总结经验、夯实基础、蓄势待发—集团地产公司地产发展战略评估94p.pptx

2019/11/7,1,总结经验、夯实基础、蓄势待发 地产发展战略评估,主讲：任金鸿 友情提示: 请各位同仁将手机调为震动或静音档,会议安排每小时有10分钟的休息时间,会议期间,请不要外出走动,接听电话,谢谢合作!,2019/11/7,2,审视地产内部资源 实现企业快速发展 -地产战略评估,2019/11/7,3,说明,本报告是基于对房地产行业标杆企业的分析以及内部访谈和对现有内部资料的审阅，以及对政府对区域房地产行业的发展涉及的有关政策、规划的研究、行业资料的分析而提出的，对房开管理诊断层面中房开公司领导层会不断修正这些思路，并逐渐形成切实可行的适合房开下阶段发展的解决方案。 本报告旨在分析问题，不针对公司和房开公司任何部门和个人。,2019/11/7,4,目录,页数 1.工作进展与方法论 3 2.公司发展历史回顾 14 发展历史 经营业绩 3.公司需要跨越式发展 19 市场竞争环境变化的挑战 20 企业的发展愿望 4 地产实现跨越式发展的可能性 29 经营财务分析 31 内部能力和资源分析 42,工作进展与方法论,2019/11/7,6,计划,研讨会,中/终期报告,阶段划分,2019/11/7,7,工作采取采取内部调研、访谈、标杆企业研究、研讨等工作方法,资料收集： 公司内部财务数据 公司内部培训需求调查资料 公司年度报告 公司内部规章制度 公司营销调查分析报告 公司组织结构图 公司员工花名册 11家房地产上市公司资料 房地产行业相关资料 ,人数,员工,浙江省市竞争对手/相关业者,行业专家,中高层领导,访谈,标杆企业研究： 共选取11家房地产上市公司作为标杆进行重点研究 标杆选取标准 优秀企业4家：万科、万通、金地、复地 与公司规模、模式接近企业5家：栖霞建设、沙河实业、新城、亿城、天置创业 经营绩效下滑企业2家：海鸟、东华实业,补充访谈工程设计人员,补充访谈外部,选取标杆的说明： 选取标杆均为以房地产为主业的公司，有一定的可比性 在规划阶段，我们会重点关注和分析浙江省本地的竞争对手,2019/11/7,8,在与公司相关人员充分沟通和交流的基础上，确定工作的思路框架,战略规划,地产大环境与行业分析,经营能力分析,管理资源与能力分析,基于地产内部调研和分析,基于地产行业研究外部分析和企业内部评估,地产区域竞争环境分析,机遇,风险,基于战略目标实施人力资源培训计划 通过强化培训引导战略的有效实施,基于地产外部分析和调研,内部分析,外部分析,优势,劣势,规划设计,2019/11/7,9,总体分析思路和框架,成功经验总结,过去和现在,未来,地产环境与市场变化带来的挑战,外部,组织发展的客观规律 房开发展的愿望,内部,跨越发展的必然性,存在的问题,资源和能力的评价,基于未来的发展，按照房地产行业发展的三阶段的一般规律，对房开的战略规划、组织、文化、运营、人力资源、资金方面分别提出了哪些要求？,可传承性？,如何改进？,可匹配性？,1,跨越发展的可能性,2,如何实现跨越,3,2019/11/7,10,建立严格的企业内控机制,1,2,3,形成认同度较高的企业文化，能转化为每个员工身体力行的实践行为；,4,形成区域品牌优势,以便为区域扩张奠定基础,具有很强忠诚度、乐业精神和职业化程度教高的管理团队,真正意义上的学习型组织模式的成功建设,5,6,7,建立了完善的物业管理服务体系,具有很强的项目过程控制能力，项目管理工具运营成熟；,优秀房地产企业应该形成的大优势,因为优势都具有较强的延展性，对地产类企业未来发展支持度较高,2019/11/7,11,明确战略并强化战略对统一员工思想的作用发挥.,1,2,3,4,形成科学的决策机制，强化总经理办公会议决策功能发挥， 以决策效率推动组织运营效率的提升；,进一步提高组织运营效率；,5,进一步提升现有团队的工作热情、积极性和激情；,对比差距,房开 内部管理和运营需要完善以下10个方面,内部培养和适度引进职业化程度较高的团队，以支持房开未来的发展,2019/11/7,12,建立房地产项目开发标准化的业务流程系统,6,7,8,9,吸收外来优秀的企业文化，提高公司文化的包容性、融合性；,文化理念系统存在对号入位，加大员工对文化理念的传播和理解,10,续,寻找途径，建立多元融资渠道，支持房开公司的扩张与发展；,强化立项和规划以及成本控制环节的力量,房开实现跨越式发展的必然性,房地产市场竞争环境变化的必然 房开自身发展的强烈愿望,2019/11/7,14,挑战： 国家宏观紧缩政策将加剧行业结构调整 行业竞争激烈程度加剧 全面的行业整合已经开始 机遇： 房地产产业进入稳步增长期 城市化进程的加快继续推进房地产的持续增长 2002 2009年上半年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整 市场化的运作环境为房开的发展提供良好环境,外部市场环境带来的机遇和挑战,董事长和罗总及集团高管层强烈的社会责任感 企业家的价值观 社会的贡献期望 员工发展的期望 “我们不发展就面临着原地踏步或退出市场，我们不抢占市场，竞争对手就会抢占，我们不扩张、竞争对手就会扩张”,房开自身的发展愿望,房开发展 的必然,房地产市场竞争格局变化带来的挑战和房开自身发展的强烈愿望是公司跨越式发展的必然因素,2019/11/7,15,政策调整不仅对房地产竞争进行规范，加大了对明星企业的扶持，亦将加速行业整合，使优势企业群体脱颖而出,金融政策变化将进一步加剧房地产行业竞争格局的调整，加快行业整合； 在“121号”文件出台后，随着业务流程的规范，使房地产行业的资金密集型产业特点迅速显现，其最直接的效应就是行业内两极分化不可阻挡。 