《管理学控制》PPT课件.ppt

,第七章 控制,第一节 控制与控制工作,控制是个驾驶盘,把管理的组织、领导、计划的目标连接在一起，使它们与组织的资源、环境更加符合,案例导入:七人分粥的故事,七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一桶粥，以解决每天的吃饭问题，而且更要命的是，粥每天都是不够的。,怎么办？,可能方案一：七人轮流,可能结果,一天饱 六天饥,可能方案二：推选好人,可能结果,权力导致腐败 绝对权力导致绝对腐败,可能方案三：委员会制度,可能结果,公平了 粥凉了,可能方案四：大家参与、抓阄决定,可能结果,机会均等 结果不一定公平,可能方案五：大家轮值、分者最后取,可能结果,结果公平 机会均等,1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最佳方案？为什么？ 2.这个故事说明了什么道理？,课堂讨论,说明了： 1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。,从“巴林事件”看管理控制,1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林银行造成了亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？ 年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。从年月起，他利用一个搁置不用的“”帐户大量制造假帐。在这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。,即使在年月日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“”帐户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨： 1巴林银行倒闭的主要原因是什么？ 2该组织是否有严密的控制系统？ 3试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。,一、控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 管理学中的控制，就是监督管理各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。,管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。,二、 控制的含义 作为管理职能之一的控制工作是指： 为了确保组织目标以及为实现组织目标而制定的计划能够实现，各级管理者根据事先确定的标准，对自身和下级的工作业绩进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程； 或指： 根据组织内部条件和外部环境的变化或组织发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进修订或重新制定，调整整个管理工作的过程。,按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。,狭义的控制,广义的控制,总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。,管理控制的目标主要有两个： 1）限制偏差的积累 2）适应环境的变化,通用的破产！,高福利藏巨大隐患 过去几十年中，高福利政策帮助数以十万计的通用汽车工人跻身中产阶级。通用先前公布的数据显示，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则为53美元。 严重误估市场趋势 于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣景象，通用不惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡的研发生产上，由此延滞了轿车业务的发展。当消费者再次将目光移向小排量车，通用那些价格高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有悖于环保的罪名。,亨利.西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而，这种理想的状态是不可能成为组织管理的现实的。,控制具有普遍性和全程性。 1.任何组织、任何活动都需要进行控制,2.控制可以维持或改变其他管理职能的活动,三、控制的重要作用,外部环境的变化,组织成员的素质,组织内部的变化,四、控制工作与其他管理职能的关系 1、控制与计划的关系,（1）计划与 控制互为条件,（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。,（3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。 2、控制与其他管理职能互为基础与保障,有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）,有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）,五、 管理控制系统的组成 组织中的控制职能是通过组织的控制系统来完成的。控制系统主要包括： 控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。 控制的主体，即各级管理者及各职能部门。 控制的对象，即组织的整个活动。 控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各种科学方法和手段。,图5.1 管理控制系统的结构,在管理中，控制有两类：内部控制（自我控制）和外部控制。在大部分情况下，管理控制过程是内部控制与外部控制相结合。,六、 控制原则 有效的控制必须遵循科学的控制原则，下面介绍几种基本控制原则。 （一） 未来导向原则 是指控制工作应当着眼未来，而不只是当出现偏差才进行纠正。即管理控制系统必须具有前馈控制功能。 （二） 反映计划要求原则 控制的目的是为了实现计划，计划是控制标准的原始依据，所以，控制必须反映计划要求。 （三） 组织适应性原则 组织的控制系统必须与组织结构相适应。,（四） 关键点原则 关键点原则是指控制工作要突出重点，要针对关键因素实施重点控制。事实上，组织中的活动错综复杂，管理者无法对所有活动实施完全控制，应该将注意力集中于计划执行中的一些关键影响因素上。控制住了关键点，也就控制住了全局。,（五） 例外原则 例外原则是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差，即异常偏差，指超出一般情况的特别好或特别坏的情况。这可使管理者把精力集中在他们应该注意的问题上。 在实际工作中，例外原则必须与关键点原则相结合，把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异常偏差。,（六） 及时性原则 及时性原则指在控制工作中及时发现偏差信息，及时传递信息，及时处理信息，并及时采取控制措施，及时纠正偏差。 （七） 客观性原则 控制工作的客观性原则首先要求必须具有客观的控制标准，所以，应尽可能将控制标准量化，量化程度越高，控制越规范。 其次要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。,（八）弹性原则 有效的控制系统应具有足够的弹性，以适应环境的变化。 （九） 经济性原则 控制活动需要经费。只有控制所需的费用小于控制所产生的效果，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度看，控制系统不是越复杂越好，控制力度不是越大越好。,第二节 控制的过程与类型,一、控制过程,一、 控制的过程 控制的基本过程包括三个步骤：确定标准、衡量绩效、采取措施。 （一） 确定标准 标准是衡量实际工作绩效的尺度，它是根据计划方案确定的。 计划方案的每个目标、每项活动、每项政策、每项规程、每项预算等都可以成为衡量业绩的标准。但实际上，标准大致有以下几种： 实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准,标准不明确会怎样？