招募与甄选.ppt

人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-2,招募與甄選,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-3,5.5 招募定義與程序 1/5,招募的定義 招募(recruiting)是尋找符合待補職位所需條件的人員，並設法吸引他們前來應徵的過程。 招募的程序 企業進用人才的過程就像一個層層過濾的流程，在整個社會的勞動市場中透過辦理活動，來吸引市場中對公司提供工作有興趣的應徵者。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-4,招募定義與程序 2/5,完整的招募程序包括：,擬定招募計畫,確定人力來源,選擇招募方法,執行招募活動,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-5,招募定義與程序 3/5,擬定招募計畫 擬定招募計畫，主要係指確定本次招募的人才種類、人數、資格條件及預算。 一般而言，一次招募究竟可收到多少應徵函很難有精確的數目，但是，產出率(yield ratio)的觀念可以幫助推算這個數字。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-6,招募定義與程序 4/5,確定人力來源 組織人力來源可分為內部人力來源與外部人力來源，這兩者各有其優缺點且其在招募方法上亦不相同。 選擇招募方法 招募方法亦稱為招募管道，其可分為兩種方式，正式管道與非正式管道。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-7,招募定義與程序 5/5,執行招募活動 在多數的大、中型組織中，人力資源部門負責招募工作，在人力資源部門中設有聘雇辦公室，聘雇辦公室內有招募人員、面談人員及文書人員來辦理招募活動。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-8,招募成效的評估 1/3,招募作業對組織而言，往往是一筆為數不小的花費，但是對招募作業進行評估的企業卻不多。要持續提升招募作業的成效，實施招募成效評估有其必要性。 招募成效的評估 參考表5-14 招募管道成效的評估 參考表5-15,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-9,招募成效的評估 2/3,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-10,招募成效的評估 3/3,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-11,5.7 招募的替代方案,非典型工作者的種類包括： 部分工時工(part-time workers) 定期契約工(fixed-term or short-term hires) 派遣工作者(dispatched workers or temporary help agency workers) 外包工(subcontractors),人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-12,招募之流程,人力資源活動 人力資源規劃 工作設計 工作分析 甄選 訓練與發展,環境 經濟 競爭 策略 願景與價值,招募 多少人？ 何處？ 誰,法令規範,內部招募 來源 升遷 輪調 方法 公告 資料庫,外部招募 來源 推薦 直接應徵 機構 學校 方法 收音機 電視 報紙 網路,招募活動 實際資訊 擴大生涯與工作機會,潛在有資格之應徵者,甄選與配置,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-13,獲致申請者的來源與方法,(一)內部來源 1.升遷 利：組織熟悉性，較低成本 弊：可能無法找到最適任者，近親繁殖，內鬥，缺乏多元化觀點 2.調動 3.職務輪調 利：廣泛之工作經驗，減低壓力 弊：成本高(尤其不同地點) 4.再雇用或召回 利：熟悉組織 弊：士氣低,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-14,(二)內部招募方法 1.職位公告(posting) 公佈欄 內部通訊 員工會議 網路,獲致申請者的來源與方法,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-15,(三)外部來源 1.員工推薦(1) 2.自行前來應徵 3.公私立就業服務機構 (含獵人頭公司) (3) 4.臨時性人才派遣 5.工會 6.學校徵才(2) 7.外勞,獲致申請者的來源與方法,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-16,招募來源的有效性,圖表 3.9,資料來源: David E. Terpstra, “The Search for Effective Methods.” Reprinted from HRFocus, May 1996. 1996 American Management Association International. Reprinted by permission of American Management Association International, New York, NY. All rights reserved. /.,下列九種招募來源的平均評等方法是以五點尺度來評等(1 = 不好，3 = 平均，5 = 極好),員工介紹 校園徵才 獵人頭公司 專業協會 徵聘廣告 直接申請 私立就業服務機構 公立就業服務機構 工會,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-17,獲致申請者的來源與方法,(四)外部招募方法 1.廣播或電視 2.報紙與雜誌 3.網路 4.購併或合併 5.工廠參觀 6.契約招募人員 7.