企业医院在信息时代的战略管理研究.doc

北京交通大学硕士学位论文企业医院在信息时代的战略管理研究姓名：赵华清申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：关忠良20070601锄南吕锄唧删，锄锄踟西丘伽锄百鼬萄锄吼嘶垂缸啦印砒百锄静髓锄嚣硌仃百锄够，萄锄曲勰仃髓锄【她耳鹪姐麟砌，姐】姗，铝锄曲咄卸】，嘲锄【船埘勰韶锄眦慨仃键佗豁乒嘶勰硎仇丘确圩百妇髂鼍鹪鼯柚佗髂昀酉铭盟橱跚缸锄滔铭唧妇盯印黜蛳硫劬廿乜舀铝锄嬲硎砌札，哪呻锄由把抽舀删蚰】打垂群锄螂锄鲥让坨伽协髓昀西唧乱：锄印；仃哂锄；姗致谢值此论文完成之时，我要对关心、支持、帮助我完成该论文的人们表示衷心的感谢！首先，我要感谢关忠良老师对我的关心和指导。本论文的工作是在我的导师关忠良教授的悉心指导下完成的，关忠良教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。其次，我要感谢北京交通大学的每一位任课老师和指导过我的老师，他们的讲授和指导使我受到很多的启示和感悟，澄清了我许多原来模糊的概念，认知能力和管理水平有了长足的进步，为本论文的完成打下了良好的基础。再次，我要感谢济南现代工商学校的老师和同学，他们对我的学习和论文研究工作给予了热情帮助。第四，我要感谢机场医院的领导、同事和机场公司设备动力部刘增远部长（山东大学），他们给我提供了翔实、准确的资料，对完成本论文给予了极大的支持。第五，我要感谢山东大学孙剑艺教授夫妇和我的爱人，为了支持我的学业，他们帮我带孩子度过了他的婴儿期，使我能够抽出时间完成该论文。第六，我要感谢所有帮助过我的人，他们在工作、学习和生活等各方面的帮助使我顺利完成我的学业。今后，我将更加认真学习，更加努力工作，保持积极向上的精神，用自己的实际行动感谢每一个支持我的人。引言论文的研究背景和意义医院战略管理等概念的涵义战略，古称韬略，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。辞海对战略一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”中国古代有很多关于战略的例子，如孙子兵法的“不战而屈人之兵”；朱升献给朱元璋的九字略：高筑墙，广积粮，缓称王（后毛泽东借鉴演绎为“深挖洞，广积粮，不称霸”）。英文“战略（廿鳓”一词来源于希腊文“廿”，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在军事上，可以追溯到我国战国时期的孙子兵法以及几乎同时期的古希腊的军事战役。简明不列颠百科全书称战略是“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”。许多著名军事家都对战略一词作过精辟的解释。著名的德国军事战略家冯克劳塞维茨将军曾说过：“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。”另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过：“战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。”除军事领域外，战略正越来越多地被应用于诸如政治、经济、科技、文化、教育等领域。按照管理学家明茨博格对于战略的定义，战略就是，也就是说：战略是一种计划（如）战略是一种模式（）；战略是一种计谋（）；战略是一种定位（衔）；战略是一种观念（唧）。企业战略是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。这一概念包含以下几个要点：企业战略就是企业的谋划和决策；企业战略谋划的主体是企业；谋划的目的是企业为适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展；谋划的核心是具有全局性、长远性和纲领性的目标。凡是符合这一概念及其要点的企业谋划就都可以称为企业战略。战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术。企业战略管理的要点如下：它是一项“综合性的管理活动”，也就是说企业战略管理不是单指制定战略，它同时还包括战略的实施、评估、调控和变革等全部管理活动。它是一个“无止境的管理过程”，也就是说企业的战略管理不是一次性的管理工作，而是一个无止境的管理过程即一个有头无尾的管理过程只要企业的生命存在，就一直需要实施战略管理。