医院人力资源部门运作剖析

1 / 10 医院人力资源部门运作剖析 医院改革与发展需要研究和解放的问题很多，查核心问题是人力资源的开发管理。人力资源管理理论认为在物质、财务、人力资源中，人力资源是最宝贵的，人力资源管理就是要把人作为一种充满活力的特殊资源加以利用，实现以人为本，人尽其才，才尽其用。从这个意义上说人力资源管理是医院管理的核心和兴旺之本。 一、医院人力资源管理的基本涵义 人力资源是与自然资源相对应的，是以人的生命机体为载体的社会资源，是指一定组织范围内人口总量中所蕴涵的劳动能力的总和。关于 人力资源管理 许多专家学者 对此都有过解释，归纳起来其基本涵义大体可以概括为 人力资源管理 ，是指通过教育、培训、激励和使用等途径，开发人的潜能，提高人的素质，调动人的积极性，发挥好人的作用，它包括人的知识、品德、技能、经验、智力、体力等方面的素质的综合体现。并通过管理人力资源，将有效地组织卫生人力群体，促进卫生人力的合理流动和卫生人力群体结构的优化组合，发挥各成员的积极性、能动性和积极性。人力资源管理就是要以 人 为中心，寻求 人 与 工作 相互作用的契合点，将 人 的发展与医院的发展有机的联系起来。根据目前我国公立医院的特点，医院 人力资源包括卫生技术2 / 10 人员、工程技术人员、工勤人员和行政管理人员。其中卫生技术人员是医院人力资源的主体，是完成医院医疗任务的基本力量。 二、医院人力资源管理的基本职能 人力资源管理的宗旨就是使每个员工在各个工作岗位上都各显其能，各尽其才，也就是最大程度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全面地朝着有利于达到组织目标的方向发挥，确保组织目标的实现。 人力资源管理的基本职能是使各个本来分散的个人和具有不同能力，不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。而这一整体的能力无论在数量上，还是在 质量上都大大超出原有成员的能力总和，并创造有利于发挥每个员工积极性的各种环境和条件。 人力资源管理的基本精神，是要充分发挥蕴藏在组织内员工的极大干劲和潜能，产生以一当十，以十当千的乘数效应。现代管理学认为，一个企业或部门的发展不光来自经济的财富，而且还来自人的力量，管理者的职能就是要善于诱导和强化这种力量，努力实现组织目标。 人力资源管理还应具有充分挖掘、培养人才及管理使用人才的职能。在人力资源管理过程中，管理者要善于发现组织内的拔尖人物，以他的优异成果作为动力，促使某种新人才的产生，使组织内每 个人的才能不停留在原来的水平3 / 10 上，从而也促使其他员工不断完善和增强自己的才能。 人力资源管理的职能中还应包括建立健全、公开、平等、竞争、择优的用人机制，创造有利于优秀人才脱颖而出的环境条件，让组织内员工的使用安排达到 位置适合于人，人也适合于位置的要求 ，正如英国格言所说： 合适的人在合适的位置上 。 人力资源管理的另一职能，是制定各种规章制度，奖惩条例和办法，充分发挥和利用组织内人员的优点，抵制其缺点的发展。 三、医院人力资源管理的模式 （一）单位管理与区域联手相结合，实现资源共 享 资源共享是管理科学中的一个基本要求，同样也适用于医疗人力资源管理。这是因为一方面医疗人力资源专业性强，一所医院往往很难储备各专业阵容很强的人力资源；另一方面，一所医院所拥有阵容强大，力量雄厚的特色专业，特色人才，由于门诊病源的随机性，有时也可能由于病源不足而使资源闲置。因此，要更好地发挥现有医疗人力资源的作用，打破医院封闭，走向社会，实现区域联合，资源共享，不失为是一种理性的选择。 （二）分块管理与分层管理相结合，拓宽资源领域 分块管理，是指医疗单位各部门对本部门人力资源的4 / 10 管理。分层管 理，是指医疗单位对本单位各层次人力资源进行分层管理，一般而言，医疗单位的人力资源通常可分三个层次：高级、中级和初级。由于医疗学科的相通性和各学科之间的关联性，达到一定层次的医疗人力资源，特别是拔尖人才，应冲破部门科室的小范围管理，由医院直接管理或医院直接管理与部门管理相结合，进行跨学科、跨部门兼职工作和研究。如目前部分医院开展的专家门诊，就冲破了门诊和病房的小部门界限。这样既可通过拓宽研究领域，加强学科交流，起到知识互补，触类旁通，进一步提升本学科、本专业医疗水平的作用，又可充分利用现有的高级人力资源，为邻 近学科、邻近专业的建设和发展提供帮助。 （三）按岗管理与按人管理相结合，盘活资源总量 为创造良好的医疗人力资源共享环境，医疗单位及各部门在管理活动中可采用按岗管理或按人管理相结合的模式，有的工作，特别是医疗辅助部门的工作，按岗位完成的工作量和质量支付报酬，不具体管理该岗位的从业人数和工作时间。有的工作则可按人员（主要是相对固定的外聘人员）管理，以谈判工资制的方式确定相对固定的月工资报酬；没有固定的工作岗位，工作任务的轻重随病源变化而随时变化。还有的工作可按岗位、按人管理，既管理人员又管理其工作岗 位。这部分岗位和人员目前在医疗单位占大多数，随着市场化程度的提高，以后将逐渐减少。 5 / 10 （四）消耗管理与增值管理相结合，提升资源质量 作为一种资源，人们的概念中往往就是消耗和利用。医疗人力资源与其他资源不同，在使用过程中，只要方法得当，不仅不会消耗殆尽，反而会得到增值和提升。这种增值提升是指医疗人员对医疗经验的积累，医疗知识的扩充和医疗技术的提高，从而提升整个医疗水平。因此，在医疗人力资源的管理模式中，要考虑资源的增值、提升问题。作为管理部门，不能为追求眼前利益而一味地强调消耗使用，而应当在消耗 使用过程中给予一定的空余时间，让其体会经验，扩充知识，化解难题，必要时还应提供进修学习的机会，使消耗使用和增值提升得到有机结合，从而逐步提高医疗人力资源的层次水平。 （五）过程管理与绩效管理相结合，发挥资源的最大效能 过程管理是指医疗人力资源效能发挥过程的管理，人力资源效能的发挥过程与其他资源亦有不同，它除了本能的一面以外，还具有发挥主观能动性和创造性的一面。有科学家研究认为，当一个人的主观能动性和创造性得到充分发挥时，其效能的发挥可达到自身应有效能的 80%90% ；而当一个人的主观能动性和创造性不能得到发挥时，其效能的发挥只有自身应有效能的 20%30% 。因此，在医疗人力资源效能6 / 10 发挥过程的管理中，一方面要用人所长，充分发挥人的长处；另一方面要注意对人的主观能动性，创造性的激励和调动，应从人本原理出发，尊重人、爱护人、关心人。要强化人的自主性、能动性和创造性，多做服务和保障工作，少加束缚和干涉，要创造宽松的工作环境。同时要强化对最终绩效的考核和管理。在过程管理与绩效管理二者之间，应把绩效管理放在主要位置，以最终的社会效益和经济效益为衡量每一位医疗人员工作表现和工作业绩 的主要标准。并据此发放相应的工作报酬，公正、公平、奖优罚劣，适当拉开档次，以真正起到激励作用。 (六 )稳定管理与动态管理相结合，实行资源的优胜劣汰 岗位竞争的结合必然带来一个单位医疗人力资源的富裕与短缺。有的岗位人员富裕了，有的岗位人才短缺了，富裕的人员除了医疗单位内部循环消化外，必然有一部分要输出本医疗单位，进入社会再就业。短缺的人才除了单位内部培养外，需要向社会引进，这就需要进行能进能出的动态管理。然而，就一个医疗单位来说，为了医疗业务的正常开展，有一支相对稳定的医疗人员队伍也是必要的。目前 ，还不适宜医疗人员大进大出，需要有相对稳定队伍的管理模式，实行稳定管理。不过，在保持队伍相对稳定的同时，为了建立起真正的竞争、激励机制，促进医疗人员潜能的发挥7 / 10 和自身素质的提高，必须采用动态管理模式，畅通人员进出渠道，实行优胜劣汰。 四、医院人力资源管理需把握的几个问题 人力资源作为医院资源的最关键的资源是最活跃和最积极的生产要素，并且在医院的经营管理中医院人力资源是至关重要的。因此我们在加强医院人力资源管理中要注意把握好以下几个方面： （一）建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度 选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用于所需岗位相适应的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。 要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试、考核、考察内容，这样才能确保选拔和招聘到高素质的优秀人才 （二）建立职责明确岗位责任制 医院要有一个高效的运行机制， 必须要建立相应的适合本院特点的组织体系和岗位设置，也就是我们常说的要坚8 / 10 持按需设岗、精简高效。做到岗位职责明确，任职条件清楚，权限使用清晰。要真正做到这些就必须使员工的能力与岗位要求相匹配。 员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行并与上下配合协调，使医院整体获得最大的效益。 （三）建立合理的人才梯队 人才的合理配置是 医院人力资源管理的重要环节，根据医院不同的发展规模和要求，进行岗位设置和需求分析，使人才结构和岗位需求相适应。不仅培养和造就出满足医院发展战略要求的高级卫生人才，还要重视培养潜在的后备人才，全面提高医务人员的整体素质，形成高素质、有活力的人才梯队，建立起精干、高效、适应现代医学科学发展的专业技术人员队伍和懂经营、会管理的管理队伍。医学人才和管理人才两支队伍都要建设和培养，推行干部竞聘上岗、交流轮岗、职务任期、定期考核等制度，努力建设高素质的干部队伍。 （四）建立科学、合理的绩效考核制度 在医院人 力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动9 / 10 付出的一种回报，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核就是医院用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。 目前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将 管理要素、技术要素的责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋级、聘任、培训、教育以及薪酬分配的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。 （五）建立有效的人力资源激励机制和制约机制 激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。马斯洛需要层次理论认为人类从低到高有五个层级的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。因而不同人对不同激励方式的反应是不同的。要激励人的行为就必须满足不同人的不同层次的需求。因此对于医院人力资源的激励就必须设 立不同的激励计划。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予10 / 10 与其职位和贡献相符的薪酬待遇；精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对做出突出贡献的人给予不同形式的奖励。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医