国家的政策明确指出对重点房地产进行扶持，提高了行业进入壁垒； 在国务院“18号”文中给出了非常明确的政策信号：支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业公司，“对符合条件的房地产开发企业和项目，要继续加大信贷支持力度”。 这些内容一旦实施，可以说在提高行业进入门槛的同时，多方面铺陈了那些拥有专业化优势、品牌优势和市场优势的企业高速发展的道路，这既顺应了目前行业内加快集约整合的趋势，也会带来规范行业管理、提升行业竞争力、提高土地开发价值、降低银行金融风险的系列效应。 房地产业整合并购浪潮已经逐步开始； 在全国3万多家房地产企业中，前300家的营业收入占全行业的32.3%。可以预言，由现在开始，数量庞大的中小型房地产开发企业将进入一个合并重组的高潮，国内将出现一批有能力进行跨地域经营、主导市场发展的大型房地产企业，而各中小城市也将出现数量较少、但是能在当地市场发挥重要作用的中型房地产企业。,2019/11/7,16,总的来看，所有政策出台的目的并不是整体打压和限制其发展，而更多是一种行业规范，使房地产行业更加健康良性地发展,进入不同区域和异地市场发展的土地政策壁垒将会打破,房地产金融产业脱颖而出,二三线城市的关注度和进入意图将会增加,行业内的“马太效应”愈加明显,政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求,随着拍卖、挂牌、招标的土地获取政策出台，一方面小的开发企业将被拒之门外，另一方面大的开发商凭借实力将能够迅速进入不同区域市场。,对二三线城市的研究和进入成了房地产圈里的热门话题，二三线城市的丰厚回报和快速变现成为对房地产开发商的强烈吸引。,新的市场环境下将带来土地、资金、人才资源的再分配，人才和资金将更多地流向效益好、有实力、讲信用的优秀企业。,在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业操盘能力、品牌、服务、信誉等综合实力上。,开发企业必须打破原来融资渠道绝大部分依靠银行的做法，实现快速发展。企业债券、信托产品、基金、上市直接融资等成为房地产金融热点。,在企业内部对于资金的使用不再单单是解决流动性，而更多的是综合考虑资金的合理配置、收益最大化和提升企业获取土地的竞争力。,房地产企业在资本平台上展开新一轮竞争,2019/11/7,17,根据“中国产业竞争发展四阶段”模型，集团的核心业务房地产业处于“有限竞争阶段”，存在巨大的市场空间,管制垄断 竞争阶段,有限竞争阶段,充分竞争阶段,市场竞争 垄断阶段,企业经营侧重点,- 品牌推广 - 扩大有效需求,- 专业 - 规模,- 综合 - 资本运营,- 产业资源 - 新技术,代表行业,证券，保险 金融，汽车， 电信，电力， 石化，媒体,房地产 化工品,消费电子品 日用化妆品 家电,无,入世对行业影响,最大,不大,最小,大,2019/11/7,18,从我国房产业的分布上来看，房地产业主要集中在东部沿海地区，但东北部和中西部各省区近年来的房地产销售状况开始启动，增长率大都超过了40%，伴随着国家的政策倾斜有着较好的发展潜力,中西部地区除了四川、重庆之外，房地产均处于开发的初始阶段，投资额与销售额都有待进一步的发展,我国房地产业的总投资以及销售额东部沿海12个省市占到了总量的72.5%和78.7%，而东部地区gdp总量不到全国的60%；但东部局部地区投资总额大超过了销售总额，如浙江、江苏等省，存在过热现象,2009年1-10月各地区房地产开发投资及销售情况示意图,2019/11/7,19,浙江省房地产市场经过2002 2008年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整,浙江省市未来房地产发展趋势,普通商品房市场08年快速放大 商业营业用房投资额和销售额保持上涨势头,浙江省市本地房地产公司在竞争中，逐步壮大,市场,细分市场,竞争格局,消费群体,浙江省市社会房地产投资增长迅速 住宅是拉动房地产投资的主要因素 商品房需求旺盛 商品房价格持续稳步上涨,市场集中度相对较高,环境,办公楼市场以出租为主，销售的增长快于出租的增长,不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同,1,3,2,4,5,浙江省的gpd保持较快速度的增长,浙江省市政府加化城市化进程 浙江省市政府加大了房地产市场的规范,人均收入水平不断提高,新的竞争者的加入导致竞争格局的变化,房开实现跨越式发展的可能性,集团内部资源与能力分析,2019/11/7,21,财务状况分析,2019/11/7,22,集团在过去几年高速稳健发展，财务状况良好，成本控制能力强，但是财务杠杆系数过高，公司如果要继续保持高速稳健发展势头，必须开辟新的融资渠道,目前积累的优势,企业发展高速稳健 净现金流稳健，企业抗风险能力强 