危机中的花旗银行风险管理案例解析.doc

次贷危机以花旗银行为例的风险管理 学 院： 专 业： 年 级： 学 号： 姓 名： 老 师： 一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司 (C1tiCorP)和花旗集团 (rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行 (CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 (TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 (SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。二、花旗银行发展的大事件2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。 2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。 2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元（约55亿美元）出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券（Nikko Cordial Securities）给三井住友金融集团。 2010年03月15日花旗集团（Citigroup）将斥资2697亿智利比索（约合5.197亿美元）增持智利银行（Banco de Chile）控股公司LQ Inversiones Financieras SA的股权额外8.52%至50%。 2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比（19亿美元）出售于Housing Development Finance Corp（HDFC）的全部股权。 2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。至此，花旗银行在该公司的股份为零。三、花旗危机的爆发就在花旗蓬勃发展，资产规模和业务产品雄踞市场第一的时候，转瞬间，随着次贷危机的爆发以及紧随而来的“两房”破产、雷曼兄弟的倒闭，花旗银行的经营业务急转直下。不断出现的负面消息让这个金融巨人身陷囹圄。从2008年11月16日至21日，一周之内花旗股价跌幅高达68%。从2007年高点的35美元左右一路狂跌到21日的3.77美元。之后，花旗银行的股价继续下挫。2009年3月，花旗银行股价自1986年上市以来首次盘中跌破每股1美元，最终以每股1.02美元报收。在2006年下半年，花旗银行的股价曾经达到每股55.70美元，公司的市值高达2772亿美元。两年后的2009年3月5日，公司的市值只剩下55.96亿美元，缩水幅达到了98%。连续第五个季度巨额亏损，使花旗银行全年亏损超过200亿美元。 转瞬之间，风雨飘摇，在表外业务和中间业务连续获取了高额汇报后，花旗终于为其偏离传统业务和忽视风险付出了代价，最终不得不分割出资产管理业务，重新回归到传统业务的道路上来，不禁使得人思考，为何这样一个金融巨擎，有着如此丰厚的积淀和广泛的基础，却在次贷危机中不堪一击，几乎分崩离析.四、花旗危机的演变过程花旗集团是商业银行向金融控股集团转型的典型代表，而资产证券化产品就是典型的“产品转型”的成果，花旗在资产证券化市场中的全面投入，是“机构转型”与“产品转型”这两股时代变革最终融汇的典型案例。在包销制下，作为证券化产品承销商的中间业务给花旗带来较大风险，所谓证券包销是指承销商将发行人的证券按照协议全部购入或者在承销期结束时将售后剩余证券全部自行购入的承销方式。花旗集团是全美排名较前的债券承销商。据估计，仅在2006年度，花旗就占据了CDO承销总额的6.95%。由于美国债券市场一般采用包销制，市场动荡造成的大量积压债券由承销商自行负担，造成花旗集团相关损失26亿美元，占4季度披露的次贷相关损失的14.3%。在并购Smith&Barney等投资银行后，花旗集团全面涉入金融衍生品设计与营销领域，成为信贷风险的受让者，在通过证券化转让自身按揭贷款的同时，花旗又购入其他银行发行的次级按揭贷款，并设计成资产支持证券进行出售。基于乐观的市场预期，花旗积极参与资产支持证券的交易，其持有的相关证券头寸成为主要的风险敞口，截至 2007年底，经过对冲后的花旗集团的表内证券敞口为293亿美元，在4季度计提的相关损失达到169亿美元。