关于企业管理总结

1 / 14 关于企业管理总结 第一章： 1、企业的特点、分类、作用 特点：经济性、社会性、独立性、盈利性 分类： 1、按照所有权形式不同：独资企业，合伙企业，公司制企业 ;2 按照占用资源的集约程度：劳动密集型企业、劳资密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业 ;3、按照企业的规模不同：大型企业、中小型企业 作用： 1、提供产品或服务 2、提供就业机会和创造财富的渠道 3、缴纳税收 4、 将将利润进行再投资，创 造造财富 5、推动社会进 步步 2、独资企业、合 伙伙企业、公司制企业的 定定义、优缺点 ; 独资 企企业优缺点 :1、开办 或或结束企业很容 易 2、 做做自己的老板 3、作为 所所有者的自豪 4、留 下下一份遗产 5、保留公 司司利润 6、没有企业所 得得税(只交个人所得税 ) 缺点 :1、无限责任 2 、有限的资金来源 3、管理上的困难 4、巨 大大的时间压力 5、较低 的的福利待遇 6、有限的 增增长 合伙企业的优缺 点点： 1、更多的资金资 源源 2、共同管理以及互 补补性技能和知识的整合 3 、更长的生存时间 4、没有企业所得税 ;缺 点点： 1、无限责任 2、 利利润分配 3、合伙人之 间间产生分歧 4、很难终 止止 2 / 14 公司制企业的优缺 点点： 1、有限责任 2、 便便于筹集资金 3、规模 4 、变更所有者简单 5、易吸引有才能的员工 6 、所有权与经营权分 离离 ;缺点： 1、双重征 税税 2、规模大不利于快 速速反应 3、股东和董事 会会可能会发生冲突 4、 启启动成本高 3、什么 是是管理、特点 ; 管理 ： 是为达到一定的组 织织目标，有效地利用人 、财、物和其他资源的 过过程。 特点：科学性 、艺术性、权变性、系 统统性 科学性：管理是 有有一定规律可循的，人 们们可以利用反映管理客 观观规律的管理理论 和 方方法来指导其管理活动 。 艺术性：灵活运用 管管理理论和方法、艺术 性性强调管理的实践性。 权变性：对环境的适应 性性和具体问题具体分析 系统 性：企业是一个开 放放的社会系统，企业内 部部各部门之间要协调一 致致 ;企业受外部 环境 的的影响。 4、经理人 的的十大角色 ; 人际角 色色： 1、形象人物 2、 领领导人 3、联络人 信 息息角色： 1、神经中枢 2 、信息传递者 3、发 言言人 决策角色： 1、 创创业家 2、问题处理者 3 、资源分配者 4、谈 判判者 5、管理者需要 掌掌握的技能 概念技能 、人际技能、技术技能 3 / 14 概念： 企业 :企业 是是指为社会提供产品或 服服务并获取赢利而依法 成成立的经济组织 . 独 资资企业： 又称单业主 制制企业或个人企业，它 是是由个人出资经营、企 业业归个人所 有和控 制 ，独自承担企业风险， 对对企业债务负无限责任 。独资企业是一种自然 人人企业 . 合伙企业： 分为普通合伙企业和 有有限合伙企业。普通合 伙伙企业：由普通合伙人 组组成合伙人对合伙企业 债债务承担无限连带责任 。有限合伙企业 :普通 合合伙人和有限合伙人组 成成，普通合伙人对合伙 企企业债务承担无限连带 责责任，有限合伙人以其 认认缴的有限合伙人以其 认认缴的债务承担责任。 公司制企业 ： 又称 法法人企业，是指由两个 或或两个以上出资者投资 ，依法定条件和程序而 设设 立的，具有独立人 格格的企业。 第二章： 1、战略的涵义 与特 征征 ; 定义：企业战略 是是企业以未来为基点， 在在分析外部环境和内部 条条件的现状及其变化趋 势势的基础上，为寻求和 维维持持久竞争优势而做 出出的有关全局的重大筹 划划和谋略。 特征：全 局局性、长远性、竞争性 、纲领性、相对稳定性 4 / 14 2、企业的战略结构 ; 公司战略 (公司层 次次的管理者 )-经营战 略略 (经营单位层次的管 理理者 )职能战略 (职能 层层次的管理者 ) 3、 企企业战略类型，每一种 战战略的特点与使用范围 稳定型战略：特点： 1 企企业对过去的成绩满意 2 、业过去的战略是成 功功的 3、企业以过去的 产产品和服务来满足社会 ( 没有创新 ) 发展型 战战略：特点： 1、企业 比比同行业的市场增长的 快快 ;2、企业利润超过 社社会平均利润 ;3、企 业业注重创新和差异化， 而而不注重成本领先 收 缩缩型战略 ;略 概念： 企业愿景：体现了企 业业家的立场和信仰，是 企企业最高管理者头脑中 的的一种概念，是这些最 高高管理者对企业未来的 设设想。是对“我们代表 什什么”“我们希望成为 怎怎样的企业 ?” 