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383 建筑建材装饰2013年第12期 工程应用 项目经理下工程管理的问题及策略 张浩 （徐州徐工挖掘机械有限公司，江苏徐州 221004） 摘要：随着工程管理的逐渐发展，在工程管理中项目经理的作用不断突显。且工程项目建设具有很长的周期性，是一 项复杂的工作。本文先简要分析了项目经理需具备的素质技能以及项目经理在工程管理过程中的作用，再详细研究了项目 经理管理下工程实施与成本控制中存在的一些问题，并提出其解决策略。 关键词：项目经理；工程管理；问题；策略 中图分类号： TU71 文献标志码： A 文章编号： 16743024（2013）1238302 前言 项目管理不仅是一门艺术，而且是一门科学，但是艺 术性常常被忽视，造成很多项目不能成功。由于项目管理 常常同信息技术密切联系在一起，人们因此也将项目管理 与技术技能联系起来。在项目施工中，我们通常注重材料、 设备是否好与优以及工人劳动的熟练度，对于工程项目管 理的效率，特别是项目经理的作用不以为然。 1 项目经理应具备的素质技能 （1）应具备较强的工作能力。项目经理一方面要明确 工作目标，清晰下级分工要求，在工程管理中遇到问题， 冷静对待，善于抓住要点，做到程序性的管理工程及时地 对项目执行情况进行检查。 （2）应具备较强的领导能力。作为一名优秀的领导者， 项目经理要积极地同项目组成员进行沟通交流，可适当授 权，以便给下级处理工程问题提供有利条件，同时，协调 工作计划，在检查项目时也要注重下级的反馈，确保工程 项目的顺利完成。 （3）拥有良好的个人品质。项目经理不但要成为一名 威望高、富有勇气、诚信的领导者，还要体恤项目组成员， 在处理问题上做到公平合理，得到大家的一致尊敬。 2 项目经理在工程管理过程中的作用 2.1 项目经理是工程管理的领导者 在项目实施阶段，项目经理是工程项目组织开展的第 一责任人。而在工程管理过程中，项目经理并不是仅仅地 负责具体的技术实现，他们肩负着许多重要的工作，比如， 总体部署工程项目的实施，管理工程管理团队、主动地同 下级进行沟通、及时地对工程项目中遇到相关问题进行协 调等。对于项目经理而言，其主要的工作在于通过制定管 理与控制制度，从总体上控制项目安全、工程质量、施工 进度，成本预算，同时，项目管理团队在其领导下，按照 规范制度对工程项目的详细细节进行管控。所以，项目经 理首先应学会领导，领悟领导艺术，这样才可确保有效的 领导，从而保证项目根据预期的方向发展。 2.2 项目经理是工程管理的控制者 在工程管理中，项目经理有权依据合同的规定，指挥 和调度项目出现的变化情况，如人、财、物等。项目经理 有权制定项目人事制度、项目管理制度。在总目标不变的 前提下，项目经理有权优化工程组织设计。所以，在工程 管理中，项目经理是实际控制者，也是工程项目整体目标 实现的控制者。 2.3 项目经理是工程管理的组织者 在组织项目实施与管理的过程中，项目经理应该将组 织者的职能充分发挥出来。组织者负责工程项目的组织开 展，对项目执行成败起着决定性作用。在组织开展项目实 施活动中，项目经理要按照项目情况，领导团队通过科学的 预测、分析以及安排，编制可行的项目实施计划，系统地安 排项目的开展，工程时间的控制，项目质量的控制以及成本 控制，同时组织项目团队的有序开展。项目经理在项目开展 的过程中，组织有关检测和控制制度的建立，检测工程项目 实施的各目标并施以控制，从而确保项目目标的实现。 3 项目经理管理下工程实施中存在的问题 3.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷 由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权 的民事行为， 造成事实上的工程转包和违法分包， 形成“项 目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全 事故，其法律后果都须由施工企业承担。 由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自主权， 并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同， 而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项 目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下， 由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务， 都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分 包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人 的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律 风险，会大大减轻企业的不必要损失。 3.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润引起施工质 量、安全问题 安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工 程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果 的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中 被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜， 投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。 最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到 政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中 标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。 