外包控制方法.doc

排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。6）帮助供应商导入新的体系和方法为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。 对于外协加工，因为我只是一名质量管理人员。那么我只针对外协加工中的质量管理与控制，谈谈本人的看法。希望能对你有所帮助！第一：针对产品生产过程制定必要的控制点。不要期望外协厂商去帮你制定，外协厂商总是希望控制点越少越好的。这点请你们的QAE和PIE帮助完成。第二：设立必要的驻外协厂的检验QC（最好是QAE）。对整个生产制程进行监管和控制。第三：对外协厂进行严格的审核。不要QVL(Qualified Vendor List),我们需要CS(Certified Supplier)。第四：必须不定期的走访与检查。采取行前不通知外协厂商的办法，进行突击检查。这几点是所有质量管理与控制文件的编写的基本原则。另附上：标准供应商及外协厂商的质量系统审核表。注意：此表仅供你参考！ 在物业管理发展较领先的国家（日本、美国等），物业管理企业通常为纯管理型机构，其各项专业服务均由社会上的专业资源提供，物业管理企业的主要工作是客户关系维护和对分包方专业服务的监管。合理的外包确实可以帮助物业公司进行成本控制，提升专业服务水平。不过在运作过程中，也必须注意加强对外包商的监督。 外包监督的第一个环节是对委托服务供方进行评审，以确保选择有资格的供方提供服务并达到委托方要求。评审内容一般包括：分包服务供方的资信、专业技术能力、服务质量、服务能力、服务方案、价格、业绩等。衡量外包单位的专业水平主要通过书面评审和现场考察两种方式，书面评审包括：供方营业执照、资质证明等文件；技术能力；品质保证系统；策划服务方案（组织架构、人员安排、岗位职责、作业文件、质量记录等）；合同草案（价格或预算、服务标准、付款方式、双方的责任及义务等）；经营管理业绩等。现场考察主要侧重服务质量、服务能力方面，一般采用对拟选服务方现有客户进行实地考察、暗访调查等方式，反映的情况较为客观，可以作为决策的重要参考依据。 合同是物业公司对外包商进行控制、监督的核心环节。因此，在双方签订的委托合同中，应对服务方式、质量标准、检查方法、不合格项处理及相应违约责任等条款进行明确且细致的约定。 在外包服务合作过程中，双方依循的应是互惠的供方关系原则（ISO9001标准的八项管理原则之一）。物业公司作为外包业务的委托方，对分包方的服务质量、结果全面负责，故应督导、协助供方落实合同要求及标准；服务分包方作为受托方，应服从委托方的督导，认真履行合同义务，确保合同要求和标准的实现。 物业管理服务产品的特点是产品实现过程（服务提供过程）与交付同步，且由不同类人员面向客户提供，因此物业公司对分包方的督导、协助应重点放在现场检查纠正及共性问题的整改落实。现场检查是快速发现问题并解决的有效方法，其中检查内容、频次、方法是关键；共性问题的整改应建立在数据收集、汇总、分析的基础上，针对共性问题产生的原因而采取措施，目的是避免同类问题的再次发生，这是一种有效的预防为主的持续改进方法。鉴于此，为实现对分包方的有效监督，应明确督查的方法、时机、内容，做为日常的监控手段；同时应收集分包方的服务质量信息，并定期进行总结分析，针对重点问题、共性问题制订并落实整改措施，如此往复，实现与分包方的共同成长和发展。 物业管理服务的改进常常依赖于对各类人员的培训。这种培训的内容包括：服务意识、服务规范（仪容仪表、语言态度、行为举止）、服务技能等。为确保分包方的服务改进及时、有效，对其培训环节的监控便显得尤为重要，如日常检查中发现的问题是否及时输入培训计划，培训计划是否按时完成，培训方法是否能够支持有效性等等，都应作为对分包方监控的内容。此外，分包服务合同也经常用做监督手段，为此需要在合同标准、双方的责权利、违约责任等方面进行严格、明确约定，以便可操作性的实现。 国外咨询机构所做的一项专业调查显示：选择承包方时考虑的重要因素还包括双方企业文化的适应性、承包方的技术实力、承包方对企业业务及经营策略的理解等。因此，如果将专项业务外包的挑战视为找到合适的承包方的话，在承包方的选择时，双方企业文化的适应性可谓供方关系建立、维系的根本和关键。 外包市场的成熟，给CIO们带来无限便捷的同时，也带来了很大的困扰：如何有效控制流程？如何管理好供应商？ 