它是一门“决策的科学和艺术”，也就是说企业战略管理这门学科既是一门决策的科学，又是一门决策的艺术。说它是“科学”，是因为它是反映企业战略管理客观规律的系统化的知识；说它是“艺术”，是因为这门科学的真正价值就在于应用、在于实践只要将其付诸实践，就必然会呈现出不同的风格、不同的模式和不同的效果，这也就是艺术性的不同表现形式。另外，这门“决策的科学和艺术”还有两个特点：一是综合性，二是多功能。所以，要想学好、用好企业战略管理这门科学和艺术，不下功夫是绝对不行的。医院管理指的是按照医院工作的客观规律，运用管理理论和方法，对人、财、物、信息、时问等资源，进行计划、组织、协调、控制，充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。医院战略管理来源于企业战略管理，因此，与企业战略管理有很多共性。为了适应外部环境的变化，保持长期、稳定、健康地发展，实现既定的战略目标，医院展开了一系列事关医院全局的战略性谋划与活动，这就是医院战略管理。战略管理研究的回顾美国出版的管理思想史、管理思想的发展等著作中，都论述了中国古代孔子、墨子、孟子等人的著作和周礼、孙子兵法等古籍在管理方面所作的主要贡献。他们发现：中国人在年以前的一些概念已带有当代管理的声调：组织、职能、协作、提高效率的程序以及各种控制方式。日本的企业家特别注意从中国传统管理思想中学习经营之道。日本有一位被誉为日本“近代化之父”的实业家涩泽荣一，他写过一部论语与算盘的名著，他认为不论管理国家、管理企业、管理家庭，孔子的论语都是最好的指南。然而，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。生物学家达尔文的“物竞天择，适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。世纪年代，随着生产社会化和商品经济的进一步发展，企业战略管理在美国等发达国家逐渐萌芽。年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。年代末，印和即黜二人最早将战略概念与经营联系在一起。年代末和年代初，战略管理包括规划、编制、预算系统。年代，单纯的财务计划在经营单位不足以成为一个完整的管理系统，战略规划迅速发展。年代的三本著作，即钱德勒（觑锄盯）的战略与结构（）、安索夫（邯。劬的公司战略（）以及安德鲁（）与克里斯滕森（觚饥）合著的管理策略（），标志着企业战略管理已经逐渐形成。年，著名学者安索夫提出“产品市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。年代，经营者认识到战略实施和监控与战略制定一样重要，迈克尔波特（）把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们，战略规划扩大为战略管理。八十年代后期，美国公司倡导的业务流程重组（）强调信息流，信息技术在战略管理领域得到越来越广泛的应用。战略管理日益受到世界各国企业的重视，政府、教育和医疗机构等非营利性机构，为应付竞争的环境，也采用了战略管理。世纪年代初期，战略管理传入我国。年代中期以后是我国企业战略管理推进时期。战略管理这一概念引进到中国只有年，而被中国企业应用于管理实践的历史则更短，只有余年的时间，但随着中国坚定不移地推行市场经济制度，战略管理越来越受到企业的广泛重视，成为企业高层管理人员热中的话题，各种相关的论著也非常丰富。而政府和事业单位引进战略管理比企业更晚，所以我国医院尚未形成完整的医院战略管理理论体系。医院战略管理研究的回顾早在战略管理理论萌芽之前，美国著名外科专家于年就曾预言：“一个医院就是一个工厂健康和幸福的工厂，所以，医院应该掌握管理工厂的优秀原理。这些原理会使医院产生最高效率”在美国，战略管理深刻地影响了人们的战略思维。战略管理的方法早已不仅仅局限在企业等营利组织中使用，非营利组织的管理者们已经认识和理解了战略管理的益处，战略管理的方法在红十字会、图书馆、政府机关、大学和医院等无数非营利组织内也被广泛而十分有效地应用。今天，令人吃惊的预言不但成为现实，而且美国整个医疗卫生事业被一个新词仃（健康产业）所囊括，许多管理企业的科学原理被用于医院管理。美国医院战略管理情况医院应用战略管理只有不到三十年的历史。美国年代以前，私立医院机构不愿采用战略管理，因为大部分医疗机构是独立的、非附属的、非营利性机构，医疗规划是由政府规定，是以疾病为导向的。