培训教材1.doc

深圳市红门机电设备有限公司准经营部经理培训教材在开课之前，我想先给大家分享一则故事：“登山队长的故事”一位登山队长，有长达20多年的带队登山的经验，历经了无数次无法想象的困难和生死体验。然而，每当看到面前更高的山峰时，他都会情不自禁地想攀登。当整个队伍登上山顶，队员欢呼胜利时，这位老队员总是静静地站在巅峰上，遥望着远方的天际，陷入沉思。“作为一名登山队长”，他说，“我的目标就是让我的队伍不断登上更高的顶峰。当到达顶点的时候，我不仅可以欣赏绝顶的美景，而且，我会体验到，生命又达到了一个新的高度。”“但是”，他说，“我的成功不在于现在到达顶点的喜悦以及眺望远景，对人生的感悟，而是如何把一支队伍带到了顶峰，这才是对我真正的挑战。”“我必须给队员指明登山的方向，带着他们攀登，拉着他们向上。我还要不断激励他们，推着他们克服困难，战胜自我。这样，我就为整个队伍的前进提供了动力。”“我要做的另一件很关键的事，就是：如何确保登山过程顺利。我需要物色的登山队员，讲究与他们的沟通方式，和他们一起确立攀登路线和和策略，在攀登时给予队员技巧的指导”“作为出色的登山队队长”，这位饱经沧桑的老队员说，“我的最重要的工作，一是为我的队伍提供向上的动力，其次就是确保攀登过程的顺利。”“真正的成功不在于到达了顶峰，而在于我是如何到达顶峰的！”像这位登山队队长一样，每一位销售经理的面前都有一座攀登的山峰销售目标。如何带领你的销售队伍达到顶峰呢？你同样要给你的团队实现销售目标的动力，并同时确保实现目标的过程要顺利。销售经理，作为攀登销售目标的队长，涉及到两个方面的工作：如何领导和激励销售队伍。销售经理必须对销售经理的角色有明确的认识，塑造现代经理人应有的管理风格，施展作为领导者的领导力，为销售人员创造追求成就感的氛围，不断激烈他们达到销售目标。如何进行销售过程的管理。包括销售人员的培训、日常销售文件的传递，沟通管理，确定销售战略，以及销售过程中监控等。对于销售经理，可以把这位登山队长的话换成：“销售的成功不在于已实现了销售目标，而在于是如何实现销售目标的。”如何实现销售目标呢？记住登山队队长的话：为队伍提供前进向上的动力领导和激励销售团队；确保达到目标的过程顺利销售过程的管理。兄弟们，你将作为现代销售经理，如何开展这两方面的工作呢？你现在为公司的主任和业务员，如果让你做上公司的经理，你的职能和角色是什么呢？有一种观点认为，销售经理应该是推销的高手，应把主要的精力放在销售上。这也不奇怪，有那么多的销售经理是从业绩表现最好的业务员中提拔出来的。但实际上，销售经理与顶尖业务员的角色毕竟不同，于是造成太多的从一线提拔上来的销售经理起初对这个职务无所适从。他们找不到自己位置，不得己还是像从前业务员时一样，冲锋在前线，为业绩而努力，但到月底的结果却是，他个人的业绩不错，可整个部门的业绩却很差。这是为什么？作为一个顶尖的业务员不容易，但作为一个成功的销售经理更不容易。这是因为，作为业务员只要把自己的业绩完成，自己的货款收回就行，但作为销售经理却要使整个经营部的业绩做好，货款收好，费用控制最低。他需要充分调动所有人的积极性，将市场调配好，发挥每一个人的潜能和能动性，将整个工作做得更好！从管理的角度来说，经营部经理是一个管理者，他的任务就是管人管事，但具体该怎么做呢？第一章 经理角色转换、主要职能及任务经理是销售团队的核心。如何能为整个销售团队的销售指明方向？如何能不断激励每一位业务人员战胜压力和困难，完成销售目标？经理能否为你的团队提供足够的动力？这首先取决于经理对自己的管理角色是否有正确的认识。