招貼、夾報 8.獵人頭公司,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-18,內部及外部招募的優缺點,來源,優點,缺點,內部,公司對工作候選人的優缺點有較清楚的了解,員工可能會被升遷至他們無法升任的工作,工作候選人對公司有較清楚的了解,升遷的內爭會對士氣造成負面影響,可以增強員工的士氣與動機,同系繁殖會扼殺新觀念及創新,可以提高組織對現有勞工的投資報酬,人才群的數量大很多,較不易吸引、接觸及評價潛在員工,外部,可以為組織引進新的洞察力及觀點,從外部雇用技術、技能或管理階層的員工較廉價且容易,需要較長的時間調整及職前訓練時間,在組織內那些自認有升遷資格的員工間會產生士氣問題,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-19,改善外部招募的有效性,工作實境預覽,計算產出率,訓練招募者,外部招募,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-20,六、評估招募來源產出率,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-21,外部招募的考量,產出率 由特定來源而來的求職者，進入到下一階段甄選過程的百分比 收到100份履歷表，50份受邀面談= 50%產出率 招募成本 (每雇用一員工),而 AC=廣告成本，月支出總額 (例如：$28,000) AF=當月的介紹費總額 (例如： $19,000) RB =介紹獎金，薪資總額 (例如： $2,300) NC=無成本的雇用，未經預約而來的人，非營利的服務機構等 (例如： $0) H=雇用總人數 (例如：119) SC/H = $414 (每雇用一人的招募來源成本),人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-22,外部招募的考量,組織的招募者，主要為： 專業的人力資源招募人員(組織規模大者) 人力資源管理者 管理者 有效招募者 理解組織價值以及工作所要求的知識 受面談訓練 優雅並充分地代表組織,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-23,外部招募的考量,工作實境預覽 (RJP) 告知求職者關於工作的所有層面，包括其吸引人與不吸引人的層面 工作實境預覽的正面結果 改善員工工作滿意度 減少自願性離職 藉由誠實與公開來加強溝通 工作實境預期,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-24,6.1 甄選的意義 1/3,甄選的定義 甄選(selection)可從雇用者（組織）與受雇者（求職者）兩方面來說明。 參考圖6-1,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-25,甄選的意義 2/3,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-26,甄選的意義 3/3,甄選與其他人力資源管理功能之關係 甄選與人力資源規劃之關係 有了人力資源策略與計畫，組織人力需求的預估數字就能確定，因此，人力資源規劃可說是甄選計畫的源頭，沒有人力資源規劃，甄選自然無從做起。 甄選與招募之關係 招募是甄選的前置活動，因應徵者的多寡與良窳將成為甄選的限制因素 甄選與新進人員訓練之關係 新進人員在正式任職後，須接受工作上的訓練，尤其是毫無經驗的社會新鮮人，此時所辦的新進人員訓練(initial training)與甄選有密切關係。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-27,甄選的意義,甄選與薪資管理之關係 應徵者所具備的資格條件將決定其薪資待遇的高低 薪資在甄選過程中可說是雙方討論的重點 薪資高低也會影響應徵者錄取後是否到職的意願 甄選與績效考核之關係 績效成為檢驗甄選工具效度的重要效標之一,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-28,甄選的理論基礎與甄選方案的發展 1/3,甄選的理論基礎 甄選，係指組織就其所設之職位，蒐集並評估有關應徵者的各種資訊以便做聘雇決定的一種過程。 甄選具有兩項最重要的功用 評鑑與預測 評鑑係對應徵者所具KSAs予以客觀評估，以決定其合乎職位要求的程度 預測係從應徵者所具KSAs預測其將來在工作上的績效 參考圖6-2,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-29,甄選的理論基礎與甄選方案的發展 2/3,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-30,甄選程序中的步驟,圖表 4.2,註解：上述這些步驟實施的情形可能會不同。求職者可能會在此程序中的任何步驟之後被拒絕雇用。,完成申請,在人力資源部門的最初面談,雇用測驗(性向、成就),背景調查,人力資源部門的初步甄選,管理者團隊面談,健康檢查藥物檢測,雇用決策,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-31,甄選工具信效度,獲得可靠和有效的資訊 信度 在一段時間內，透過面談、測驗和其他甄選程序所產生資料相近似的程度 指一個衡量的精確性 信度兩項特質：穩定性、 一致性,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-32,甄選工具信效度,效度 一種衡量真正能夠測出所想要衡量之事物程度(正確衡量的程度) 從面談或測驗所得的資料可用來預測工作績效的程度指標 效度可分 內容效度(content validity) 效標關聯效度(criterion-related validity) 構念效度(construct validity),人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-33,信度即穩定性,高信度 