成本控制能力强,目前存在的问题,未来面临的挑战,融资渠道单一，财务杠杆系数过高,如何开辟新的融资渠道，满足公司未来高速稳健发展对资金的需求 如何在公司规模快速扩张的情况下继续保持较强的成本控制能力，特别是对管理费用的控制,公司内部资源与能力的分析,2019/11/7,24,房开必须形成自己的优势,并且这些优势具有延展性，以便对公司未来发展形成较高较高的支持度.,管理精细化，才能带来成本控制严格、内部管理有序，才能形成有效地pdca循环;需要强化项目的运作对品牌的营造 强化优良的物业管理和服务对品牌的影响力 逐步建立一支职业化程度高、乐业精神、稳定性强的队伍; 员工队伍具有强烈的与房开共同发展的愿望; 乐业、创新、细致的文化理念必须能够深入人心，并能以此来直接影响员工的工作风格 导入追求进步、超越自我的文化理念以形成了房开赛跑和你追我赶的良好工作作风 建立多种文化宣传渠道（参管平台、管理沙龙、企业内刊和内部网站） 营造简单公正客观的组织氛围 员工同读一本书 领导班子成员考察优秀地产企业 系统商管培训,表现方面,优 势,建立严格的企业与项目开发的内控机制,1,2,形成较强的区域品牌优势,3,4,具有很强的忠诚度、乐业精神和职业化程度的管理团队,形成认同度较高的企业文化，并能转化为行动；,5,强化学习型组织模式的建设,2019/11/7,25,续,建立针对监理单位、施工单位的严格控制与管理，项目从开发建设过程始终处于可控状态，采取对监理公司进行周考评等方式督促监理公司作为等； 成本控制比较到位（成本控制系统上线） 物业公司国际质量体系认证 建立先进的服务理念和超前的服务意识 社区活动 上门解困等 物业服务拉升品牌知名度,表现方面,优 势,6,7,具有很强的项目开发过程控制能力,建立完善的物业管理服务体系,2019/11/7,26,内控管 理系统,external partners,寻找差距、修 正目标,3,4,实施激励,完成情况考核,监督和检 查计划进度情况,2,1,目标分解,公司经营目标,0,通过例会检查计划完成情况和过程中存在的问题 通过监察通报透明经营行为，监督目标达成方向,制定公司经营目标 经营预算管理控制经营成本,通过月度考核评估计划完成情况 公开考核结果,计划管理体系,预算管理体系,考核监督体系,考核结果与工资挂钩 季度先进部门、最佳员工、道德风尚奖、专业技能奖等,每月、季度对各部门 提出存在的问题和努力的方向，调整目标，提高效率,房开需要尽快建立严密的企业内控机制，同时对合作单位也建立监督与评价机制，以保证公司的正常运营,2019/11/7,27,积累和沉淀优秀的地产企业文化，极大支持公司的发展,追求进步超越 自我的理念,乐业、细致、严谨的 工作作风,尊重与信任,公平、公正、简单的 组织氛围 务实敬业的工作态度,2019/11/7,28,房开必须建设学习型组织模式，以便为提升和构建竞争优势奠定基础,公司领导班子成员清华就读emba; 中层干部的商管培训（清华高经班）;,全员每周例行培训（最少一次内部讲堂） 外请专家讲座 定期研讨阅读报刊书籍 员工全体职工同读一本书,内部培训,中高层管理人员赴进行国内优秀企业进行商务考察 技术口高层赴国外考察建筑艺术 工程口专业工程师到参观考察国内优秀楼盘 物业公司管理人员到学习万科中海等物业的先进经验,外部培训,内部培训,学习是唯一培养和提升企业核心竞争优势的渠道 企业家的“团队成长推动房开发展”的发展理念 的理念与行动的一致性，其它企业：意识到了学习型组织的重要性但是实际行动稍显脱节 标杆房地产企业的优势明显在于：一是工作再忙都要不放弃培训和学习，二是在员工培训学习方面肯投资,2019/11/7,29,房开需通过不断强化内部管理，使公司具备较强的项目管控能力,管理效果,严格的制度体系,工程管理,审计制度：公司每一项重大对外经济活动开展过程中，集团稽核总监及相关职能部门必须依据岗位职责，进行事中审计，加大了监督力度 财务内控制度：明确了工程成本支出、材料采购、销售款项等各环节的管理办法 对外经济活动管理：所有对外经济活动必须公开透明度，要公开发布信息，公开开标，公开中标结果 。,严格的预算成本控制，制定严格细致的工程施工合同 严格采取工程按图纸发包的方式，使可控状态 严格按照国家监理规范要求监理单位实施工程监理 对监理单位进行周考核 定期召开现场会议 注重现场管理，工程师长时间坚守工地,要能达到实现单位面积成本控制做到心中有数 工程建设周期要快于行业正常水平,刚性管理,制度执行严格确保了管理的有效性,柔性策略,管理效益,2019/11/7,30,建立完善的物业管理服务体系，物业管理和服务能力能有效促进房产的品牌提升,举办丰富多彩的社区文化活动，在丰富业主业余文化生活的同时，增强了社区的认同感和凝聚力 通过强化员工的培训，提高服务质量和服务标准化，社区服务专业化和标准化程度高 上门服务、为民解困等亲民活动提高物业服务水准,物业理念,物业服务,淡化物业管理,强化物业服务理念 物业服务要标准化、专业化（参照金地物业管理手册）,物业管理,制定严格的内部管理规章制度和业务流程 严格按照标杆物业公司管理模式实行计划目标和绩效考核,2019/11/7,31,企业家精神与整个团队、文化优势形成的聚合效应才能拉动房开的成长,2019/11/7,32,房开要想实现作强做大的目标，必须逐步跨越房地产企业发展的三个阶段,成立具有偶然性，公司规模小、专业能力普遍较差，可能获取土地成本低,持续、同时开发多个项目，绝大多数项目处于单个城市的单个区域内 便于发挥规模效应、能逐渐形成较强的专业能力和区域品牌影响力,国内大部分开发商均属此类,红石、转型前的顺驰,业务遍及多个城市，且这些城市超出同一行政区域或城市经济带范围 分为项目型和品牌型地域开发,沿海物业、万科公司、顺驰中国,特征,代表企业,房地产开发企业初始阶段的必经之路 积累项目管理能力和经验,业内领先企业在实现跨区域发展之前，无一例外的选择在某区域的集中开发，形成强势的区域品牌和较大的区域市场占有率。 