截止2007年3季度，购入次级贷款的风险敞口为42亿美元，并在4季度导致了2亿美元的损失。为了分享资本市场的高额收益，花旗集团积极开展了针对资本市场投资机构的杠杆授信业务。截至2007年4季度，花旗针对资本市场的信贷业务收入达到989亿美元，比去年同期增长88%。增长动力主要就是对于对冲基金的授信业务。这方面的损失被计入了相关信贷成本7.44亿美元之中。分析花旗的业务可以看出，在金融市场化的大背景下，资产证券化和抵押证券等产品，以及其为标的而通过证券市场的杠杆交易使得花旗在低利率时期获取的丰厚的利润。作为风险转移措施，花旗也确实将高风险资产通过打包卖出等方式“甩”了出去，保持了其报表内资产风险的平衡。然而，广泛参与市场的花旗银行在一方面创造次级贷衍生品、贪婪获利的同时，花旗银行中的证券投资部门也在二级市场上创造和购买以花旗次级债产品为基础的，更为复杂的证券衍生产品。一个个创富的神话泡沫越吹越大，如同一个顶点向下、支撑逐渐减弱金字塔，最终，建立在流沙上的各种纷繁复杂的衍生品随着购房者无法支付房贷的违约爆发露出了败絮其中的本相，而此时的花旗却发现，自己原以为己经抛售掉的风险资产，却通过那些复杂的产品和自身庞杂的机构，重新溜回到企业内部，最容导致了花旗危机的爆发。 这其中，花旗内部的风险控制缺失影响巨大。如果花旗的风险防范部门及时发现“问题”资产的回流和业务部门的操作有可能将企业引入覆灭的境地而及时制止的话，也许现在的花旗仍然可以稳居行业龙头的位置，甚至可能通过此次危机提升自己的行业占比和竞争力。但是，结果却并非如此，花旗完整的风险控制体系为何没有能够阻挡次贷危机的渗透?四、花旗发生巨亏原因及分析:1、花旗发生巨亏原因（1） 直接原因：大规模杀伤性武器金融衍生产品SIVCDOCDS【CDO】即“债务抵押证券”。就是将各种债务集中到一起作为抵押而发行的票据。而具体操作流程是，投行先从市场购买MBS，再将MBS与其它债券一起建立一个新的证券池，再重新以证券池的现金流为支持打包分成CDO。更为重要的是，类似的分割往往不止一次。（2） 高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制1 花旗的前任首席执行官普林斯花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。2 高级顾问鲁宾 鲁宾是银行的智囊，他为高管们出谋划策，是董事会成员，然而他一再坚持亲力亲为地处理日常管理事务。鲁宾曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，可能这也增加了银行的疏漏之处。美联储后来说银行的疏漏并没有及时得到纠正。 3 扩大规模获取更多的利润 管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。（3） 决策层的纽带关系导致的风险监管问题 面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。 花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。这些是银行的固定收益交易的一部分。（4） 各部门欠缺沟通管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。 风险管理部门跟固定收入部界线含糊，风险管理如同虚设。马哈拉斯令花旗成为CDO最大玩家之一。“他们从来没有花精力融合。情况就像信用卡业务讲广东话，按揭业务讲普通话，这个家庭并不正常。” 金牌分析员惠特尼(Meredith Whitney)2、风险管理的策略与方法 美国金融机构风险管理的基本思路是通过分析各类风险产生的可能性高低及其影响大小, 分别采取保持、规避、转移和分散策略, 并通过建立风险管理组织、制定风险管理标准、业务( 产品、地区) 多元化、资产证券化、引入金融衍生工具等方法形成风险管理框架。按照风险种类划分, 其风险管理的策略与方法主要具有以下特征:花旗银行风险管理1. 确立授信政策和审批业务的具体政策和程序 监测业务风险管理的技能，持续评估组合信用风险 确保适当水平的贷款损失准备 审批新的产品和风险，对与产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用 风险组合的表现进行调整2. 花旗银行对信用风险控制的基本政策 联合企业和独立的风险管理部门协同管理信用风险 单独的控制中心根据每个客户的信用度调整对其的信用 贷款展望期需要至少两个经授权的信用官员签名，其中一个必须风险管理部的成员 适合于每个债务人的风险评级 信用资料的记录和补救措施管理应有一致标准3. 