中国网通(集团)有限公司河北省分公司（简称河北网通）和中国移动通信集团安徽有限公司（以下简称安徽移动）的经历告诉我们，把需求管理平台建立起来，就能有效梳理IT系统的流程，并可以管理好IT供应商。 作为Telelogic中国第一人和需求管理领域的专家，从八年前就开始呼吁企业进行需求管理的Telelogic公司中国区总经理任群力经历了中国企业高层从对需求管理的知之甚少到竞相追逐，也见证了从Telelogic踏入中国到 2007年全球收入增长17%，销售额增长22%，中国区2007年的收入更是达到了43%的增长幅度。历经八年后，他终于看到了CIO们对需求管理的瞩目。他认为，随着企业信息化发展程度加深，不断增长的需求，让越来越多的人开始重视企业需求管理。CIO抓住了这样一条主线，就相当于控制住了流程，从而可以避免被供应商牵着鼻子走的被动局面。 市场需求催生管理变革 每一个复杂的业务系统背后，都需要一个强大的应用系统作为支撑，河北网通亦不例外。不断增长的业务量、不断增多的业务品种，都对河北网通的业务系统提出了更高的要求，为积极应对市场的挑战，河北网通也在努力建设更为完善的业务系统。 近年来，市场给河北网通信息化部门提出一个问题如何将现有业务支撑系统提升，以适应多变的市场需求？在河北网通看来，这个问题可以通过以下几种手段来实现：构造更高质量的应用系统满足需求变更；加强新项目执行中的人员管理和进度管理；实现软件合理、有效地管理和发布；加强对复杂业务中各软件的版本管理；提升业务系统的应用开发和整合能力等。为此，2006年初，河北网通启动了省集中计费账务系统的建设，以实现多业务融合的集中计费处理和综合账务处理为目标，力求业务管理水平在现有基础上获得全面提升。 如今，电信企业IT应用的一大特点是迅速变化的市场需求导致业务软件稳定期缩短，竞争激烈的市场要求电信企业在业务上不断推陈出新，因此支撑新业务的软件系统也频繁更新。据介绍，目前河北网通平均每个月都会对现有软件系统进行调整以支撑市场部门开展新的业务，保证对新业务的支撑，成为软件开发中的重要课题，因此既要借鉴以往的成功经验，又要避免新版本软件中出现旧版本软件中存在的问题。 网通公司的软件维护人员一方面要对业务部门的业务需求进行分析，另一方面要将业务需求转交给软件开发商或集成商进行系统开发，成为业务软件研发中继站。在河北网通集中计费项目进行中，由于集中计费系统的规模和复杂程度十分突出，按照 “需求驱动开发”的模式，紧跟变化复杂的现实需求，河北网通与集成商在控制管理、变更流程管理、开发资产的有效保护、开发资源的协调管理、产品的发布和质量跟踪管理各个方面面临极大挑战。 按应用目标分有效需求 河北网通总工屈玉阁认为，他们也希望借助应用集中计费系统项目的机会，来规范IT系统的需求管理，进而在今后的项目中实现更好的需求变更和配置管理。因此，河北网通开始寻找一套适合自身的需求管理系统，通过比较他们发现， Telelogic所提供的需求管理工具的功能性和易用性都比较符合需求，因此在2006年8月，河北网通开始应用DOORS、Change、 SYENERGY等工具，来进行系统的需求分析、变更和配置的管理。他们期望建立一个包括完善的管理制度、规范标准的需求变更配置管理系统，实现有效的开发和需求管理流程。河北网通也成为网通集团中第一个迈出需求管理应用步伐的公司。 在应用需求变更配置管理系统之初，河北网通就定下了相应的应用目标：建立河北网通企业级的变更流程管理系统，保证河北网通有效地收集、控制、跟踪、管理来自各方的变更请求，有效地监视和报告变更请求执行的状况，建立河北网通和各个开发商之间电子化的沟通渠道，保证项目进度管理的顺利进行；在河北网通和集成商之间建立有效的沟通渠道，包括双方对需求的理解、需求实施流程、需求项之间的跟踪和管理；集中管理开发商手中的原代码，以确保数据集中管理，完成数据整合，管理所有软件产品资产，包括文档、数据、代码、标准和模型等；带动规范化管理体制的建立，明确部门人员职责，加强需求管理；管理所有应用项目的全生命周期的开发与维护，包括内部项目、外包项目、维护项目；搭建高效率便捷的沟通和信息共享平台；形成标准化、规范化、自动化的项目过程流程管理；增加用户（各分公司，市场部，终端网）满意度，从而提高最终用户对河北网通提供的软件应用服务的满意度。 从源代码来规范和控制 通过需求变更配置管理平台，河北网通能通过有效的方法收集来自各方的需求请求，实施有效的审批流程，有效地组织和管理需求，并建立测试方案，审核需求和测试文档，并对需求文档及测试文档进行修改，将需求和测试文档入库集中管理。