基于5W2H理念的员工绩效考核指标制定.docx

基于5W2H理念的员工绩效考核指标制定摘要：员工绩效管理体系是现代企业人力资源管理的核心。而绩效考核指标体系决定着员工考核结果的公平和影响着员工绩效管理的效果。本文是基于5W2H分析法提出绩效考核指标5W2H的逻辑以期更好的推动员工绩效管理工作。关键词：员工绩效管理 绩效考核指标体系 5W2H一、引言企业的竞争归根结底是人才的竞争，只有拥有人才并且有效激励人才才能形成企业的竞争优势。因此，人力资源管理工作就显得愈发重要。有效的人力资源管理是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素，而科学的员工绩效管理体系是现代企业人力资源管理的核心。其体系建立的科学性、可行性、有效性直接影响着人力资源管理的质量，对企业人力资源结构、人力资源管理水平乃至企业的整体发展有着根本性的影响。 李卫 .企业人力资源绩效管理体系研究J.财金研究，2010（11）. 然而，能否实现员工绩效管理价值受到企业文化和战略、组织架构、沟通环境、员工绩效考核指标体系等多方面因素的影响。在上述诸多因素中，员工绩效考核指标体系的建立，即绩效考核指标及标准的选择和确定、绩效考核数据的搜集和确定是决定着考核评价的客观、公正和影响员工绩效管理的效果。因此，研究如何选择绩效考核指标、如何合理设定指标的标准和权重、如何建立科学的考核指标体系成为一个重要的课题也是比较有价值和意义的。二、5W2H理念概述5W2H 法由第二次世界大战中美国陆军兵器修理部首创且推广使用。它得名于其设问的七个方面的英文缩写，即为什么(why)、 做什么(what)、 何地(where)、 何时(when)、 何人(who)、怎样（How ） 和 多少 （How much)， 5W2H 法即是围绕一定研究问题或需创新的材料，从这七个方面展开设问以获得创新性解决问题方案的一种创新技法。王灿明.儿童创造教育论M.上海:上海教育出版社,2004:123本文基于这种分析法提出绩效考核指标5W2H的逻辑以期更好的推动员工绩效管理工作。制定绩效考核指标5W2H逻辑是指： 1、when（什么时候制定考核指标？）； 2、who（谁参与制定考核指标？）； 3、where(考核指标从哪里来？）； 4、why（为什么选择这个指标？） 5、how（指标的标准怎么定？）； 6、what（为了实现这个指标需要做什么？ ）； 7、how much（为了获取考核数据需要付出多少成本？）。三、基于5W2H理念的绩效考核指标制定（一）When（什么时候制定考核指标？）考核指标的选择及标准确定是员工绩效管理的第一步，必须早于员工绩效考核，这样才能明确员工努力的方向和确保考核者与被考核者在考核结果上达成共识。（二）Who（哪些人参与考核指标制定？）每个员工都是工作的实施着，也是绩效的产生者，因此，每个人都是员工绩效管理的参与者。考核指标的制定需要考核者与被考核者参与具体指标的选择及考核标准的确定，并就考核指标及标准协商达成一致。同时也需要高层管理者审核把关，确保公司的战略意图落地及不偏离公司工作重点。（三）（Where（指标从哪里来？）员工绩效管理必须服务于企业的战略和经营管理需要，那么员工绩效管理指标必须与企业的战略和岗位职责结合起来。通过考核指标能够确保公司的战略目标的实现以及各岗位关键核心职责的履行。一般基本战略分解的考核指标通过两个维度进行考虑：1.实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？2.完成这样的结果，需要采取哪些行动？如，企业的战略是提高企业凝聚力，增强员工归属感等，这个目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，可以通过转化为 “员工满意度”来考核或者采取诸如组织几次联谊活动、进行困难职工慰问等等行动。当然，针对具体情况，可以采取只考核结果，或者只考核采取行动的方式，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。一般基于职责的分解主要关注岗位投入和关键的产出，以办公室文秘为例分析分解流程（见下图1）1.以某办公室文秘岗位为例的KPI制定过程图 (四)Why（为什么选择这个指标？）流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部。理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题。但实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。考核指标就像选择网，要选择一些关键的网，不能选择每个网。因此，我们在选择考核指标时要选择该岗位的核心职责及关键产出，不面面俱到。通常情况上每个人的考核指标不要超过10项。通过限定考核指标的数量让员工更深刻理解自己的岗位职责，明白自己工作的核心产出，培养运用轻重缓急的理念处理业务的时间管理能力。（五）How（指标的标准怎么定？）考核指标的标准决定了考核的操作性及考核结果的可信度，也决定了对员工的激励度。因此，指标的标准必须具有很强的操作性和科学合理性。 1.考核标准设计的理念在考核指标制定中一定要坚持“能量化的尽量量化、不能量化尽量细化、不能细化尽量流程化”的理念。对财务和业务类的指标坚持用量化，对客户、内部管理以及学习与成长的指标可以明确任务完成流程，细化节点，确保可操作性。2.考核指标衡量标准的维度在考核标准的制定中一般从数量、质量、成本和时间四个维度考虑。在非量化的指标中，数量和时间一般不作为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的是工作质量，而非数量。很多人在制定考核标准时常用“某某方案在某月底完成”，其实这个是错误的标准。这会导致员工只追求速度，而忽视完成工作的效果。但可以换另外一个角度进行考核，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。3.考核标准一般遵循的原则 SMART原则是指 S：（Specific）明确的；M：（Measurable）可衡量的；A：（Achievable）可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）有时间限制的。明确的：标准不能抽象和模糊，而要清晰明确，让所有的人都会有同一认识和得出同一结论。一般情况下，形容词不作量化考核标准。在制定考核标准常出现这样的字眼 ： “及时传达”、 “较好完成”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么情况下算是及时？什么情况下才是较好完成？如办公室文秘，考核标准应该是：1小时内完成文件分发。这样量化后才能很好评判工作到底是不是及时。可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量。可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工就会感觉不到成就感。相互关连的：目标必须是关联的和不冲突，形成公司的指标体系。这包括公司、部门、个人目标一致性；左右横向部门协调一致性。如强调创新，就不能把失误次数作为考核指标，这会导致人员不敢尝试。有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“在4个月内完成考勤制度发布” 等。（六）What（为了实现这个指标需要做什么？）在制定指标的过程中，考核者与被考核者要充分沟通，要讨论实现绩效目标中可能遇到的障碍和面临的风险及本人需要采取哪些行动和需要公司给予哪些资源支持。通过考核双方的充分沟通，使每个人都明确自己在实现目标中的角色，从而更好的推动工作的完成和公司战略目标的实现。（七）How much（为了获取考核数据需要付出多少成本？）考核数据的可信度直接影响考核的公正公平，因此，必须关注考核数据的来源。一般来说，考核数据有三方面来源：本岗位、上下游岗位和外部机构。但从获取成本来看，从本岗位获取考核数据成本比较低，但可信度低。对于一些关键的业绩指标必须坚持从外部机构或者上下游岗位获取