,确定控制标准,标准是评定成效的尺度。 时间标准（如交货期） 生产率标准（如产量定额） 消耗标准（单位产品消耗定额） 质量标准（产品等级率、合格率）,管 理 情 景,奉行 “质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理” 宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：95以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。,管理控制标准要求,简单明了，可以定量，容易测定,（二） 衡量绩效 为了确定实际工作的绩效，管理者必须采集必要的信息，并进行适当的信息处理，从而得到实际工作的进展情况，然后与已经确定的标准进行比较。这就是衡量绩效的过程。 管理者根据绩效衡量的结果一方面及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差，另一方面，还可以据此实施必要的奖惩。,1.衡量的对象,其实并不是计划实施的所有步骤都要进行控制，而是要选择一些关键点进行控制。关键点就是计划实施过程中起决定作用的点或者容易出偏差的点，起转折作用的点，变化大不易掌握的点，有示范作用的点等。,2.衡量的方法,计划的执行情况和问题处理的信息一般可通过听取口头汇报、书面汇报和进行直接观察等方式获得，管理者通过这些渠道了解所需要的信息，并以此来衡量实际工作业绩。,（1）口头汇报,口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。其中，正式汇报往往在某些公众场合上，如会议等；非正式汇报往往是一对一的、情况报告和信息沟通式的，如电话交谈、个别交谈等。 优点：方便、快捷，还可以通过语气、用词和身体动作来表达某些信息； 缺点：不易保存，容易误传。,（2）书面汇报,书面汇报是在计划结束或告一段落后形成的、将在实际工作中采集到的数据以一定的方法进行加工处理后得到的文字资料，如工作总结、会计报表，统计报表等。 优点：比较全面和准确，易于保存； 缺点：在时间上有些滞后；且容易报喜不报忧。,（3）直接观察,直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况，获得第一手信息。 如发达国家的一些成功企业提倡“走动管理”，就是要求管理人员走出办公室，到现场去巡视，亲自了解实际情况，在现场发现问题，解决问题。 优点：真实、快捷，每个管理者能根据自己喜好的角度去观察； 缺点：所得信息需要去伪存真、分析判断，也有个人偏好的影响及观察时间不同所得结论不同等问题。,这些方法各有其优缺点，可以结合起来使用。,（三） 采取措施 根据衡量绩效的结果。管理者应该在下列三种控制方案中选择相应的对策：维持原状、纠正偏差、修订标准。 当衡量绩效的结果满意，可采取第一种方案；如果发现偏差，就要分析产生偏差的原因，可能是人员不称职或技术设备条件跟不上等原因造成的，也可能是计划或标准有误形成的，针对不同的情况要采取相应的措施。,1、纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足所产生的，管理者就应该采取纠正措施，例如：调整管理策略、改善组织结构、加强人员培训以及进行人事调整等。 2、修订标准。工作中的偏差也可能来自不合理的标准，即标准定得太高或太低，或由于时间的推移，原有的标准不再适用。这时，所采取的控制措施应该是调整标准。,二、控制分类 管理控制从不同的角度，可以划分为不同类型。 （一） 按控制信息的性质划分 按控制信息的性质划分为反馈控制、现场控制、前馈控制。 （二）按控制的来源划分 按照控制来源可以把控制分为三种类型，即组织控制、群体控制和自我控制。 （三）按控制的手段划分 按照所采用的手段可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。,控制的类型（一）,反馈控制 问题发生后 加以纠正,现场控制 当问题发生时 对其进行纠正,前馈控制 预计问题,输入,过程,输出,控制的类型（一）,前馈控制,（预先控制、或事前控制） 含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。 内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。,优点,1、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为力的弊端；,2、适用广泛；,3、不针对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。,缺点,1、需要事前及时准确的信息；,2、要求严,对规律的把握及预测要求严,对人员素质要求高,前馈控制,曲突徙薪,有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。,现场控制 含义 主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。 特点 纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。,优点,1、具有指导的职能；,2、有助于提高工作人员的工作能力和自控能力；,3、及时性、适时性。,缺点,1、受到管理时间、精力、业务水平的制约；,2、应用范围狭窄；,3、控制者与受控者易对立，造成伤害。,现场控制,反馈控制,（或事后控制） 含义：在活动或工作结束之后进行的控制。 内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。 目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。,优点,1、提供信息，发现结果与目标的偏差；,2、给下一轮工作的正确开展创造条件；,3、应用范围宽。,缺点,实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。,反馈控制,管理控制的基本类型,总的说来，三种控制方式都各有优缺点。有效的管理控制不能只依靠某一种控制方式，而必须根据特定情况将各种控制方式各有侧重地结合起来使用，以取得综合控制效果。,案例讨论： 小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施： 在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评； 让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助与建议； 在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训； 明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。 问题：上述控制措施各属于什么类型的控制？,第三节 控制的技术与方法,一、质量控制,1.质量控制的内容。,产品质量控制 产品应达到要求的质量标准； 以最低的成本生产出符合质量标准的产品。 工作质量控制 为了保证和提高产品质量，进行控制。,2.全面质量管理（TQM） 。,全面质量管理：全体员工都参与到产品质量和工作质量过程中，利用各种方法，在所有环节普遍建立贯穿企业活动全过程的质量管理体系。,全面质量管理的特征： 动态的过程控制； 全员参与质量管理； 全过程质量管理。从市场调查、研发、设计、外购原材料，生产，到产品销售、售后服务等所有环节。,二、预算控制 （一）预算的概念 预算是指数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。,（二）预算的形式,1、刚性预算与弹性预算 刚性预算：执行过程中变动余地很小的预算。控制性强，环境的适应性差，不利于发挥执行人的积极性。 弹性预算：留有一定的调整余地，当事人可灵活执行。考虑到未来的不可预知性，灵活性强。掌握不好就失控，可控性差。,2 零基预算与增量预算,零基预算：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，从新编制预算。一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。 增量预算：基于过去的资源分配方案的一种预算方法。增量