例：顺驰在走向全国之前占据天津市场20%的份额,工业化是房地产企业高速增长的必然之路，跨区域的运作能有效地实现工业化,说明,2019/11/7,33,文化,资金,人才,组织,运营,战略,房开欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临关键问题的转变和核心能力的培养,单一项目开发,同区域多项目开发,跨区域开发,采取操作型管控架构，组织结构相对简单 高度集权、职能化分工 任务导向的组织分工和流程 任务导向文化，实干敬业 利润导向的产品定位 追求成本控制和工程进度,完善法人治理结构，健全决策机制 组织规模扩大、复杂性提高，管理难度加大 强化总部职能部门的管控能力 绩效为导向的文化，注重激励、提倡创新开拓 共同价值观的形成 区域市场和客户导向相结合的产品定位 强化成本控制和质量控制 注重品牌建设和形象宣传 强化研发设计调研能力,建立高效的投资控股模式的管理体制 以战略管理和财务管理为主的管理模式 强化组织管控和风险控制能力 合理集分权，财务权力高度集中,实干型专业人才 注重短期激励,加强领军型和技术性人才的培养与引进 强化专业性、复合型人才的培养 建立人才培养的机制、绩效和激励机制,需要领军型人才团队 建立稳定高素质的职业经理人队伍 人才本地化 健全人力资源管理体系、培训体系 制定中长期激励计划,以客户为导向文化、具有鲜明特色的推动企业发展的文化，体现人性化 系统文化体系的建设 完全市场和客户导向的产品定位 品牌推动市场建设,完善和优化融资渠道 整合现有资产，提高利润率,形成良性的现金流循环 保证资金在各项业务之间进行合理的分配,机会导向的战略思维 战略思想在企业家头脑中,资金来源单一 靠自有资金和银行贷款为主,市场导向的战略思维形成，并形成清晰的实现路径 产生战略管理职能 追求业务的平衡安排,形成系统战略规划体系 追求持续盈利能力,资源性约束,结构性约束,资源的 配置方式,2019/11/7,34,结 论,产生原因,虽然房产在几年的发展历程中靠政府关系整合形成了一定的拿地优势，同时也存在不足，基于未来，公司需要转化优势为核心竞争能力、弥补不足成为优势，从而推动公司的快速发展,1,战略对统一员工思想的作用发挥还不够有力.且未能形成行动；,房产目前采取的是机会导向的资源配置方式 房产目前还缺乏系统的战略规划体系,2,房产尚未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥尚需要加强；,法人治理结构的不完善，完善治理结构；,组织架构自身的缺陷 风格的建立的后延性和管理方式逐步导入需要过程； 系统的管理与业务流程没有完全形成，流程相对孤立存在 部分职能存在交叉，有推委责任现象,3,房产目前的组织运营效率尚不够高,4,人才内部养成和外部输入机制的建立 职业经理人激励机制的匮乏,地产缺乏职业化程度教高经理人团队支持公司的发展,5,现有团队的工作热情、积极性和激情尚需进一步提高。,文化的导向作用弱 领导风格为完全建立 激励机制 职业生涯规划（晋升和发展通道）,2019/11/7,35,结 论,产生原因,续,1,业务管理系统未完全建立，无可复制性。,2,房产需要强化立项、规划环节的力量,规范科学的业务流程系统没有形成,3,4,现有文化包容性、融合性不足，需吸收标杆企业的优秀企业文化；,文化理念系统对号存在错位，不利于文化理念传播和理解,缺乏系统的文化体系 核心价值观缺失,5,资产结构不合理,融资渠道单一,管理风格的后延性,价值链管理定位问题,2019/11/7,36,房开欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临关键问题的转变和核心能力的培养,单一项目开发,同区域多项目开发,跨区域开发,战略,机会导向的战略思维 战略在创业者的头脑中,从个人决策、经验判断转变为集体决策，逐步使用规范化的战略规划方法和流程 注重年度计划 考虑战略问题系统化,建立完整的战略体系，愿景、目标体系、实现战略的具体行动和策略清晰 建立专门的战略管理组织，确立系统化的战略管理过程，战略计划是“生活的方式”,运营,组织,资金,人才,文化,战略规划能力和战略管理能力的培养,2019/11/7,37,房开缺乏基于未来目标实现的详尽的业务安排,内 容,战略业务安排,在哪里竞争,如何竞争,时间进度,5年发展规划 发展的阶梯 年度发展重点及连贯性,公司的核心能力是什么？ 公司将向客户提供什么增值服务和产品？,公司主要目标领域是什么？住宅？商业地产？ 公司主要客户是谁？ 公司提供什么样的产品/服务？各自的业务规模和定位如何？