职业经理必须对自己的管理角色有充分的认识，并清楚地知道自己该做什么、该怎样做？其实用一场足球赛比喻。如果你想赢得比赛，希望每一个球员都能踢得出色。前提是，你必须首先给他们一个正确的定位，足球先锋？后卫？还是中场？其次，在这种角色定位下，每一位球员应该做哪些事，如何把这些事做得最好。这样，整个比赛才能取胜。作为一名经理，首先也要明白自己在销售“球队”中的角色定位，并清楚自己在这个角色位置上应该干什么事，并怎样干得最好。李先生是某集团公司驻武汉办事处理，主要销售化工原料，经过一段时间的推销，此化工原料在汉已经打开了市场。由于市场调动原因，现武汉要增加一批新的业务员补充到各个驻点。由于各方面的原因，这些新人刚去业绩不太突出。负责销售经理认为这些新人只有书生气没有社会经验，很长时间也“入不了道”，虚荣心强，爱面子，除了工作之外，还有其它爱好，简直是不务正业，这位经理不满这些新人做业务不“老道”，关键时候推销没有力度，干脆就置之不理。这样，长时间得不到支持和培训的新人，也就离开了公司。从以上这个案例可以看出，新的业务员得不到培训和支持，就会离开公司。那我们做经理就没有责任吗？不对，经理就是要解决这些问题。不管怎样说，业务员对工作没有积极性，对销售没有信心，流动率大，都是经理的问题。因为业务员不称职可以引导、培训。如果经理对自己角色认识不够，那就领导不好一个团队。从一个业务员到经理，工作重点也应由做单转移到做管理上。但有的经理，也还停留在做业务的层面上，更严重的是，在思想意识上，也停留在原来的水平上，他们仍然把自己当成一般的业务员。例如，他们总觉得手下业务员做业务不如自己，总是指责手下人没有做好工作，却忽视了作为一个经理，你的工作不是批评他们不如你，而是如何悉心培养他们，鼓励他们，使他们最终成为像你那样具有突出销售能力的优秀业务员。由于没有清晰的角色认识和转换，那些被提拔上来的经理，实际上只不过是个“高级业务员”，他们所做的工作并没有改变，只不过是从“业务员销售”，变成“经理销售”了，并没有完全发挥作为“销售经理”的作用。为了完成经理的工作，经理一定要扮演10个不同角色，这些角色可分为三个大类，即人际关系类、信息类、决策类。经理通过人际关系类的傀儡角色、领导角色和联络员角色行使他们在系统内的权力。而监听员、传播者和发言人的角色使经理建立一套用于信息类角色的联络网。当然信息是经理扮演决策角色的基本条件。作为决策者，经理扮演了创造者、对付麻烦者、资源分配者和谈判者的角色。请见图：正式的权力和地位决策类角色对付麻烦者资源分配者谈判者信息类角色监听员传播员发言人人际关系类领导角色傀儡角色联络员角色经理被赋予了不同的角色，如果他不能扮演好所有这些角色，那么他就不是一个很好的经理。当然根据个人风格、管理层次、组织形式及职业的不同，经理可能对于某些角色更加得心应手。 成功的经理应具备的基本条件知识：广泛、专业技巧：专业、经验态度：积极、热情素质：对工作充满热情人际交流能力：说服力、影响力和领导力雄心勃勃，渴望成功灵活和敏锐超越一般的能量 经理更应具备现代化思维（管理、市场营销）扎实的专业知训、娴熟的销售技巧市场应变能力广泛的社交能力、良好的沟通能力在孤立、困难时充满自信决策时果断，征求意见时谦逊顺应时事：懂得冒险与安全的时机乐观、坚毅、幽默的性格付出超过所得，比下层更敬业同情与理解，愿意承担责任善于控制、精通模糊艺术勇于竞争，摆正与竞争对手的关系 经理应有团队指挥的能力用自身的人格魅力感染下属相信下级、鼓励下级关心管理行为对人性的影响帮下属更好地完成工作明确告诉下属该做什么，怎样做听取下属意见，并提供支持和鼓励发现并培养周围的有潜在管理素质的人能承担过重的连续的压力是一个团队的核心作为经理应具备的十项品德和十项能力 