測驗 重新測驗 求職者 分數 分數 史密斯(Smith) 90 93 培瑞茲(Perez) 65 62 萊禮(Riley) 110 105 程(Chan) 80 78 極低信度 測驗 重新測驗 求職者 分數 分數 史密斯(Smith) 90 72 培瑞茲(Perez) 65 88 萊禮(Riley) 110 67 程(Chan) 80 111,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-34,信度即一致性(尺度之間的契合度),高效度 求職者 rater #1 rater #2 rater #3 史密斯(Smith) 9 8 8 培瑞茲(Perez) 5 6 5 萊禮(Riley) 4 5 5 程(Chan) 8 8 8 極低效度 求職者 rater #1 rater #2 rater #3 史密斯(Smith) 9 5 6 培瑞茲(Perez) 5 9 4 萊禮(Riley) 4 2 7 程(Chan) 8 4 2,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-35,效度,內容效度 甄選工具，像是測驗，能夠適切的衡量出執行特定工作所需的知識和技術的程度 例如：打字測驗，考駕照,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-36,效度,效標關聯效度（criterion-related validity) 預測效度(predictive validity) 一項意見調查問卷能夠正確預測選舉結果 研究人員收集全體求職者的測驗成績，並在測驗成績及日後工作績效尋求關聯性 相關係數 相關係數的範圍從0.00開始，表示完全沒有關係，到+1.00和-1.00，分別表示完全正相關和完全負相關,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-37,效度,同時效度(concurrent validity) 施測對象為現職同仁，將同仁於此項測驗中的分數與已知工作績效做一比較，若測驗成績高者，恰為工作績效優者，則此項測驗即具效度,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-38,相關散佈圖,圖表 4.3,高,低,低,高,成績,相關係數 0.00,工作成功,工作成功,高,低,低,高,成績,相關係數 .75,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-39,效度,建構效度 甄選工具能夠衡量一個理論建構的概念或特性的程度 驗證困難 例如：創造力藝術測驗，誠實測驗,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-40,測驗內容,企業界使用的測驗測量了哪些主要類型的構念？ 智力測驗 機械性向測驗 感覺 / 動作能力測驗 性格量表 誠實測驗 體能測驗 多元性向綜合測驗 電腦化適性測驗,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-41,面談,面談是甄選員工最受歡迎的方法。 面談比測驗更主觀，所以更有可能會產生不公平的歧視，尤其是未經訓練的面談者。因此最好是將工作分析得到的訊息做為面談中提問的主要基礎。 在高度非結構化的面談 ( unstructured interview ) 中，面談者一般會要求應徵者談談你自己，對於要問什麼問題，他們有很大的裁量自由。 高度結構化的面談 ( structured interview ) 要問什麼問題也都是事先決定好的，對所有的應徵者都問相同的問題。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-42,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-43,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-44,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-45,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-46,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-47,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-48,雇用面談的十項基礎規則,建立一個面談計畫 建立並維持和諧一致 當一個積極的傾聽者 注意非語言線索 儘可能坦率、誠實地提供資訊 有效利用問題 從結論分離出事實 認清偏見和刻板印象 控制面談的方向 詢問標準化的問題,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-49,破解面試的吊詭問題 -2003年6月 CHEERS雜誌,工作面試愈來愈困難，不僅要反應機伶，還要過五關、斬六將。掌握主管面試的4大危險問題，讓你輕鬆回答，贏得工作機會。 問題1：你有幾個小孩？你的小孩幾歲？ 問題2：你願意無報酬的工作嗎？ 問題3：你最大的缺點為何？ 問題4：你計劃在公司工作多久？,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-50,問題1：你有幾個小孩？你的小孩幾歲？,主管問此問題的背後假設是：如果我們僱用你，家中的小孩會不會是你工作的絆腳石，讓你分心工作？ 這真是個燙手問題，多數主管常對有家累的員工、已婚員工有負面印象，認為他們的私人問題比較多，反而偏愛僱用單身員工。 這時，你可以回答說：老闆，我瞭解你的感受；不過，你放心，我有一套照顧小孩的安排計劃，我保證每天能專心工作，不受那些小麻煩的影響。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-51,問題2：你願意無報酬的工作嗎？