的持久 性性回答和承诺。选择做 正正确的事。 企业使命 ：企业目的：一个企业 存存在的理由。 企业宗 旨旨：一个企业长期的战 略略意向。 企业的经营 哲哲学：企业的价值观与 企企业文 化。 第三章： 5 / 14 1、组织设计的原则 ; 1、目标原则 2、 有有效管理幅度原则 3、 命命令统一原则 4、权责 对对等原则 5、因事设职 与与因人设职相结合原则 2、组织设计的基本问 题题 1、组织部门化 2、管理幅度和管理层次 3 、直线和参谋4、集 权权和分权 3、组织结 构构类型，每一种类型的 优优缺点 直线制结构、 职职能型结构、直线职能 型型结构、事业部制组织 、矩阵型组织、网络结 构构 直线制：优点：结 构构简单、权力集中、指 挥挥统一、决策迅速 缺 点点： 1、由于直线指挥 与与职能管理不分，对领 导导者的知识和能力要求 较较高 ; 2、 各层领导 机机构实行综合管理，无 专专业化分工，不易提高 专专业管理水平 ; 3、 在在层次较多的情况下， 横横向信息沟通较困难。 职能型：优点：适应组 织织规模扩大，管理复杂 的的要求，形成了独立的 管管理层。 缺点：多头 领领导，管理层与职能层 协协调困难 直线智能型 : 优点：保留了职能层 ，克服了多头领导的缺 陷陷 ;缺点 ;职能层与管 理理层协调 有难度 6 / 14 事 业业部制 :优点 : 绩效 导导向型结构。既鼓励了 事事业部经理的进取精神 ，又使公司高层摆脱日 常常事务，集中精力与组 织织长远发展方向和战略 规规划问题 ;有利于培养 高高级管理人才 . 缺 点 ：各事业部自成体系， 机机构设置重叠，增加了 总总的管理费用。 矩阵 型型 :优点：绩效导向， 有有助于提高责任感，而 且且有利于发挥专业化优 势势 ;缺点：各事业部自 成成体系，机构设置重叠 ，增加了总的管理费用 。 网络结构：优点： 1 、网络组织的最大优 点点是全球性的竞争能力 ;2、劳动力的灵活性 和和挑战性。 3、是所有 组组织结构中最精干的一 种种。 缺点： 1、缺乏 实实际控制 2、具有较高 的的不确定性 3、员工忠 诚诚度较低 概念： 管 理理幅度：一个管理者能 有有效直接领导 (指挥 )下下属的人数。 管理层 次次：一个组织所设的行 政政 指挥机构分几个层面 ，即最高决策层下达一 道道命令传达到最基层需 要要几级传送。 集权： 是是指决策权在组织系统 中中较高层次的一定程度 的的集中。 (如封建制 ) 分权：是指决策权在 组组织系统中较低层次的 一一定程度的7 / 14 分散。 组 织织：按照一定的目的和 程程序，人们通过分工协 作作组成的一种权责角色 结结构系统。 第四章： 概念： 市场细分： 通通过市场调研，依据消 费费者的需要和欲望、购 买买行为和购买习惯等方 面面的差异，把某一产品 的的市场整体划分为若干 消消费者群的市场分类过 程程。 市场营销：是对 商商品和服务的定义、构 想想定价、 促销和分销进 行行规划并执行规划的过 程程，目的是为了使交易 更更加便利，更能满足个 人人和组织目标 1、市 场场细分的标准、条件 ; 标准：地理因素 (地 理理位置、经济形态、自 然然环境、气候条件 )、 人人口因素 (年龄、性别 、收入、教育和职业、 家家庭、信仰 )、心理因 素素 (性格、生活方式、 购购买动机 )、行为因素 ( 购买时机、购买频率 、购买数量、品牌忠实 ) 条件： 1、可衡量 性性 2、可进入性 3、可 盈盈利性 4、相对稳定性 2、 5 种市场覆盖面 模模式 ; 8 / 14 1、市场集中 化化 2、产品专业化 3、 市市场专业化 4、选择性 的的专业化 5、全面覆盖 3、 3 种目标市场战略 的的特点 ; (1)无差 异异性营销战略 (最大的 优优点是成本的经济性 ;最最大的缺点是顾客的满 意意度低 ; 适用范围有 限限。如食盐、食糖等商 品品 ) (2)差异性营 销销战略 (最大优点是可 以以有针对性地满足不同 顾顾客群体的需求，提高 产产品的竞争能力 ;能够 树树立起良好的市场形象 ，吸引更多的购买者。 最最大缺点是市场营销费 用用大幅度增加。如服装 、鞋帽、手袋、饰品等 商商品。 ) (3)集中 性性营销战略 (企业在市 场场细分的基础上，根据 自自身的资源及实力选择 某某一个细分市场作为目 标标市场 ，并为此制定市 场场营销计划。专业化经 营营，能满足特定顾客的 需需求。集中资源，节省 费费用。经营者承担风险 较较大。