而最近的医疗规划则是为了：（）提高医疗服务质量，要求对结果进行评估；（）提供和控制服务的可及性，进行医院审查和立法，如老年医疗保险、贫穷医疗保险，州政府制定的法律；（）控制医疗费用，实行全国医疗规划和资源开发法，实施诊断相关分类法（）。年，锚和鳓提出了医院经营策略的四种类型。即：守成型、开拓型、分析型和反应型。年代，美国医疗服务系统发生剧烈变化。一方面，大部分医院投入大量资金，进行设施更新和购买高科技医疗设备，使美国医疗服务达到非常高的水平；另一方面，医疗费用快速上涨和多万人无任何医疗保险，导致全国的大讨论，各种改革纷纷出台，使年代成为医疗服务系统的动荡时期和混沌时期，发生了自浪变化（鹤）。变化来自各方，包括联邦政府、州政府和地方政府的改革措施，国际和国内经济和市场的影响，人口数量和年龄结构的改变，生活方式的变化，医疗服务业的技术进步等。医院面临医疗服务系统的巨大变化，而变化本身也在不断变化。（）政府再次立法，为无医疗保险的多万人提供可及的医疗服务；（）政府和医疗服务业为了进一步控制医疗费用，将采取更严格的支付措施；（）医疗服务总费用中，大部分由政府、保险公司和雇主等第三方支付；（）人口变化将使部分医院服务量增加，部分医院服务量减少而危及生存；（）人口的流动性，使医疗保险计划将接受考验，医疗设施规划更加困难；（）人口老龄化，增加了医院的服务压力；（）为满足提高医疗服务质量的要求，医院需要斥巨资购买最新的、高级的、大型的、以计算机为技术基础的医疗设备；（）由于费用压力和竞争激烈，医院之间合并进一步增多；（）医疗服务一体化网络的发展（财务管理与医疗服务的结合）；（）医疗服务股份公司进一步扩张，其业务进入传统医疗服务业以外的范围经营；（）市场战略和市场开发服务更加重要；（）门诊医疗服务增多，可选择的医疗服务系统得到进一步发展；（）由于补偿限制（预付制）和住院医疗服务费用昂贵，家庭医疗服务迅速增加；（）很多规模小的、农村的、公立的医院生存困难，农村医疗服务系统需要重建；（）参加健康维护组织（）和优先提供者组织（）的人数增加，全国近的人口加入了管理型医疗保险组织（柚）；（）非医生医疗服务专业人员严重短缺，部分专科和部分地区医生过剩；（）重视健康计划，倡导健康生活方式，更加重视预防服务；（）公共卫生的作用发生变化，从提供基本服务，转至预防、监测、疾病控制和保证等公共卫生服务的核心上来；（）要求削减医疗服务行政管理费用的压力增加。医院管理者如何处理这些重要的、复杂的，有时又是相互冲突的问题？这些问题中，哪一个是最重要或最紧急的问题？未来几年又会出现哪些新问题，回顾年代及年代医疗服务业的主要变化，一是由于医疗费用上涨过快，老年医疗保险采用了预付制（锄呶，），导致医院结构在短期内发生了显著变化；二是管理医疗保险系统的迅速发展，如优先提供者组织、健康维护组织等，在其努力下，医疗费用得到控制，服务质量有所提高，并提供了一体化的医疗服务。医疗服务环境变化剧烈，战略管理可以帮助医院管理者应付这些变化在当代各类医院中，战略管理越来越受到重视。在美国前位的公司中，有战略规划，前位的公司中，有战略规划。不确定的环境和激烈竞争使经营者采用战略管理来实现目标和应付外部环境变化，医院当然也不例外。而如今，美国医院的外部环境政策发生了很大的变化，医疗市场从以前主要表现为医院与患者的双方关系转变为医院与患者、政府和医疗保险公司三方关系。这样，医院就处在一个由患者、医疗保险公司和政府之间的特殊的供需市场环境之中，医院所采用的管理战略就成为其生死攸关的决策。美国当前的医院管理战略，从内向型和外向型两个角度大体划分为五种类型，即竞争力应变战略（外向型）、市场供需战略（外向型）、产品供应战略（内向型）、运作管理战略（内向型）和组织结构应变战略（内向型）。信息技术的应用也使医院管理者重新思考其发展战略。我国医院战略管理情况与发达国家相比，我国医院战略管理意识仍然较为薄弱。面对瞬息万变的市场需求，医院经营往往按非市场导向进行，如生产导向，只注重医院服务的产生过程；产品导向只注意自我评价，而忽略病人的看法；销售导向只以提供尽可能多的服务量，增加市场占有率为目标。面对医院环境的巨大变化，医疗市场竞争的日趋激烈，我国的医院管理者开始意识到生存危机，不得不思考自己的经营战略，许多医院也就自觉或不自觉地运用战略管理的方法，开始更新办医理念、创新办院体制、革新组织结构、构建人力资源、合理进行资源配置、完善管理制度、提高经营效率、营造医院文化及主动销售医疗服务等，并取得了初步成效。随着战略管理的逐步推广，我国医院在经历了作业管理、经营管理阶段之后，现已步入了战略管理的时代。