花旗银行控制市场风险v 不断调整借款与储蓄的价格v 在交易中寻求合作伙伴v 通过表外的衍生品对冲利率风险4. 花旗银行国家风险管理l 评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国家风险事件的应对l 定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议l 持续追踪l 花旗银行跨境风险管理5. 花旗银行跨境风险管理v 每年定制跨境限制v 持续监测跨境风险以及全球经济环境v 建立内部风险管理措施总结回顾和总结了花旗的繁荣和衰落，对于国内银行的经营管理、对于金融创新和企业内部风险控制，笔者都有了一些更为理性的认识。一、 商业银行应始终坚持审慎稳健经营并坚守其核心业务由于金融衍生品市场存在着低资本要求和高额利润的回报，而次贷抵押这种看似违反经济常理的“低风险、高回报”产品，被华尔街一个又一个创富“神话”所证明，以至于作为商业银行的花旗银行，传统商业银行的审慎经营逐步让位于冒险扩张，实质上已经将商业银行的经营变为了与投资银行的赌博。其经营的标的从对源贷款变成了基于贷款数量的衍生品，使得银行的经营发生了方向性的偏离。花旗银行由于其特有的市场地位，不仅所持有的次贷相关资产规模很大，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行难望其项背的。作为商业银行，花旗银行曾是金融衍生品市场的第二大交易商，拥有的资产组合价值最高时达到3.6万多亿美元。2006牵，花旗集团通过建立sPE实体而交易的各种证券化产品占总资产的比例达到了11490，如MBS、CDO、CLO、cDS，等等。这些表外资产哪怕遭受到100/0的损失，花旗银行也将资不抵债。2007年，因次贷危机爆发花旗银行的这一比例才首次降到57%左右。巴菲特说过:“只有退潮后才知道谁是在裸泳”，花旗银行在看似风险转移的业务中不断的放松对风险的控制和审查，最终引火烧身。二、银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离银行业综合化经营极大的拓宽了银行的业务种类和产品数量。但同时也应该看到，随着业务的交叉，也增加了银行风险暴露的广度和深度，改变了银行风险的范围和性质。这其中包括组织结构复杂化和文化多元性带来的利益冲突、金融子公司之间的关联交易风险、会计制度和行业适用监管制度差异带来的信息披露风险、货币市场与资本市场风险传递带来的系统性风险。由于转型为金融控股集团的银行积极介入资产证券化市场，使许多本己转移的信贷风险再次循环回归，最终银行承担了过度风险。脱胎于传统商业银行的次贷参与者，其传统的内控机制是难以有效管理高度专业化和复杂化的证券投资业务，尤其是表外证券投资业务，最终将众多银行拖入深渊。1998年美国拆除了银行体系与资本市场之间的风险隔离。花旗银行通过长期的证券化过程，本来己经把相当部分的信贷风险转移到了外部，但作为美国资产证券化交易市场的重要参与者，花旗银行同时又进行证券化基础资产的收购与证券化衍生品的设计、发售、承销等业务，以及二级市场的证券产品交易业务和相关信用支持业务，从而导致已经转移出去的信贷风险，又通过资本及衍生品市场业务再次循环回归。花旗银行广泛的参与证券和投行市场，是一二级市场的主要交易商，许多其他银行发行的证券化产品所蕴藏的风险也就又更多地集中到了花旗银行身上，使花旗银行在劫难逃。三、商业银行兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应花旗银行是美国银行业综合化经营的典型代表。根据企业核心能力理论， 5.花旗危机对混业经营风险管理的启示企业边界是由其核心知识和能力所决定的，资源整合能力决定兼并扩张的边界。由于企业的能力都不是无限的，也就注定经营管理边界不能无限扩张，扩张到一定程度后，必然会导致内控能力跟不上扩张的步伐，造成管理混乱和低效率运营，甚至带来灾难性的后果。花旗集团在快速扩张的1999、2003年，年均并购交易金额超过100亿美元，从传统的商业银行迅速发展成为囊括银行、保险、证券、信托等的全能和全球金融控胶集团，资产规模从200。亿美元左右一跃到了2万亿美元的巨无霸，翻了10多倍。花旗银行资产规模虽然庞大，但其业务复杂程度却也是最高的，这加大了有效进行管理的难度。运营效率低下、市场反应速度慢等弊病不断显露，高级管理层驾驭的能力也日益相形见细，花旗内部也因为合并后的种种问题而矛盾重重。