3.3 工程项目成本控制中的问题 目前建筑业项目部的成本意识缺乏，项目结束或进行 到相当阶段才对已发生的成本进行核算，更多的往往是对 竣工结算控制，成本控制没有提前到事前和事中控制，那 时己为时过晚。项目经理关心利润却对成本开支状况较少 过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全 的规章制度，管理基础工作不落实。 4 应对策略 4.1 企业应建立有效的激励、约束机制，合理授权，确 保项目经理的责、权、利统一项目经理在工程项目上大权在 384建筑建材装饰 2013年第12期 工程应用 握，承担着繁重的管理任务，对于施工质量、安全等承担直 接的责任。 建立有效的激励和约束机制， 使项目经理的责、 权、 利有机统一，可降低项目经理做出违背委托人利益的行为的 概率。要合理确定项目经理参与超额利润分配的比例或给予 一定的企业股权的奖惩激励机制，而不是内部承包。 通过激励、约束机制的完善，达到企业的利益与项目 经理的利益尽可能趋于一致，可有效防控法律风险。加强 对项目部印章的使用管理和控制，必要时可在项目部印章 表面作权利限制标记，区分合同专用，财务专用，业务专 用等。加强工程资金的管理，防止挪用资金或套取资金， 特别是内部管理的项目，要求工程款必须打入公司账户， 不能将工程款在扣除管理费后，由项目经理随意支配。施 工企业对资金的使用进行监控，由项目经理提供资金使用 的详细去向，实销实报。对于支付的材料款、分包工程款， 应提供合同和支付依据，及支出凭证。这些措施能有效减 少项目经理与他人勾结通过材料款、工程款的名义起诉施 工企业的情况发生。 4.2 建立以项目经理为核心的成本控制体系以项目经理 为核心成本控制体系的建立施工项目的成本控制，不仅仅 是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别 是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成 本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济 指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综 合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又 要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目 成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人 员组织起来，并按照各自的分工开展工作。 抓好材料管理的关键环节，严格控制材料用量。对一 些特殊周转材料及不易反复使用的材料，制定切合实际的 消耗定额，建立材料消耗档案，采用节约分成和超支自负 的办法，最大限度的降低材料消耗；要严格控制材料采购 价格。材料的采购要通过对市场行情的研究，再保证材料 质量的前提下，实行“货比三家” ，减少供应环节及材料供 货竟标的原则， 择优购料， 尽可能降低采购成本与运输成本； 要努力减少材料对资金的占用时间，施工企业要考虑资金 时间价值， 减少资金占用时间， 合理确定进货的批量和批次， 合理堆放，减少搬运。 4.3 建岗立制，加强对项目部的监管力度项目经理确定 后，就由施工人员、项目经理双向选择组建项目班子，形 成管理体系，以协助项目经理完成该施工任务，称为项目 经理部。项目经理是项目管理的核心，企业既要注重抓好 项目经理管理，建立严格选择、考核、评价机制，同时， 要对项目经理部进行二级监管，横向比较，建立奖惩制度。 建筑业发展较快，新材料、新工艺、新技术不断推出，项 目部成员需熟悉新材料、新工艺、新技术，项目部骨干员 工的培训就非常必要。 5 结语 在工程项目管理中，人是最主要的因素，而项目经理 起着至关重要的作用，他们肩负着有计划、有组织地控制和 完成项目工作的责任，并且在不超出预算的情况下实现项目 目标，进而为项目成员顺利完成项目目标提供领导作用。因 此，研究与分析项目经理在工程管理过程的作用对于加强项 目管理的运作能力，提高工程质量有着重要的现实意义。 参考文献： 1 陈恒 . 工程项目成本管理中的问题与对策 J. 太原 大学学报，2006（01） ： 4445 2 杨建平，朱琳，张仕伟 . 工程项目管理信息化存在 的问题及对策研究 DB/OL 3 钟文辉 . 关于工程项目经理部管理的几点思考 J. 广东建材，2009， （04） （上接 395 页） 6 电厂工程项目质量控制保证措施 循环水泵、给水泵、风机、钢球磨煤机等设备均是电 厂的主要辅助设备；主变压器、汽轮发电机组及锅炉设备 则是主设备基础；之所以这些基础设备对基础的质量要求 较高，是因为它们基本都具有转数高、重量大等特点。对 主要辅助设备基础及主设备基础的施工质量进行组织并实 施通常有以下五步。 （1）基础：对基础进行施工前，应在会审施工图的基 础上，让业主工程部与设备制造厂家进行联系，确定厂家 的供货设备有无修改，还要把书面意见通知给设计院、施 工单位和监理，保证实际设备和施工图一致。 （2）预埋件进场报验：应该认真的检查进场预埋件， 并验收，以确保符合设计要求。 （3）安装预埋件：安装预埋件是由土建施工单位负责， 施工单位还要给出安装后的测量结果。由监理、监理组织、 土建安装或业主参加对测量数据的检查复核，看看是否准 确，如果有误差要马上调整复测直到合格，各方进行检查 确保合格后进行会签，这些工作结束后才能开始对混凝土 进行浇筑。 （4）浇筑混凝土：在浇筑混凝土的施工过程中土建施 工单位必须架设测量仪器，并进行监测控制，方便发现有 问题后能应及时的调整加固，保证成型基础的误差可以满 足规范要求。 （5）基础交安：按照相关的规定土建施工单位要把施 工基础交安资料整理合格，由土建提出，监理主持，安装 参加，对主要辅助设备与主设备基础一起进行测量复核及 检查验收，在确定合格后才能正式交安，如果有问题的话， 应由土建施工单位负责接管处理。 7 结语 电厂工程项目多，即使是一个小的项目也一样非常的 复杂，它们各自有各自的特点，但是施工人员多而素质低， 尽管有施工管理，但还是很容易出现质量问题，那些不利 的影响还是会出现的，如果在质量控制中仅仅只负责工序 报验后进行检查验收的话，质量控制的预期效果达不到的 时候会被一些没有关注到的质量问题搞得很被动，从而影 响到工程