在作业管理阶段，医院主要是为满足人民的医疗卫生需求，解决看病难的问题，政府行为因素较大，制约了医院的发展。经营管理阶段，由于医院抓住了改革开放的机遇，凭着管理者的胆识，也借助于各种关系，许多医院有了空前的发展。现阶段，随着市场经济的发展，国家医药卫生体制的改革，医疗保险制度的建立，使补偿者由单一的国家组成变为国家、保险机构、单位和个人四方面组成；中外合作医疗机构的出现，使医疗机构也出现多样化，引起医院市场空前激烈的竞争趋势；病人由单一的治病需求向保健、康复、预防、整形美容等多种特需服务发展，且要求医院的建筑和环境舒适、便捷：针对医疗市场的法制建设也对医院产生重大影响。医院所面临的环境越来越复杂、多变，为了生存与发展，医院必须对周围环境中的各项要素及未来的投入产出进行深入透彻的分析。这样，医院战略管理便应运登上历史舞台。论文研究的意义和目的当今社会，科学技术特别是信息技术等飞速发展，众多行业正在从传统的管理模式向数字化的现代管理模式转变。生物、基因、网络等新技术、新方法层出不穷，给医疗服务业带来严峻挑战；民营医院、中外合资合作医院虽然势力尚小，暂时处于劣势，但势头很猛；医疗服务行业的竞争由静态变为动态；由于医疗保险政策的冲击等原因，主动权由医院转移到病人。虽然企业医院具有不同于其它医院的特点，为企业员工提供医疗保健服务仍将是其重要功能之一，但是，企业医院主要是国有企业医院的运营也将引进竞争机制，逐步从计划走向市场。要在激烈的市场竞争中处于有利的位置，就要保持高水平的医护服务质量和良好的运营成本控制。目前医院管理工作中最突出的问题是，多数医院战略不明确。医院战略是指为实现医院总任务和发展目标，通过对医院经营管理的内部要素和医院经营管理环境的全面估量和分析，从医院发展全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。医院战略管理是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进的管理方法。在某种程度上讲，它是医院竞争获胜的“法宝”。战略管理重视的是医院与其所处的外部环境的互动关系，目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。医院应该随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，找出内部环境中的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁，理清它们之间的关系，据此提出战略计划，强调机会和实力，清除或减少威胁和劣势的影响。如上文所述，我国尚未形成完整的医院战略管理理论体系。虽然有越来越多的人在研究医院战略管理，近几年也有几篇学位论文对医院战略管理进行了探讨，但是专门针对医院战略管理的书籍非常少见，这与我国医院战略管理的现实是不相称的。而医院战略管理对于医院经营来说具有特别重要的意义，可以说，不实施医院战略管理，医院就不能有效地管理其全部的业务，更不能实现医院的持续发展。医院战略管理的重点与一般企业确实有所区别，存在特殊性。因此，有必要专门针对医院战略管理这个主题进行专门的研究。论文试图填补我国小规模企业医院战略管理研究的空白，力求突出小规模企业医院战略管理的特殊性，希望对同类企业医院的战略管理有所帮助，并为医院战略管理研究提供参考。论文研究的思路和方法医院战略管理的目的是解决源于实践提出的管理问题，管理学理论来源于实践，实践是发展的。管理学研究和理论也是发展的，对管理学理论进行检验的依据仍然是实践。本文在研究过程中始终如一地坚持实践是检验真理的唯一标准，坚持实事求是，一切从实际出发，理论与实际相结合的原则，既注重历史，又看重现实；既看重现实，又瞄准未来；既注重局部，又要顾及整体；既注重理论的研究，又不能忽视方法的运用。论文明确了研究背景、意义和目的，其中特别强调了医院战略管理研究的信息时代背景；回顾了相关理论，以济南机场医院为例，对小规模企业医院面临的宏观和微观环境、五种竞争力量、医院内部的资源和能力、医院的优势和劣势、机会和威胁等进行了分析。在医院战略的三个层次上，强调整体化观念的同时，各有侧重进行论述。从而确定了小规模企业医院的战略定位，选择了医院战略目标和战略对策，提出了实现医院战略宜采取的措施，把理论与实践有机地结合起来。为了制定尽可能贴近实际而且符合管理学基本原理的医院战略，本论文采用了理论指导实践的方法，调查研究和理论推演相结合，在认真复习战略管理等相关理论的同时，收集了较为准确的资料。除了注重理论层面的论证，还力争做到把分析建立在科学准确的事实和数据基础上。