同时，河北网通还能向集成商分派需求，并对集成商实现项目开发管理，确认集成商的开发计划和交货期承诺，促使他们阶段性向河北网通汇报进度，将最终开发成果和系统测试资产提交河北网通配置管理数据库，在确认集成商实际交货期的基础上，建立集成商提交开发成果里程碑。 Telelogic公司中国区总经理任群力介绍，在这个平台上可以做到三点：首先是规范化，就是用Telelogic Change这个产品把流程规范化，就是在开发过程中必须要严格审批的过程，每一个审批必须要经过同意才能往下进行。其次，需求变化以后，可以知道在系统的需求产生了变化，在开发需求里面到底涉及了多少人？多少模块？多少代码？这也是通过链接可以查出来。这个时候根据这些有据可查的数据，企业就能判断需求的变化，需要增加多少经费和时间。这样对企业来说，可以很好地掌握企业本身需求的变化和对市场的预期。CIO也知道自己的IT系统，承包商什么时候能够交付，质量可以达到什么样，同时管了流程、管了需求，使用Telelogic SYNERGY还可以管理软件本身。 我们都知道，企业是运营部门不是开发商，在开发过程中他们不拥有代码。开发结束后，企业应该拥有他们花钱开发的软件资产，不过从开发商拿到的代码是不是CIO想要的？是不是能够在系统里面执行？有了这个平台以后，企业相当于也同时拥有了对目前资产的所有权、管理权，有这样一个平台就可以串起来移动运营商的市场部门、IT部门和子开发商，解决流程问题、解决代码，解决需求的传递这些问题。 运用这个平台，像河北网通这样的企业不仅仅做到了内部流程的规范化，而且从管理源代码这样的根本上入手，企业可以很好地管理供应商，从而可以改变在信息化过程中被供应商牵着鼻子走的被动局面。 需求管理的沙漏理论 中国区总经理任群力为需求管理画了一个形象的沙漏：在沙漏的最上端，包括业务部门提出的各种明确或不明确的需求，以及的管理需求；在沙漏的过滤部位，是供应商的技术实现能力，以及的平衡能力。在沙漏的最下端，是按照轻重缓急和功能实现程度来排列好的有效需求。 衡量一个沙漏质量的好坏，关键在中间的过滤部位，所以成功的需求管理，一定要重视对供应商的有效和高效管理。通过需求变更配置管理平台，可以梳理内外部业务流程，从源代码上管理好供应商 一、质量保证协议 应与外包厂商达成明确的质量保证协议，以明确规定外包厂商应负的质 量保证责任。协议可包括下列一项或多项内容： (1)确认外包厂商的质量体系。 (2)随发运的货物提交规定的检验或试验数据以及过程控制记录。 (3)由外包厂商进行100的检验或试验。 (4)由外包厂商进行批次接收抽样检验试验。 (5)实施本企业规定的正式质量体系。 (6)由本企业或第三方对外包厂商的质量体系进行定期评价。 (7)内部接收检验或筛选。 验证方法协议 与外包厂商就验证方法达成明确的协议，以验证是否符合要求。 (三)解决争端的协议 制定有关制度和程序，以解决外包厂商和本企业之间的质量争端。 二、验收控制 外包产品入库时，一般都应进行“收货检验”的操作。每一次收货都要经过仔细的检查、测量和记录。合格的运进库房以待后用；不合格的则被退回给外包厂商或经处理后使用。 (一)收货检验的要求 (1)按合同或协议规定的交货质量保证要求的内容进行检验。 企业与外包厂商的订货合同或协议应明确交货产品的质量保证内容，视情况可规定： 检验的方式方法规定全检还是抽检。抽检还要规定采用何种抽检标准。 外包厂商应提供交货产品的合格证明书，必要时要求提供检测数据和表单。 对供货不合格的处理，如退货、换货以及经济补偿(赔偿)等。 对外包厂商的质量体系进行第二方质量审核等。 (2)按企业形成文件的检验程序，以及进货检验规程(作业指导书)进行检验和办理入库手续。 (3)外包产品应是经企业评定的合格厂商的产品，其他情况进货应经过审批并通知相关部门。 (4)外包厂商应按合同的时间按时交货，如有延迟本企业有权利扣押外包厂商一部分资金。 乙方需提前支付甲方该承包任务金额的10%做为任务保证金 （完成任务时退还，如任务为完成，保证金则用来赔偿甲方该人任务计划的损失。）1、乙方需要对承包工作 签署保密协议 绝不外泄。2、因乙方泄漏承包工作，对甲方造成损失，需要进行相关经济赔偿。3、因外包工作需要成本计算，需乙方提供时间、成本，工作流程企划书。4、甲方针对乙方工作流程企划书进行任务跟进。5、甲方在乙方完成任务后，进