社会资源企业的良性循环。在此过程中发掘与寻找促进产业发展机会，带动项目市场的整体启动，增强企业综合实力，为企业快速增长，在源头上提供源动力。 资源价值链传递的关键：能准确定义企业所要传递的核心价值的内在与外在表征；能明确企业核心能力的立基点和构建企业核心能力的要素，及为未来发展所能提供的成长空间；能明确企业核心竞争力来源于强占市场与技术制高点的战略眼光和战略布局，以及与竞争者相对而言的旺盛生命力。,有效利用资源整合平台，形成立体交叉的有效沟通机制。建立必要由总裁领导的高层公关小组，由总裁和市场部门牵头，切实突破与高层沟通障碍和关系瓶颈，将与高层的沟通日常化、程序化，以站在公司层面战略经营高层资源。,利用高层公关小组，保障在高层之间建立立体顺畅的沟通和联系，使企业核心价值、核心能力和核心竞争力在客户和社会资源处得到准确理解和认同，促进资源价值链的平滑推进。 维持与所有较有实力的社会资源、合作伙伴之间的信息联系，使之能影响或协调到客户的决策； 使高层资源、中层资源、营销队伍、技术专家及合作伙伴配合那些有决定权和影响力的客户群； 将客户维护与高层公关日常化、制度化与体系化，建立立体交叉的沟通机制； 高层公关小组必须针对客户高层和社会资源上层制定长期的公关计划（1-3年计划）和短期的公关措施（事件活动）。用长期公关计划进行战略投资和战略布局，促进企业发展；用短期公关措施促进关系建立和维护，促成项目支持和产业发展支持。,思考,在公共关系上，我们是否已经准备好执行年度的公司攻关计划？是否已经为此储备必要的资源，以支持有效的公关？,品牌策略,buick in china is evolving to a positioning that we really want in the us_-relatively more upscale in the consumers mind. 别克汽车在中国达到了我们非常想在美国达到的定位-即在客户心目中属于较高档次的地位。 -通用汽车ceo瓦格纳谈别克品牌在中国出乎意料地成功。,基于行业特点、竞争状况和企业资源和需求状况，建立前瞻的品牌战略,根据前瞻的品牌战略，构建品牌管理系统,4、品牌垂直管理 - 树立核心品牌,根据客户特征、企业使命， 使品牌具备深层次的含义 明确企业战略目标 确定核心品牌 明确企业诉求,1、细分市场品牌的设计,2、品牌纵向管理 -业务群内不同产品的品牌组合,3、品牌横向管理 -跨业务群的品牌延伸,针对不同业务群中共同的 特性，使品牌有所联系 原有业务群分析 市场推广成本分析 实现品牌延伸,使品牌与细分市场相适应， 表现出产品的专业 市场调查 客户分析 品牌设计,同一业务群中针对不同客 户，使品牌有所区别 市场调查 市场细分，客户群分析 品牌组合管理,思考,在品牌建树上，我们有哪些期许？我们愿意做好哪些工作？,团队与目标管理,a good is like a strenuous exerciseit makes you stretch 一个好的目标就像一次剧烈运动，它能使你得到伸展。 玫琳凯（mary kay ash, 化妆品女企业家）,以立体的协同团队，为客户提供最优质服务，实现价值的最大化，因此通过跨越部门系统流程和系统协作来规范跨部门协作至关重要。,组织中经常出现的问题： 部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮 环境及业务的变化导致原有的部门职能不够 职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确,上下软件集团总部会有更多的部门之间接口问题： 各企业普遍活动：销售、预算、考评、定价、新产品开发、客户管理等等 上下软件集团特别活动：销售的系统支持、上下层联合推广等等,以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台） 用合理的流程规范部门之间接口与配合 经常性的审视流程 规范的流程必须符合战略规划，轻易不要修订,优秀的企业还需要塑造“公司是员工的家”的企业文化,需要从发展战略角度考虑企业文化的塑造问题，而培养优秀企业文化的前提是有一个平稳运作的经营平台。 最佳的企业文化的凝聚力来自于对员工能力与成就的肯定、职业生涯的规划与支持、发展平台与办公环境的改善 如何将拥有卓有成效的管理经验和企业文化，传递给客户，进而更好地维护客户，实现持续销售和扩大销售，也是核心课题之一,良好的沟通是达成协同办公和建设优秀企业文化的有效手段和前提,核心团队之间的沟通 部门之间协作沟通 业务部门沟通 对员工的日常与固化沟通,思考,在团队与目标管理上，我们怎样建设一支铁打的团队？怎样提升团队整体技能，提高组织效能和工作效率？,总结与计划,its not a secret what needs to be done. the challenge is to put the strategy, systems, and capabilities in place, and then drive deployment and execution. 需要做什么并不是秘密。问题在于把战略、制度和技能落实到位，然后推动部署和执行。 -宝洁公司首席执行官雷富礼认为管理的关键在于执行。,建议总结,在战略高度上要有足够和正确的认识，还要使用科学性的方法来分析、规划和设计基于可持续客户经营的、卓越绩效的管理体系，使整个组织拥有与提升强有力的计划、分析、运作和控制的能力,下一步工作计划,转变观念，打破固有思维 推动以客户经营为中心的市场营销 优化大客户管理与管控 确立统一的客户服务界面 创建标准与流程，导入工具、方法,创建基于“可持续客户经营sccs”的管理体系,待研究课题,以下提出未来1-2年内上下软件集团需要研究的课题。,对上下软件集团当前遇到的问题，不能在没有整体、全盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通盘考虑企业的问题,人力资源的解决方案,营销体系建设的方案,组织结构调整的方案,流程优化的方案,在没有整体思考思路的前提下，各自单独地考虑各功能模块的设计方案，难免会在解决问题的过程中存在“头疼医头，脚疼医脚”的缺陷，其最终的效果也很可能往往是“背道而驰”，这是在很多企业中看到的教训,考虑解决企业问题的思路,系统的框架,局部具体设计,人力资源的发展,组织结构的调整,营销体系的建设,流程的优化设计,组织结构的调整,人力资源的发展,营销体系的建设,流程的优化设计,通盘、整体地将企业的发展规划进行设计，会使各部分的变革在公司的整体规划下协调、有效的进行改善。,用于思考企业问题的系统工具之一（范例）,企业战略,使命和 远景目标,业务成长阶梯,产品定位,市场细分,成本结构,资本运作,支撑体系,人力资源,营销体系,运营体系,组织结构,业务运营战略,品牌建设,财务体系,企业发展模式,技术特点,客户因素,在企业战略层面，上下软件集团要考虑企业在未来发展的方向和策略,企业战略,支撑体系,业务运营战略,上下软件集团未来的发展的远景目标是什么？（即我们要成为一家什么样的公司？）,为实现这一目标，上下软件集团需要哪些核心技能？已经具备哪些？如何保持和加强已有的核心技能？对于暂时不具备而又是发展所必需的核心技能如何获取？,为达到具备这些核心技能，上下软件集团现有哪些核心资源？对暂时欠缺的核心资源，如何去获取？,在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划，按步骤地去实施？,范例,注：这仅仅是表达分析问题的思路。,对上下软件集团而言的关键要点：战略、核心竞争力、持续发展能力、可持续客户经营、品牌资产,在业务运营战略层面，上下软件集团要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的定位,企业战略,支撑体系,业务运营战略,上下