理论分析力求资料翔实、有理有据。但是，医院战略管理是一种管理医院的理念或方式，因此，在研究过程中，战略管理更加重视定性分析，继承性与开拓性相结合，理论研究与实证研究相结合，在对提出的问题进行综合分析后，提出自己的研究结论。论文研究的主要内容及结构安排本论文主要内容及结构安排如图所示。第一部分为引言，提出了所要研究的主要问题；第二部分，对相关的战略管理理论和信息管理理论进行了综述；第三部分，以济南机场医院为例，对即将转型的小规模企业医院的外部环境、内部现状及能力、面对的机会和威胁、自身优势和劣势等进行了深入分析；第四部分，根据前一部分的分析，提出战略构想和战略实施的保障措施；第五部分，对全文进行总结，并对小规模企业医院战略实施的前景进行展望。图卜论文结构示意图相关理论综述战略管理基本理论战略管理在企业经营中被广泛采用，并发挥了巨大作用，也积累了许多经验可供借鉴。很多研究发现，医疗服务行业缺乏战略管理，或对战略管理重视和应用不够，是当前医疗机构存在的主要问题。事实上，在当今世界，医疗服务行业制定政策和决定的环境更困难和复杂。医疗服务行业正面临急剧变化的环境，而这些变化大多又是模糊和不可预测，涉及社会、政治、科学技术、法律、伦理、经济、竞争等各个方面。一方面要提高医疗服务质量和覆盖面，另一方面要控制医疗服务费用。在这种情况下，医疗改革使医疗服务行业几乎发生了彻底改变，也使医院的使命、宗旨和目标发生变化。当今时代是一个信息爆炸的时代，医院不可能不接受各种竞争和挑战，同时也面临各种稍纵即逝的机会。医院必须在医院水平、服务质量、设备设施、方便可及、价格、病人、市场、人才等方面相互竞争。只有正确的战略管理，才能使医院认识到医疗服务环境的变化，迎接新的挑战。医疗保险体制改革、医疗机构分类管理改革、药品流通体制改革等使医院面临更复杂的环境和更激烈的竞争，医院管理难度也加大。另一方面，信息技术的飞速发展，也使小规模的企业医院可以提高效率，迎头赶上。在激烈的医疗服务市场竞争中，医院要想立于不败之地，并得到不断发展和壮大，就必须把握发展方向，在对外部环境与内部资源分析的基础上，清醒认识到事关医院生存和发展的机遇和挑战，制定正确的战略和方针，并组织实施和评估。这就是医院战略管理（仃百锄）。前文提到曾预言一个医院就是一个工厂健康和幸福的工厂。美国哥伦比亚大学工商学研究生院战略研究中心主任纽曼教授也认为，企业已不局限于营利的商业企业，只要一个社会实体能向社会提供有形或无形的产品和服务，这样的实体都可用“企业”去解释。医院战略管理来源于企业战略管理，而且起步较晚，而企业战略管理相对成熟，所以，有必要首先对企业战略管理理论进行回顾，然后在此基础上，对医院战略管理理论进行回顾。战略管理的内涵及战略的作用、特点战略管理的内涵企业战略管理，即企业为实现战略目标，研究战略环境、制定战略决策、实旌战略方案、评价战略绩效的整个动态管理过程。战略管理要解决的核心问题是：企业目前在哪里？准备到哪里？如何到那里？如图所示图战略管理要解决的核心问题企业认真分析了自己的内部实力（长处和短处），考察了企业的外部环境（机会和威胁）后，在系统研究的基础上回答了企业现在处于何处的问题，使企业明确了自己的位置。当企业的内部实力和外部环境不断发生变化时，企业只有时刻明了自己的位置，才能生存和发展。企业战略规定了企业的宗旨和目标。在明确了自己的位置后，企业还要明确自己今后向何处去。企业的宗旨就是企业的存在理由，它规定了企业将以何种方式、何种产品或何种服务去满足哪一个市场的哪一部分需求。企业的目标是企业未来活动所要得到的结果。企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策选择。这种选择包括了企业在产品或服务、市场及营销策略、组织结构及人员配置、资本运营、研究开发等方面的决策。企业战略的作用企业战略有助于提高企业活动的统一性和协调性。它为企业活动提供了明确的方向和时间安排，并为企业经营决策提供了依据，为企业活动的评价和控制提供了标准。强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得成功的秘密，而且是公司卓越性最好的检验标准。因此，正确的制定战略和成功的实施战略就成了企业核心的管理职能了。