人力资源体系(华为).ppt

12,1,人力资源管理体系,2010年9月,12,2,人力资源管理目标,12,3,一、知识经济时代,(一) 知识经济社会财富增值的特色,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣劳动) 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累(资本雇佣劳动) 知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造(知识雇佣资本)知识就是金钱(比尔盖茨),12,4,(二) 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变,工业经济传统权威组织管理理念,管理,组织,控制,知识经济时代管理的理念,愿景,价值,心智模式,12,5,(三) 人力资源管理的基本目的,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度 为公司的快速成长和高效运作提供保障 营造良好的组织氛围和企业文化,我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果,12,6,各级管理者在人力资源管理中的责任及角色, 高层领导设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构,中基层管理者督导与执行,记录 指导 支持 激励与合理评价下属的工作 帮助下属人员成长 举荐优秀人才 营造良好的组织气氛,12,7,人力资源管理体系,12,8,理念：人力资源管理大厦,文化与价值观,远景与战略目标,双 向 沟 通,业务管理,职位族与任职资格,人力资源管理体系及支持系统,推行任职资格 管理,建业绩标准 （KPI）,建薪酬结构,建素质模型,12,10,现行工作对人力资源管理体系的推进,建立薪酬结构 （Hay项目）,奠定职位分析与评估的基础。 奠定职位族的基础。 奠定激励系统的基础。 实现报酬的合理、公正、规范化。,12,11,现行工作对人力资源管理体系的推进,素质访谈与分析 （由Hay项目引出）,明确职位族各等级的素质要求。 增强招聘工作科学性。 使人员调配有素质参考。 有助于员工职业生涯设计中员工潜能的开发。,12,12,现行工作对人力资源管理体系的推进,建业绩标准KPI （由Hay项目引出）,明确工作目标以改善组织气氛。 明确职位绩效衡量标准，使绩效管理有科学依据。 明确局部与整体的关系，有利于合理设计优先顺序。 * 为组织绩效测评提供依据。,12,13,现行工作对人力资源管理体系的推进,推行任职资格管理 （Hay与NVQ的结合）,明确任职者职业能力标准。 开拓员工职业发展通道。 使培训更有针对性，更有效。 称职与达标：,推动员工自我学习。 促进员工工作绩效。 可为薪酬管理提供依据。,12,14,一、基础：职位、职位族与任职资格,三、绩效管理解决用人问题绩效导向式,四、招聘管理解决选人问题合适的人到 合适的岗位,五、培训与开发解决育人问题人力资源增值,二、报酬与认可解决激励问题,12,15,职位、职位族与任职资格,人力资源管理的基础,12,16,职位与职位族,12,17,12,18,职位,1、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 2、特点： 面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现 是人的特征。,12,19,职位族(四类七级),职位族是指工作性质相同，工作内容相似的一组职位。,12,20,职位族级与职位等级关系,12,21,职位评估,12,22,职位族等级角色说明,应负责任,(对达到目标应作 的贡献),素质,(胜任一个角色所 需要的个人品质 和特征),知识和技能,(有效工作所必需的 专业技能和知识),关键成功因素,(衡量业绩的 关键标准),12,23,职位族：领导族VI级标准,12,24,任职资格双重晋升制度,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,12,25,管理类任职资格标准构成,12,26,12,27,报酬与认可,12,28,薪酬制度的基本原则：,工作效率,公平,对外公平(社会同类人员比较) 对内公平(不同性质工作人员间的差别) 员工感觉公平(同种性质工作人员间的差别),12,29,薪酬制度的模式：,12,30,职位族级,工资标准,A,B,C,A,B,C,I,II,III,IV,V,VI,0,任职资格标准,绩效管理,工资中间线,12,31,工资框架,12,32,报酬的评价因素,12,33,工资调整表,P1： 等于或略低于平均工资幅度 P2： 平均工资幅度附加值 P3： 平均工资幅度重大附加值,12,34,新老工资制度对比,12,35,新老工资制度的过渡,1、新的工资框架能够覆盖所有的工资范围并有所发展。 2、对应新的工资框架的不合理因素会逐步调整， 而不是一步到位。 3、已经将现有工资放入新的工资框架进行过测算， 保证现有工资放入框架后不会造成大的振荡。,12,36,新工资制度要旨,1、新的工资框架根据市场价格、公司赢利、通货膨胀等因素进 行调整，以保持其社会竞争力。 2、新的工资制度中，个人工资的定位由职位价值、任职资格、 绩效表现决定，工资的涨幅由绩效决定，以保证个人在公司 中的竞争力通过工作绩效和任职资格提升来反映。,12,37,影响报酬制度激励效果的因素：,1、个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 2、个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 3、个人必须感到自己有能力产生这种行为； 4、个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 5、个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。,12,38,启示：,员工根据知觉而不是客观现实作出反应，管理者不管对员工的评估是否事实上客观公正，或者组织提供的薪金水平是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉。,12,39,绩效管理,12,40,绩效管理的两类循环,HR的绩效管理 管理者的绩效管理,12,41,考核的重点：,考核最终目标是绩效，过程目标是改进。,考核过程既是评价过程更是管理过程。,绩效管理的过程中与员工的沟通交流非常重要。,使员工感觉评价是有客观依据的公正感 使员工感觉评价使自己不断进步公平感,12,42,绩效评价,评价中的二难问题：,1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容 2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾 3、评价结果与分配结果的关系,12,43,绩效评价,1、考核者的二种不同角色的矛盾：,考核者具批评性(对员工过去的表现 作出评估) 帮助者支持和鼓励(帮助员工发展潜能),2、被考核者的内心矛盾：,希望听到正面评语得到更多奖赏及确定自己的 个人形象 听到反面评语改进自己的弱点和发展长处，但 可能不利于自己的奖励,3、考核者与被考核者之间的矛盾 考核者：考核作为人事决定的基础，务求资料的全面和正确。 被考核者：为了取得最大利益，务求隐藏自己的弱点和强调自己的优点。 4、判断型与发展型的矛盾,-当考核者尝试帮助员工改善自己的时候，需要全面和真实的资料， 但员工考虑到奖励的关系，常常是隐瞒和歪曲这些资料。,内在矛盾：,12,44,绩效管理中误区的修正,12,45,绩效评价,成功的绩效评价系统的三个因素：,1、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效 评估来改进行为和绩效。 2、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。 (信息的种类、来源、收集方法、时间)。 3、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。,12,46,绩效评价,量度准则：,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是 否基本一致。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。 4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评 价方法。,12,47,招聘管理,12,48,招聘管理系统,明确用人需求,审核用人需求,具体用人部门,各干部部（处）,挑选所需人员,维持人力资源,汇总审核用人需求,人力资源部,寻