十项品德 十项能力使命感 思维决策能力信赖感 判断能力忠诚老实 调查能力忍耐性 对人理解能力热情 培养人际能力责任感 规划能力积极性 创造能力进取心 劝说能力公平 解决问题能力勇气 调动积极性能力 做为管理者应具备之技巧判定长、短期目标让全员参与同他们切身有关的计划和决策以身作则，权控好榜样实地接触下属，了解他们的问题聆听属下的建议在划分责任之前，先提出他们的优点，表示你 希望能够帮助他让每个人都了解自己的立场，定期与他们讨论工作表现给予适当的奖赏提出建议性的批评尽可能让大家知道你的想法安抚不满的情绪信任员工言行一致 对经理的特殊要求：了解区域市场内的一切状况懂得产品市场的游戏规则熟悉产品特定环境的销售模式对市场变化做出最敏捷的反应对市场竞争有非凡的承受力领导最优秀的销售人员不断学习多种角色，多种能力健康的体魄 作为一名经理应具备的能力计划与执行问题分析沟通技巧领导能力人际能力工作效率、效果人力开发业务知识资源运用开创性、革新性冷静镇定参与性投入积极主动虚心学习除了以上最基本的条件以外，作为一个成功的经理必须具备全方面的综合能力：必须独立处理工作，又可将所管辖的工作统筹完成。必须知道公司的短期目标是如何同长期目标相关联的。必须在公司规定的时间完成公司下达的任务。必须既能理解又能跟难于交往的人打交道。必须对自己的行为负责。必须了解公司文化以及激励员工的价值观、奖励标准等。必须能够处理公司内外发生在个人和集体之间正常而频繁的各种予盾。必须具有良好的写作能力和语言表达的能力。必须能够适当地把职权下放，并尽可能地帮助部下成长。必须是一位教练和良师益友，能创造一种气氛，使大家能不断地提高能力。必须客观处事，不能让个人偏见影响你的决定。必须利用你的权利和影响力，加强公司成员之间的相互合作。 经理成功的要素能对销售业绩提出保证能根据事实下判断有良好的人际关系能简化各种疑难复杂的问题专业经理必须去学习怎么做工作标准化自己先站在风雨中，才不会忘记给下属一把伞每天利用十分钟反省自己有没有需要改进的地方在竞争中要获得胜利必须有人支持你促进销售、创造利益分析过去成功的经验，总结成功的秘决并传授给下属判断近期目标 经理的领导技巧激励下属良好的鼓舞士气方法明确员工的不同需求满足员工的个别需求不要忘了员工的辛劳对员工们的辛苦和建议，给予奖励建立经常性双向沟通管道邀请下属参与决策过程激励法宝晋升机会：给予每位员工充分的发展空间，工作地位可以切实际得以提升。管理层的认可：适当地给予表扬及肯定，增加其成就感。适当放权：加强员工的工作职责和挑战性。给销售人员独立完成工作的责任与权利意味着你对他们的支持，进而会对他们产生一定的激励作用。客观而明确的目标界定：目标应形成文字，在制定过程中，销售经理应得到每位销售人员支持，并共同参加目标判定会议。团队精神：充分利用销售队伍的整体观念，突出集体，强调集体，努力培养销售人员的集体观念，对于创造良好的激励机制是十分重要的。根据问卷调查结果统计：业务员最喜欢的经理拥有的十项特质为：有些业务经理享有团队的绝对投入与忠诚。大家愿意遵守他的指示。好的业务员也不常离职，到别处去闯天下。这样的经理人受到尊重（而不只是喜欢他）。要如何才能建立这种忠诚度呢？以下的特质能吸引投入的工作人员：经理人对每一个同仁都很公平。不必对每一个都用同一个方式，因为每个人的反应都不一样；但是要让团队中每一个人都觉得自己受到公共待遇。听得进话，也愿当个倾听者的经理。对员工适当关怀，愿意听员工叙述问题。当业务员做了值得称赞的事，经理人要承认其