企业战略的特点（）全局性：事关大体、大局、根本，事涉整个组织的生死存亡（如同帝王将相所谓的“江山社稷”）；（）谋略性：即一并提出达到长期、总体与核心目标的基本手段方略；（）纲领性：是对组织的核心目标及其达到目标之基本手段的“租线条”、框架性谋划，具有权威性、路线性和指导性；（）抗争性：商场如战场，竞争如同没有硝烟的战争，“战略”一词正好反映了商战的这种抗争性（也有人认为“战略”的火药味太浓而主张改称“策略”）；（）预应性：是对未来的预测和筹划，或者说是一种“预谋”；（）风险性：正因为是对未来的预测和筹划，而未来充满了种种变数和不确定性，因而战略不可避免具有风险性。战略管理常用分析方法战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。组织战略管理常用的分析主要包括一般环境分析和具体环境分析，一般环境包括宏观环境和行业环境，具体环境主要指的是具体组织所处的内部环境。宏观环境分析宏观环境包括政治法律政策环境、经济环境、人口环境、科技环境、文化环境、自然地理环境等；对这几类环境的分析可以归纳为宏观面分析、区域面分析、政策面分析等。宏观面分析：关注和分析相关的宏观发展。如房地产企业需关注、分析和研判国民经济增长及其周期波动、人均变动、恩格尔系数、城市化进程、人口迁徙等状况与走势。区域面分析：跟踪、分析相关地区的相关市场情况及其走势，从本地到全国（必要时到全球），突出重点地区或城市。政策面分析：关注和分析相关的法律政策走势。行业环境分析行业环境分析主要有基本面分析和竞争面分析，是对行业特征及船提出的五种竞争力量进行分析。基本面分析：关注、分析和掌握产业或行业发展的基本态势。竞争面分析：包括产业竞争程度分析和主要竞争对手分析。前者可借鉴波特的五种竞争力量模型来分析特定产行业的竞争性质和程度。后者可选择同行业若干主要竞争对手作跟踪分析，也可将其同对标管理（）结合起来：将对手当作学习标杆，将标杆当作赶超对手。内部环境分析内部资源分析主要包括资源分析、绩效分析、价值链分析、优势劣势分析、核心能力分析。资源分析：即分析企业的人力、财力、物力和技术等资源状况，以及土地储备、无形资产（专利、品牌、组织文化）情况等。绩效分析：即分析企业的经营绩效并做纵向、横向比较（对标）。价值链分析：即遵循满足客户需求亦即价值增值的路线来分析组织的作业流程，区分开业务流程直接增值活动、支持流程辅助价值活动（膳食物管一研发、资公关盯）、战略流程导向和驱动活动。优势劣势分析：由各部门列出公司的优势与劣势，然后从中筛选出最重要的优势与劣势，需要深入分析和商讨并做出很多判断，这一过程有助于厘清管理者的战略思路。核心能力分析；排在首位且对其他优势最具影响力者一般是核心优势，亦即公司的核心竞争力。明确自身的核心能力是制定战略的关键。企业取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。核心能力是指提供企业竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉；通过组织设计获得竞争优势（建立共同愿景、扁平化组织、学习型组织、学习型领导、创新力塑造、跨职能多部门的团队、决策与管理的改进、组织文化、奖励制度）；与拥有互补优势的公司组成战略联盟（资源共享，优势互补）；兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间）。常用分析工具西方战略学中有许多分析工具，如矩阵、矩阵、矩阵、矩阵等，其中以前二者最为常用。（）分析法对组织的战略要素进行分析，常用的方法之一是分析（）。代表优势（咖）、劣势（髂嚣）、机会（“）和威胁（昀）。环境对战略的影响可以归结为组织存在的机会和面临的威胁，资源分表分析法的髂矩阵优势（）劣势（）机会（）战略战略发挥优势，利用机会利用机会，克服劣势威胁（）战略战略利用优势，回避威胁减小劣势，回避威胁析实际上就是明确组织拥有的实力和弱点。机会和威胁、实力和弱点都不是孤立的、绝对的。就内外环境匹配定位的具体做法而言，最常用的就是组织内部优势、劣势与外部机会、威胁综合分析检查表。分析的重点就在于通过组合组织内外部关键战略要素，以阐明组织可做（机会）、该做（约束）、能做（实力）、想做（偏好）、敢做（魄力）的到底是什么，试图从中找出战略出路。通过分析，根据优势（岫）、劣势（鼯）、机会（，叫咖懿）和威胁（蜘）四者不同的组合，列出战略选择矩阵，称为矩阵，如表所示。（）波士顿咨询集团矩阵（：璐删）制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵，即矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（）于年代初期开发的，对多元化企业选择业务结构调整方略很有帮助。