,涉及住宅、商业地产开发、房地产中介服务与物业管理业务 房地产中介业务与开发有效联动，发挥地产服务网络化和连锁化的优势 守住浙江省、分兵哈尔滨，沈阳,进入长春以及其它一些有集聚效应的二三线城市,地产,2010年之前储备和养成人才、制度和组织准备 2011年，开始坚定地推进多区域发展战略 2012年，初步完成沈阳及其他优质三线城市的总体战略布局 2013年底土地储备达到300万平方米 2015进入资本市场,核心能力 战略判断力 核心价值观 商业模式 聚焦于选定的区域、商业模式、产品类型和管理模式 高速扩张业务规模、积极推进资本运作和合作联盟 领军团队,缺乏明确的目标领域 尚未建立独特有竞争力的业务模式,公司的现有能力尚不能支持业务的快速扩张,对未来目标尚未做到细致的年度任务分解,2019/11/7,38,地产没有使用系统科学的战略规划方法，战略决策程序和标准缺乏系统性,地产战略规划过程现状,战略方向的提出和决策过度依赖公司领导人 高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估 缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制 有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准 由于公司战略的制定过程缺乏系统的决策过程，公司管理层并未真正认可和积极推动公司战略的实施,地产目前战略决策过程与系统化战略决策过的对比,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析,总裁办公会 进行战略行动 的讨论决策,专业战略分析人员进行 战略备选方案的设计,高级管理层进行 战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,高层管理人员 对信息进行简 单的个人处理,战略分析,战略设计,战略选择,初步 加工,经验 判断,系 统 分 析 与 科 学 决 策,粗 略 分 析 与 经 验 决 策,目前地产的 决策方式,2019/11/7,39,由于缺乏统一的实施部署，未建立完善的战略管理过程，目前公司各部门行动缺乏系统性和一致性,战略管理职能发挥不到位 目前主要围绕公司目标和计划管理的监督执行和日常事务 未能担负起公司战略规划和管理的职责 各部门往往关注短期目标的实现，缺乏为中长期战略实现的沟通和协作 按照公司战略规划，融资工作已在进程中，但缺乏与公司决策机构的充分沟通和协作，存在决策风险 决策信息分散，未建立起整合的决策信息系统,地产现状,2019/11/7,40,调查显示，地产在战略实施、控制和评价上都需要做出较大的提升和改善,公司在战略决策的实施上最需要改进或加强的是,公司在战略决策的结果控制和效果评价上急需改进的是,与战略决策相配套的企业文化建设,高合作、分工明确的组织结构,高素质的人力资源,对既定决策的坚决实施,对外部环境变化跟踪预警并及时调整策略,建立明确的战略效果评价指标体系,建立配套的绩效考核体系,根据实施效果对相应人员进行及时公正的奖惩,2019/11/7,41,在战略评估和控制层面上，地产应建立新项目(新地块)选择的评价体系,保证未来的项目投资、土地购买与公司战略相匹配,项目选择,可行性分析,决策,实施,决策层 选择决策,战略发展部 组织分析,专家论证 决策层投资决策,项目组,战略发展部 提出新项目,项目选择,项目,项目,可持续发展 低风险 高获利,新项目选择流程,定性与 定量结合,新项目评价指标体系,新项目 选择原则,公司战略,2019/11/7,42,地产欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临关键问题的转变,单一项目开发,同区域多项目开发,跨区域开发,运营,成本控制 项目本身的定位、设计和营销,建立以客户为中心的运营流程 系统化的运营流程以更有效的利用资源 项目间的定位协调,运营流程的标准化以提升效率，强化工业化能力,战略,组织,资金,人才,文化,2019/11/7,43,对地产价值活动环节的评估与判断,1,2,地产需要强化在项目立项投资和规划环节的工作力度,地产需要构建标准化的业务流程,地产价值链部分环节的运营能力需要提高,2019/11/7,44,未来房地产市场竞争的关键在于前期的研究定位、营销和销售,详细的市场调研是正确的市场定位的基础 房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件,土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素,房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较 良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉,国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场 房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力,有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场 