适合资源薄弱的 小小企业 ) 4、市场定 位位的方式、战略与步骤 方式：迎头定位、避强 定定位、创新定位、重新 定定位 战略： 1、产品 差差别化战略 2、服务差 别别化战略 3、人员差别 化化战略 4、形象化战略 步骤：明确竞争优势 选选择竞争优势显示竞争 优优势 第五章： 1、 人人力资源管理的内容 ; 9 / 14 选、育、用、留 2、 人人力资源计划中的人员 配配备原则 ; 因事择人 原原则、因材器用原则、 用用人所长原则、人事动 态态平衡原则 3、工作 分分析的概念、内容与方 法法 ; 略 4、员工招 聘聘的来源于方法 ;(参 考考 ) 内部招聘：平级 调调动、工作轮换、重新 招招回原有员工、 外部 招招聘：内部人员介绍推 荐荐、上门求职者、劳务 中中介机构、 5、人员 培培训的目标与方法 略 概念： 人力资源管理 ：根据组织和个人发展 的的需要面对组织中的人 力力这一特殊的战略性资 源源进行有效开发、合理 利利用与科学管理的机制 、制度、技术和方法的 总总和。 工作分析：所 谓谓工作分析，是指确定 完完成各项工作所需技能 、责任和知识的系统过 程程，是一种重要而普遍 的的人力资源管理技术 。 组织：组织就是在一 定定的环境中，为实现某 种种共同的目标，按照一 定定的结构形式、活动规 律律结合起来的具有特定 功功能的开放系统。 10 / 14 结 构构化面试与非结构化面 试试： 结构化面试：又 称称标准化面试它通过设 计计面试所涉及的内容、 试试题评分标准、评分 方方法、分数等对面试者 进进行系统的结构化的面 试试。 非结构化面试： 非非结构化面试就是没有 既既定的模式、框架和程 序序，主考官可以“随意 ”向被测者提出问题， 而而对被测者来说也无固 定定答题标准的面试形式 。 第六章： 1、生 产产运作管理的含义、内 容容与目标 ; 含义：是 对对 生产与运作系统的设 计计、运行、维护、评价 和和改进过程的管理，包 括括对运营活动进行计划 、组织和控制。其核心 是是实现价值增值。 内 容容：设计、运行、维护 、评价与改进 目标： 高高效、灵活、准时、环 保保 2、生产运作的作 用用 ; 1、作为一种转 换换过程 2、作为一种基 本本职能 3、作为一种管 理理的核心 3、生产运 作作的类型 (1)管理 的的角度：制造性生产、 服服务性生产 (2)过 程程特征的角度：大量生 产产运作、成批生产运作 、单件生产运作 概念 ： 生产：把原材料加 工工成产品的过程。 11 / 14 批 量量生产：品种比较多， 每每种有一 定的批量，生 产产运作有一定的重复性 的的生产 第八章： 1、供应链的概念、特点 、类型 ; 概念 :生产 及及流通过程中，涉及将 产产品或服务提供给最终 用用户所形成的网状结构 。 特点：复杂性、动 态态性、面向用户需求、 交交叉性 类型： 1、根 据据网状结构分 :V 型供 应应链、 A 型供应链、 T 型型供应链 2、根据不 确确定性的产品来源分： 效效率型供应链、风险规 避避型供应链、响应型供 应应链、 敏捷型供应链 3、根据供应链动力因 素素的来源： “ 推式 ” 供 应应链、 “ 拉式 ” 供应链 4、根据供应链存在 的的稳定性 :稳定的供应 链链、动态的供应 链 2、供应链上的 “ 流 ”; 物流、商流、信息流、 资资金流 3、供应链管 理理的内容 ; 需求、回 流流、供应、物流、计划 4、实施供应链管理的 意意义 12 / 14 降低成本、改善 客客户服务水平、加快资 金金周转、提高市场占有 率率、实现“共赢” 第 九九章： 1、企业危机 的的内涵及分类 ; 危机 有有五种内涵：危机即事 故故 ;危机即事故发生的 不不确定性 ;事故发生的 可可能性 ;危机即危险性 的的结合 ;危机即预料和 结结果的变动。 分类： 根根据危机发生的成因： 偶偶发性危机、结构性危 机机 根据危机发生的根 源源 :外部危机、内部危 机机 2、危机对应 6S 原原则 ; 1、速度原则 ( speedy)：危 机机发生后，能否首先控 制制住事态不使其扩大、 升升级、蔓延，是处理危 机机的关键。 2、坦诚 原原则 (sinceritty)：企业积极坦诚 地地与公众沟通，并且无 论论谁是谁非，都不要企 图图推卸责任。 3、权 威威原则 (standarrd)：企业不是自已 去去徒劳地解释或自吹自 擂擂，而是采取 “ 曲线救 国国 ” 的方式，请重量级 的的第三者到前台讲话， 使使公众解除对自己的警 戒戒心理，重获他们的信 任任。 4、灵活原则 (s martness)：计划赶不上变化。随 着着危机事件的进展变化 ，原 有的预案和既定措 施施要灵活运作，切合实 际际。 5、系统原则 (s ystem)：在逃 避避一种危险时，不要忽 视视13 / 14 另一种危险。在进行 危危机管理时必须 系