这种方法将组织的每一个战略事业单位（）标在一种维的矩阵图上，从而显示出哪些提供高额的潜在收益，以及哪些是组织资源的漏斗。矩阵如图所示。其中，横轴代表市场份额或称市场占有率；纵轴表示预计的市场增长或称产业成长率。说得更明确一些，高市场份额意味警该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到的年增长率（扣除通货膨胀因素）。矩阵区分出种业务组合，可以据此制定不同的业务战略。鬻龠鬃鬻中獭蹇低主堑圭直至高中低吉星（）业务问号（）业务应采取的策略：加强应采取的策略：加强还是退出？现金牛（、）业务瘦狗（）业务应采取的策略：保持应采取的策略：收缩图犹矩阵为了对组织内外环境分析得更加准确和透彻，在定性分析的基础上，还要运用一些技术方法进行定量分析。组织外部环境战略分析技术方法有外部环境要素模型和行业关键战略要素评价矩阵等。组织内部环境战略分析技术方法有“雷达图”分析法、企业内部战略要素评价矩阵法等。但是，对备选战略方案的评估结论往往是“各有所长、各有所短”。迄今开发出来的技术评价模型不多且缺乏可操作性，因此最后的拍板还离不开决策者的经验与直觉判断，并受到文化、政治等因素的影响。战略管理过程综合战略管理各个学派的划分，战略管理过程（仃砸）包括九个步骤如图所示、三个阶段，如图所示。它们是一个战略计划制定、实施和评估的过程。战略问题的提出分析环境分析组织的资源发现机会和威胁认识优势和劣势组织的宗旨和目标战略的制定战略的实施战略的评价与控制图战略管理过程的九个步骤虽然战略制定包括了前面七个步骤（一直到制定公司层、业务层和职能层战略，但即使是最好的战略，如果管理者不能适当地实施它们或是不能恰当地评估实施的结果，也照样会失败。所以，论文虽然重点研究了前七个步骤，但并不意味着后两个步骤不重要。整个战略管理过程的三个阶段即战略的分析和制定、实旌、评价和控制这三个基本阶段之间，存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈联系，正确处理好这些阶段之间的关系，对于提高战略管理过程的运行效率至关重要。本节就战略管理过程的几个重点问题进行阐述。图战略臂理过程的三个阶段战略的形成提出组织的战略展望和业务使命是制定组织战略的第一项任务。有效的战略制定工作开始于对组织应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及组织应该去向何方的战略展望。组织使命阐述了组织的任务是什么，这些任务因何而存在，以及组织所能做出的独特贡献。具体地说，组织在确定使命时，需要战略决策者回答两个问题：第一，组织应该从事什么样的事业？这一问题主要是为组织选择经营领域，它反映了战略决策者对未来环境变化的判断和对组织未来发展的期望。第二，组织应当成为什么样的组织？战略展望和业务使命应该具有高度的个体性，应该是该组织所独有的。在同一个行业中的不同组织所追求的战略道路往往有着重要的区别，有时甚至截然不同，这是很常见的。这一问题主要是确定组织在行业中的地位和在社会中的形象。它反映了战略决策者的价值观。目标体系的建立是战略制定的第二项任务。组织的目标体系使组织的管理者做出承诺：在具体的时问框架下，达到具体的业绩目标。任何一个组织都既需要战略目标体系，又需要财务目标体系。确定不同层次的战略是战略制定的第三项任务。在经营过程中，战略一般可以分为三个层次：总体战略一一关注整个组织的经营范围，责任在组织的管理者；业务战略一竞争战略主要涉及如何在市场中竞争，责任在业务层次的总经理；职能战略一关心组织的不同职能部门如营销、财务、生产制造、人力资源部门如何为其他各级战略服务，责任在一个业务单元或分组织内部主要职能活动的领导。战略的选择与评价组织经营战略方案的评价的目的在于确定各个战略方案的有效性。比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，可以从以下几个方面着手。（）分析战略方案与宏观环境、行业环境的适应性；（）分析战略方案对组织资源的要求；（）分析战略方案对组织目标的有效性；（）分析战略方案内部一致性；（）比较各种战略方案的优缺点、风险及效果；（）预测战略实施中的困难及克服方法。战略方案的评估可以采用经验曲线、市场占有理论、行业引力一组织实力矩阵、生命周期分析等方法。组织的战略选择要根据下发各经营单位的实力及所处行业的吸引力与发展阶段对整个组织进行统筹分析；判断组织各经营单位保持现有战略组合条件下的组织绩效；将预期组织绩效与组织战略目标比较，确定主要绩效差距；判定采用缩小绩效差距的备选方案；评价备选方案，做出战略抉择。