房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力,优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础 品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略 市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,2019/11/7,45,就房地产开发过程中的主要竞争要素，与业内优秀企业相比，在运营方面存在一定差距,市场研究及定位,工程 建造,市场 营销,物业 管理,成本 管理,设计 规划,资金 管理,品牌,员工 素质,绿城,万科,万通,土地 获取,2019/11/7,46,价值链关键成功要素对比分析,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,关键成功要素,对的评价,描述/说明,明确的战略定位和业务策略,现有战略规划不具体；投资策划整体把握上缺乏方向感，项目的选择上随机性强，客观上增大了投资风险,宏观环境和行业分析,区域市场分析能力强，但缺乏对宏观环境和行业的深入分析，难以对公司战略决策提供有力支持,清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户,有清晰的市场定位、目标市场及目标客户 市场定位阶段的成本管理不足,市场研究力量不足,组织和人员的保证,2019/11/7,47,价值链关键成功要素对比分析,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,关键成功要素,对的评价,描述/说明,政府关系和社会 资源的利用,政府关系好，强调公司权利化的运作,市场化运作经验和操作能力,比较强,根据战略布局要求的土地储备,现阶段土地储备不足，并且仍然是区域内发展，没有为多区域布局做准备,地域性市场壁垒突破能力,具备较好的市场化运作经验，但缺乏异地市场运作经验,2019/11/7,48,价值链关键成功要素对比分析,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,关键成功要素,对的评价,描述/说明,大量获取外部信息，借鉴成功经验,对外部经验的借鉴不足，集中体现在对造价成本的控制方面 未能预留充分的设计和论证时间,经验的积累和人员的判断能力,经验的总结不系统 尚未形成自己的风格,创新能力,创新能力不足,客户感受与成本控制的有效平衡,关注质量、品质和品牌.,2019/11/7,49,价值链关键成功要素对比分析,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,关键成功要素,对地产的评价,描述/说明,工程管理经验的积累和传递,经验的总结和积累不系统 在质量控制、工期控制和成本控制方面拥有大量的经验但没有经过系统的整理和传递 工程管理系统性不强： 图纸、资料管理不到位 各专业工程师之间的协作考虑问题,完善的管控机制,没有较完善的机制和控制体系 项目整体计划和控制有改善空间、状况处理预案的积累不足,通畅的项目运作流程,有一些的运作流程，但流程的系统化标准化不足，大量依赖个人经验 比如对初步方案图纸的讨论不充分，变更控制不规范,组织和人员的保证,有一些有经验的专业技术骨干,2019/11/7,50,价值链关键成功要素对比分析,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,关键成功要素,对地产的评价,描述/说明,规范的销售管理,没有进行系统得市场分析和调研 多种形式的促销和媒体宣传拉动销售,销售经验,积累了一些成功的销售经验,2019/11/7,51,价值链关键成功要素对比分析,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,关键成功要素,对的评价,描述/说明,超前的服务理念,物业管理定位需要明确，树立了以业主为中心、管理上淡化物业管理概念、强化物业服务的理念 通过物业管理提升品牌形象,优质的服务,公司现有项目树立了好的形象 还要不惜财力投入丰富的社区文化活动,标准化的管理和服务流程,制定物业服务管理规范和相关流程,2019/11/7,52,综合上述分析，在房地产开发价值链部分环节能力较弱，必须要加强投入、加大管理力度,在整个价值链的部分环节中能力有所缺失。投资策划、项目策划这些对利润和成本影响较大的环节必须要加强投入、加大管理力度。