本次危机就把此前内部一直存在着的各业务板块的巨大隔阂，以及在内部整合和统筹管理方面的失误甚至失败等，暴露在了公众面前，最终花旗银行不得不做出了分拆决定。四、金融创新应面向实体经济并为实体经济服务金融创新是金融发展的动力，是推动金融深化、实现金融现代化的必然选择。金融创新在金融机构转移自身风险、增强流动性和信用创造等方面都具有积极作用。但是，花旗银行参与并积极推动的华尔街的金融创新业务，却日益脱离于实体经济，成为金融业自身相互逐利的游戏与平台，不再对实体经济起着推动作用的虚拟经济迅速膨胀。上世纪80年代初期，MBS在美国债券市场上只有微不足道的份额，到2007年底超过了6.5万亿美元，2000年CDO市场发行还几乎为零，2007年市场规模就超过了2万亿美元，CDS市值更是达到了62万亿美元，比美国GDP的4倍还多，几乎相当于整个全球GDP水平。一国际金融衍生产品协会统计，2008年6月底，全球各种金融衍生品市场总值高达530万亿美元，近全球GDP的10倍。随着华尔街日益脱离实体经济，金融创新形成迅速膨胀的虚拟经济，使得经济面临极大的风险不确定性。创新产品不断衍生，衍生品投资者与基础资产持有人之间信息高度不对称，其具有的不透明性，使其内在价值和风险状况无法准确评估，其真实风险无法知晓。而其具有的高杠杆性，又使其对风险具有极大的放大效应，其具有的渗透性，更是使其风险具有了更大的危害性与冲击力。五、银行业应建立健康的、可持续发展的激励机制华尔街一贯奉行高盈利、高分红的经营理念，宣扬80%的收益是由20%的人创造的。因而金融机构高管们薪酬与业绩的正相关性，往往成几何级数上升。华尔街的这一激励模式决定着人们的行为方式，但是这种激励机制有明显短期性和不对称性。当公司获得高盈利时，公司管理层可以获得巨额奖金和红利，而当经营失败时又可以不承担损失，代理矛盾突出。过分激进的激励模式毫无疑问地将经营风险偏好大大地提高，助长为追求短期回报而不断地去冒险。六、金融业的监管不能有盲目的放松和纵容自20世纪80年代起，由于“滞胀”的产生，不少学者将原因归结为战后实行的凯恩斯国家干预资本主义，于是新自由主义由此抬头并盛行，表现之一就是放松对金融领域的监管，这在一定程度上满足了华尔街金融机构为了金融创新的需要。在宽松的金融监管下，对金融创新产品监管出现缺失。金融创新很多都是出于规避监管，而没有监管的金融创新，就通向了泛滥和过度投机及金融创新产品信息不透明和真实风险无法评估等一系列问题。其次金融监管对某些机构运作的缺失。美国对冲基金、投资银行、私人按揭保险公司、股权投资基金等金融机构都处于监管的盲区。第三是对场外金融衍生品市场监管缺失。高风险抵押担保债券、信贷资产证券化、市场流通的再证券化和信用违约互换等场外金融衍生品市场基本不受监管。第四是对金融中介机构监管不到位，特别是对一些信用评级机构及审计机构等作假，助推风险越积越大。花旗案例对中国银行业的启示在反思花旗危机时，不能忽视的是对美国政府长期低利率的货币政策和浅析花旗银行混业经营下的风险控制宽松的金融监管为代表的新自由经济模式进行思考。在权衡经济发展和风险控制时，我们需要一个合适的，与其相配合的宏观调控，也需要一个能够促进经济健康一向上的适度的金融监管。其次，目前中国需要适度的金融创新。中国的金融发展相对落后，金融创新在国内不是应该抑制而是应该鼓励的。虽然次贷危机暴露了金融创新的巨大破坏力，可作为一把双刃剑，监管机构应该在不影响经济健康发展的前提下，更多扶持、呵护和引导金融业的创新和发展。当然我们要汲取次贷危机中监管缺失的惨痛经验，保持金融监管适度性。第三，次贷危机中资产证券化运作模式的反思。投行依靠短期债务来进行长期投资，所以一旦经营亏损或者在融资链条上发生困难就会导致整个业务的崩溃。从这次危机来看，完全独立的投资银行在危机爆发后完全暴露在风险下，从而促发了整个金融行业的急速震荡。 次贷危机中，流动性风险管理缺失是花婆应对危机时的最大软肋。花旗银行借助于特殊目的渠道(SPV)，例如结构性融资渠道(SIV)和管道(Condui七)为其融资从而过度的依赖市场流动性。当市场条件的恶化时，会迅速地对银行的融资流动性造成负面影响。在证券市场面临压力，流动性缺乏时，增加了资产整合的风险和持有风险。因此，金融机构需要对他们的流动性进行压力测试，需要假设整个市场受到干扰和疲弱时，而不是仅仅某一个具体的公司事件。次贷危机后，花旗集团对经营模式进行了重新调整:建立起终端对终端的美国住宅抵押业务部门，这个部门包括传统业务、服务和资本市场证券化服务执行。提供统一与抵押、贷款相关的产品、政策和实践。目标是集中精力减少抵押风险、尤其是高风险部分;加强抵押相关业务的单一损益考察，对定价、风险管理和