战略方案的选择可以采用分析表或战略选择图、战略选择矩阵、战略聚类模型等进行分析确定。在进行战略选择中必须考虑如下行为因素的影响：现行战略的继承性；组织对外部环境的依赖程度；组织领导人的价值观及对待风险的态度；组织内部的人事和权力因素；时间因素以及竞争对手的反应等。战略的实施与控制战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现组织的战略意图和目标。它比战略的制定更加重要和困难。在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。战略控制贯穿于战略实施的全过程，并保证战略目标的顺利实施。战略实施的主要任务包括：（）建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功地实施战略。为关键位置挑选有能力的人才；确定组织具有所需要的技能、核心能力和资源力量；以有利于战略实施的方式组织经营过程、价值链活动和制定决策。（）建立支持战略的预算、政策、奖励制度。战略实施这需要积极的、有力的转移资源，削减某些领域的规模，扩大另外一些领域的规模，并给予在新战略中承担关键角色的活动以足够的资金支持，他们不得不行使权力进行资源配置以促成某件事情的发生，并且要进行艰难的决策以淘汰那些不再合理的项目和活动；新战略的资金需求必须主导着资本的分配模式，如果对取得战略成功非常关键的单位和活动资金供给不足将会导致整个实施过程的失败；政策和程序可以帮助整个组织内实现行动与战略的密切配合，沿着希望的路径引导个人和集体的努力；政策和标准化的程序可以帮助地理上分散的营运单位加强某些战略关键性活动的一致性；激励需要突破简单献血指标考核的局限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习创新和跨期报酬问题等因素的作用。（）建立一种支持战略的组织文化。建立组织文化需要经过四个步骤：第一，确立组织经营核心理念；第二，改变员工的基本态度或心态；第三，选择适当切入问题的角度，通过转换人们的视角，达成对于核心理念、基本心态的认同；第四，制定共识的行为规范。组织文化对变革推动力量的大小，主要取决于人们对文化的信仰程度、信心强度与行动力度。而文化建设的难点在于找到一种更好、更合适的替代文化。（）发挥带动战略实施的有效领导作用。战略管理者的六种主要领导角色是：对正在发生的事情和事物运行的现状保持通晓；培养一种支持战略的风气和文化；保持组织对变化的反应力和革新精神；建立和谐的关系，抑制内部摩擦和权力斗争；强化道德标准和行为；有效的控制。医院战略管理理论年，和提出，医院的经营策略可分为四种类型：守成型：这类医院要求稳定的外界环境，只提供少数几种不大变动的服务方式。医院不愿意冒风险，权利集中控制，重点在内部管理。开拓型：这类医院的服务方式较多，而且常有变化，在经营中愿冒风险，常试图新的产品或服务方式在市场中争“第一”。在经营管理中采用多部门建制，分散管理。分析型：这类医疗机构是守成型和开拓型的结合，一方面保持一些稳定的服务方式和内容，同时也寻找新的项目和服务机会，等待别的机构的服务和技术取得经验后，才进入市场，因此，只冒少量风险。反应型：这类医院的管理策略是不恒定的，因此很难与其他经营策略进行比较，只适合在变化很少的外界环境中运用。今天，美国医院的外部环境政策发生了很大的变化，医疗市场从以前主要表现为医院与患者的双方关系转变为医院与患者、政府和医疗保险公司三方关系。这样，医院就处在一个由患者、医疗保险公司和政府之间的特殊的供需市场环境之中，医院所采用的管理战略就成为其生死攸关的决策。美国当前的医院管理战略，从内向型和外向型两个角度大体划分为五种类型，即竞争力应变战略（外向型）、市场供需战略（外向型）、产品供应战略（内向型）、运作管理战略（内向型）和组织结构应变战略（内向型）。这五种战略主要体现在其战略管理的倾向上，其相互之间并无严格的区分，常常几种战略之闻相互交叉。竞争力应变战略（外向型）这是一种外向型的管理战略，其特点是医院根据其他医院目前的战略，来制定其本身的战略，也即根据其他竞争力来有针对性地实施自身战略。采用此种战略的多为小型的营利型的社区医院，其原因之一是此类医院经济规模较小，他们必须强过本地区的其他竞争对手，方可维持其生存发展。其要点是：聚焦于完全可盈利的措施上；根据竞争者的经济实力，考虑自身价格制定和市场营销政策：不断评估自身竞争力的潜在边际收益。市场供需战略（外向型）其特点是重视对市场需求做出应变反应：采