,实际能力示意图,市场研究及定位,土地获取,工程建设,营销和销售,规划设计,利 润,融资能力、公共关系,物业管理,2019/11/7,53,同时，基于未来，需要构建系统化的业务流程,绿城客户化的流程保证项目价值,强调给客户提供价值价格比最优的产品，从而更好的操作项目 通过全面客户意识，通过项目的考核指标体系，来保证产品的高价值价格比 让每一个合作方、每一个参与者和内部的每一个员工：无论是物业、销售、研发、工程到施工企业、供货商，都能够以客户为导向，来参与项目操作,万科同样极为关注客户化的流程,“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的” 在万科的每个公司都有专门的客户服务中心组织进行每年度的顾客满意调查、网上、书面及电话投诉顾客投诉处理和跟踪，对投诉进行7大类的分类分析，对每个顾客投诉进行100满意度回访以确保每个投诉都得到有效解决，仅在深圳万科就有3名职员负责该项事务 ,强调以客户为中心的运营流程是领先企业一致的追求,2019/11/7,54,而目前业务管理流程没有打通，更没有建立以客户为中心的业务流程驱动系统,不同阶段组织有不同的价值定位，组织设计应围绕组织价值实现，价值实现的关键业务环节驱动其它业务环节的运转 流程设计的输入端应该是围绕价值创造的关键环节展开 识别关键业务流程，进行流程优化和重组,土地获取,规划设计,开发建设,销售,驱动业务运转的部门不清晰（以哪个环节为中心） 由此造成部门间沟通协调不畅 目前流程孤立存在，缺乏核心业务流程为主导的流程系统,物业管理（提 升品牌）,人力资源,财务,成本管理,行政后勤,市场导向？,客户导向？,开发导向？,服务 品质 客户需求,销售为先 宣传、促销 市场支持,工程质量 工期 成本,业务部门协调成本较高 设计部门与工程部门业务矛盾、预算部门与工程部门协调问题 多项目和跨区域运作会矛盾更加突出,现阶段应该以什么为导向？,2019/11/7,55,面向未来多项目、跨地域的业务运作，需要形成系统化的运转流程，以实现资源的有效利用,万科系统化的运营流程已经相当成熟,项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干 这些规范的制度和流程，是万科在年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了4年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化 经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用,的运营流程现状,运营流程粗线条、不系统 “曾制定和规范过一些业务流程，但对实际业务操作的指导性不强，后来就被束之高阁了” “缺乏流程的具体化和固化，表单系统不健全，部门之间需要提供什么样的数据？标准如何？都缺乏具体的规定，因此需要大量的时间和精力进行协调，成本过高”,2019/11/7,56,面向未来多项目、跨地域的业务运作，运营效率的持续保持与提升是获得成功的基本条件，运营流程的标准化程度将成为衡量运营效率的重要指标,z轴: 万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，万科各公司必须遵循 x轴: 建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的流程管理体系 流程结构从管理手册、运作程序、作业指引到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求 y轴: 流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作 王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，详细的作业要求,保证了万科能够平均每年新开一家分公司，已经遍布于全国的13家万科公司能够保证内部运作的一致性和协调性，几十个项目同时运作还能够保证所有产品和服务的高质量,万科流程大纲,面向目标而不是职能的流程运作体系,流程要求的深入程度,z,x,y,万科系统、标准化的流程体系,2019/11/7,57,而公司目前在业务流程的标准化方面存在很大的差距,万科对所有流程中的成本控制要点做出系统标准的梳理,万科对所有流程环节的成本控制做出详细的规定，举例： 立项成本控制指南中对新征土地 形式如何控制成本的说明,流程标准化,举例： “公司地产部门前期土地开发缺乏系统化的控制标准” “工程部在工地包装方面始终没有建立标准化的流程和具体的标准”,2019/11/7,58,欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须开拓资金获取渠道和能力培养,单一项目开发,同区域多项目开发,跨区域开发,运营,战略,组织,资金,人才,资金压力相对较小 以企业自有资金和银行贷款为主,资金管理能力 项目融资,多渠道融资 多元化的融资平台,文化,2019/11/7,59,1,资金在未来的多项目开发中成为制约公司发展的瓶颈,需要开拓多种融资渠道,2019/11/7,60,融资渠道的拓展和融资规模的扩张将是制约未来多区域发展的瓶颈,房地产行业的特点决定了资金回收周期相对比较长，并主要集中在后期，而在前期征地、规划设计和建设期间需要投入大量资金 房地产企业是否获得足够的资金支持，尽快建立健全多渠道的房地产融资体系，已成为企业发展的瓶颈 随着我国房地产投融资体制的变化和央行关于住宅开发贷款和住宅按揭贷款限制性规定等政策出台后，金融业门槛逐步加高，再加上土地招投标政策的实施，房地产企业的核心竞争力业已不再局限于产品本身，资本实力成为企业乃至整个行业健康发展的决定性力量 上市融资或许已经开始成为房地产企业生存、发展的必经之路,资金,发展速度过快，内部资源不能匹配,规划设计不能满足市场需求,政府关系,产品竞争力,公司未来面临的最大风险将是资金问题,融资问题是房地产企业的共同问题,2019/11/7,61,能否拥有强大的融资能力已成为房地产企业综合竞争能力的表现，而不仅仅是他们实现快速发展的必要条件,新资本的进入必然会使房地产业整合难以避免：台湾九鼎轩顾问李元发认为，从台湾地产的发展历程看，拥有强大现金流与实物资产的产业在向地产延伸时，会以其直接融资的效率迅速抢得市场份额；中房公司总裁孟晓苏博士甚至预言，五年后，中国房地产市场的市场份额将被上市公司占据，他们会成为房地产市场的主宰 事实也同样证明了这一点。