,這個問題的真正意思是：你對這份工作熱情度多高？工作對你具吸引力嗎？因此，薪水高低不是關鍵問題，就算你今天贏了樂透彩，仍會在這家公司工作才是重點。 回答的方式很簡單，只要表現出你對這份工作、服務這家公司的最大熱誠，強調你對這份工作興趣高昂。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-52,問題3：你最大的缺點為何？,問題非常弔詭，一個人不可能沒有缺點，但如果你真的很老實的說出你的缺點，等於自暴其短，斷了自己的生路；但如果回答沒有缺點，豈不是太假了？ 所以，回答時要著重在過去經驗，自己學到那些東西，有那些進步。例如，你曾擔任小組導領人時，學到如何傾聽別人的建議。絕不要說你自己的缺點，也不能說超過一個以上的缺點。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-53,問題4：你計劃在公司工作多久？,當你不想回答：我願意做一輩子或也許幾年等這類回答時，你該怎麼說？ 你需要重新架構回應內容，先說你想待在這家公司的原因，將話題轉到對這份工作能激勵你哪些潛能、對你有多少吸引力等。例如：你評估這份工作有機會讓你一展長才時，你可以回答：只要機會一直存在，我就會一直待下去。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-54,令對方印象深刻的自我介紹 -2005年2月 Cheers雜誌,面試時，對方會說：談談你過去的工作經驗吧。這時你該如何回應？總不能把履歷表的內容一字不漏的背出來。到底該從何說起、要如何說，才能讓對方印象深刻？ 對方提出這個問題的目的是為了要測試你的表達能力與邏輯思考能力。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-55,描述自己過去的工作經歷時應把握以下3點原則：,1.由大而小 就好比寫文章時，必須先有整體的大綱，再逐步完成細部的內容。同樣的，介紹過去的工作經歷時，要先從大方向著手。例如：我在領域已經有年的經驗，曾經服務於公司，對於專業有相當完整的資歷。然後再詳述個別的工作經歷。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-56,描述自己過去的工作經歷時應把握以下3點原則：,2.由近而遠： 描述自己的故事時，一定要有清楚的邏輯。當你要開始說明過去每段的工作經歷，應該從與你現在應徵的工作最相關的經歷開始，然後採用倒敘的方法，分別介紹之前的工作經歷，時間愈接近現在的工作要說明愈詳細。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-57,描述自己過去的工作經歷時應把握以下3點原則：,3.前後連結： 不要只是單一的介紹每一份工作，應該說明從前一份工作當中學習到哪些能力，有助於你勝任下一份工作。 最後，記得要簡短的說明你為何想要應徵這份工作，這樣才算是完整的結束。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-58,評鑑中心,是使用數種方法和評量者來評價工作候選人，大部份是針對管理階層的工作。 評鑑中心有以下四個特性： 1.獲選進入中心的員工 ( 被評鑑者 ) 通常都是管理階層的人員。 2.被評鑑者是在10至20人的團體中被評價。 3.有數名評價者 ( 評鑑者 ) 進行評價。評鑑者通常是公司中和被評鑑者不熟的同仁。 4.使用各種評價表現的方法。許多方法都和團體互動 有關，例如，在無人領導的團體討論中，經由活動 操演的參與程度，領導者會自然出現。其他方法還 包括：籃內測驗 ( in-basket tests ) 。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-59,工作樣本和情境演練,工作樣本 情境演練,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-60,工作樣本,工作樣本為高度逼真的模擬。 工作樣本是謹慎發展出一些和工作相關的問題，這些問題範例呈現給應徵者，要求他們解決這些問題。 工作樣本的效度極佳。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-61,工作樣本,但是工作樣本也有其限制： 第一，它們主要是對和機械 ( 如：技師、木匠、電氣工 ) 或操作有關的藍領工作有效果，對於處理人而非事物的工作不是很有效果。 第二，工作樣本是在評鑑一個人可以做什麼，而不是在評鑑其潛力。 最後，工作樣本的實施，費時耗錢由於它們是個別測驗，所以需要很多監督。 工作樣本之所以可以讓應徵者有正面反應，是因為它們的表面效度很高。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-62,情境演練,可以說是白領工作的工作樣本。 它和工作樣本的不同之處在於：工作樣本的設計是在複製工作，而情境演練只反映了工作的一部份。 稱它們為低逼真模擬，因為它們只是向應徵描述工作問題，然後要求他們說明他們會如何處理它,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-63,情境演練,情境演練是一組測驗，它們是在評鑑解決問題的能力。 籃內測驗是讓應徵者瀏覽整理籃內要做的事情，其內容是經過小心設計的信件、備忘錄、簡報等需要應徵者立刻注意和回應的東西。例如，打電話、寫信或召開會議。之後，觀察者根據生產力 ( 做了多少工作 ) 及問題解決的效率來給應徵者評分。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-64,傳記資料,過去和現在的事件形塑我們的行為型態、態度和價值。 所以我們可以從過去的經驗來評鑑，也可以此來預測未來這一類經驗。 這種甄選方法還是得注意公平性、法律 ( 不應有侵犯性 ) 和反應的誠實性等問題。,人力資源管理 Chapter 5 工作分析與人力招募活動,5-65