近年来，北京万通通过资产置换，入主先锋股份；泰跃地产入主湖北金环；上海复地、首创公司和中国也将通过在香港上市的方式进入资本市场，从而获得稳定的融资通道。再加上万科企业、世茂股份、合生创展等较早前上市的公司，上市企业已占据了相当大的市场份额,各项宏观及行业政策的出台，客观上使房地产企业融资渠道多元化，领先企业更易从这些渠道获得资金,在今后的房地产竞争中，资本的力量将越来越大，善用资本力量的房地产商将成为市场新格局的领导者,业内领先者也不断强化自身能力以获取资本市场的亲睐,业外资金进军房地产：美的公司传出收购顺德某大型房地产项目的消息；深圳华为已经在湖南长沙经济技术开发区收购了超过千亩的青竹湖高尔夫球场；联想控股、深圳赛格、惠州tcl和创维 外资借机抢滩市场：在上海，外资已占13.7%，据预测，未来三年内将有数亿甚至10亿以上美元的资金直接投向中国房地产市场；香港信和置地携手中海地产，台湾信义、21世纪不动产等中介，摩根士丹利、荷兰国际公司ing；外资银行：包括汇丰银行、东亚银行、永亨银行在内的多家银行都有众多的房地产项目,以顺驰为例：疯狂的土地储备；迅速做大销售规模；业务和组织的重整；2004年4月，顺驰公司与摩根士丹利房地产基金正式达成战略合作投资意向，双方将成立合资公司，共同进行房地产开发投资。顺驰并不会以上市为主要目标，他们真正的目的是用这笔钱继续购买土地。而购买土地并不仅仅是为了开发，而是指向最终极的目标房地产金融，而土地恰好是房地产金融赖以生存的最基本条件,2019/11/7,62,目前通常采用以下四种融资方式：金融机构贷款，企业上市，项目融资和股权融资，此外还出现了一些新的融资渠道，但这些都需要可依托的融资平台才能得以实现,向社会大众筹集开发资金。房地产证券化是指通过发行基金权益单位，将小投资者的资金汇集后购买房地产，或将房地产按价值单元分割成小的产权单位，出售给投资者，实行房地产所有权和使用权分离的一种融资方式。,房地产证券化,目前，我国二板市场还未真正形成，上市对于大多数房地产企业而言是可望不可及的事，那么，发行融资期限较长、利率比银行贷款低的公司债券，将成为企业融资的更好途径。,发行公司债券,建立抵押资产管理公司，以最快捷有效的方式解决房地产企业的资金问题。融资租赁主要是通过所有权的转变获取相关投资者的资金，完成项目后可通过销售收入收回所有权。,融资租赁方式,通过发行股票或收益凭证募集投资者的资金，然后进行专业化的房地产投资或房地产抵押贷款投资的一种形式。这种形式对于中小投资者具有重要意义，投资者可以在保持资本流动的同时，参与原本需要大量资金的房地产投资，获得房地产投资及经营收益。,信托基金,房地产投资基金对房地产企业的融资是股权投资，不会给企业增加债务负担；房地产投资基在房地产企业的投资不会超过企业净资产额的一定比例，使企业依然拥有自主经营权，同时也解决了个人投资房地产的渠道与风险问题。确定为牺牲股权，通常情况下，投资回报高于银行贷款。,产业基金,2019/11/7,63,欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临组织方面关键问题的转变和核心能力的培养,单一项目开发,同区域多项目开发,跨区域开发,战略,运营,组织,资金,人才,文化,操作型管理架构，组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在 高度集权、职能化分工 各项职能的工作方向明确简单（单一项目） 任务导向的流程,完善的法人治理结构，健全决策机制 组织规模扩大、复杂性提高，对组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构) 强化总部管控，各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 组织交叉协调事务增多，强化组织协调功能和灵活性，提高组织效率 组织导向的流程，管理流程标准化,建立高效的投资控股模式的管理体制 以战略管理和财务管理为主的管理模式 强化组织管控能力 强化风险控制能力 强化独立审计职能 合理集分权，财务权力高度集中 战略管控导向的流程，业务服从战略管控的安排,组织管控能力 组织协调能力 组织职能协同效应发挥,2019/11/7,64,随着规模的进一步扩大，组织复杂程度随之增加，对的资源投入、管理和团队提出了更高的要求,职能管理型,矩阵式管理型,项目管理型,类型,各职能部门和项目管理部门共同支持项目的开发,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,项目公司成为开发工作的全权负责主体,职责分工,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品