合易-阿米巴经营模式.ppt

1,合易咨询机构 二一七年六月,打造员工自主经营体 阿米巴经营模式,阿米巴经营模式概述,阿米巴经营哲学,阿米巴组织构建,阿米巴核算体系,阿米巴运行实施,苦逼的老板! 只有一人对经营负责!,企业管理的终极难题,如何让员工象老板一样， 去思考、行动和负责？,？,放权-不放心！ 集权-太忙！太累！ 效率低！,老式火车只能跑： 80公里/小时,动车每小时能跑： 300公里/小时,成就三家世界500强,航空业,稻盛和夫,1959年创办，40余年无亏损,1984年创办，日本第二大通讯公司,经典案例日航重生,零薪水80高龄孤身上任CEO,2010年1月19日申请破产保护 鸠山首相三顾茅庐 2010年2月1日稻盛出任日航CEO 2011年3月迄上任共424天，创造了1884亿日元的报表利润 前一年同期日航的亏损额有约1800亿，其实是3600亿日元利润 日航做到了三个第一，一个是利润第一，一个是准点率世界第 一，一个是服务水平世界第一。,9,关于日本航空公司（JAL） 员 工 数：52000（2009年数据） 成立时间：1951年8月 行业地位：亚洲最大，世界第三大航空公司,2010年1月宣布 破产，退市,运营成本高 劳动力成本高 航线成本高 飞机成本高,企业体制僵化 机构臃肿 市场意识薄弱,外部环境影响： 美国经济、高油价、金融危机 日本 “新干线”竞争,阿米巴经营的由来,太久宝利通,西乡隆盛,敬天爱人,经营会计,西乡隆盛和大久保 利通【敬天爱人】思想， 对稻盛经营哲学形成 影响深远,丰田提出 【成本最小化， 利润最大化】 的观点。,阿米巴体系,丰田喜一郎,松下幸之助,松下的【SBU】 架构，是阿里巴 体系的雏形,阿米巴实操,创立两家世界500 强公司；帮助日本国内300家企业成功导入阿米巴经营,日航重生,证明阿米巴经营的威力不分行业。经营哲学在经营中的威力,阿米巴咨询,一些管理专家在深刻理解阿米巴的前提下，结合中国企业的实际情况，将阿米巴经营在中国落地,启蒙阶段,发展阶段,成熟阶段,世界流行,中国落地,11,阿米巴经营模式的“前世今生”,变形虫是一种单细胞生物，又音译为 “阿米巴”。 属原生动物，主要生活在清水池塘中，可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，无限分裂下去。,生物学意义上的“阿米巴”,14,什么是阿米巴经营模式,15,独立核算,经营人才,全员参与,关键字：,阿米巴经营体系整体框架,最终目标 构建幸福型企业,经营会计,阿米巴组织,经营哲学,阿米巴经营模式,用会计反映经营状况,让全体员工参与经营,16,稻盛管理之经营体系架构,经营为何需要哲学？,六项精进,经营十二条,会计七原则,阿米巴经营,做人何谓正确？,原点,经营之道,经营之法,经营之术,17,经营哲学和科学管理如何糅合,物资文明 利润最大化,精神文明 责任最大化,对立统一的矛盾,细分组织单元,建立经营会计,持续次第培训,重塑价值观念,科学管理体系,哲学共有体系,18,阿米巴经营的目的,1、打造自主经营的小集体将企业组织分为若干个“自主经营”的小集体，把大企业化小，同时具备规模和灵活高效。 2、内部市场化交易，确立与市场挂钩的部门核算制度-引入内部交易，直接传递市场竞争力压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争。 3、达成全员参与经营促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能，能够培养跟老板理念一致的经营人才。 4、系统地看企业实际状况以独立核算为基础， 将经营的实际状况看清、看透、看系统，同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。 5、快速大量培养经营人才每个巴长都是独立经营者，对本巴经营结果负责，可以快速的培养出具有经营意识和能力的人才。,19,内部市场化交易， 确立与市场挂钩的部门核算制度,核心： 与市场挂钩 关键： 财务数据只能反映过去，市场瞬息万变，需要真实反映当前经营状况的现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对,阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。,20,培养具有经营者意识的人才,核心： 让员工向老板一样思考、决策、行动 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念,经营权下发给阿米巴领导,21,全体员工共同参与经营,目的： 让员工从“被动执行”变为“主动参与”，共同参与经营,22,构造幸福型企业,幸福型企业,物资丰富,精神充实,员工幸福,价格合理,质量上升,客户幸福,股东幸福,收益率高,收益持续,社会幸福,合作共赢,公益贡献,源于公司的良性发展,物资文明 利润最大化,精神文明 责任最大化,对立统一的矛盾,23,阿米巴经营模式概述,阿米巴经营哲学,阿米巴组织构建,阿米巴核算体系,阿米巴运行实施,稻盛哲学的精髓,企业家“修心”： -做人何谓正确？ -“利己则生、利他则久” 企业经营哲学： 为什么办企业？ 构建幸福型企业 如何才能办好企业？ 心态调整：人生成功方程式 能力释放：六项精进、经营十二条、会计七原则,从“心”启航,25,稻盛哲学精髓-企业家修心,一、回归原点 （一）敬天爱人。 1、天：自然界、客观规律，良心，良知 2、人：全人类。 3、敬：恭敬、敬畏。 4、爱：慈悲、博爱、大爱、包容。 （二）作为人，何谓正确？ 1、从做人的道理和正确的价值观出发，以此作为公司经营的原则、做事的标准 2、诚实、努力、负责任、公正、公平、勇气、正义、关心、博爱 （三）动机至善，私心了无。 1、思考、说话、做事的“出发点”是“纯粹善良的”。 2、考虑问题：以“三公”为出发点：公心、公平、公正。 3、克服“私心、私欲、妄想、杂念” 。 （四）“利他”得“自利”，是稻盛哲学的核心。 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但 却带来意想不到的成果。”,二、稻盛和夫的三个经营要诀 （一）领导魅力： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二， 能力第三。领导者要有领导魅力。四个字：公、爱、诚、信。 1、公：公心、公平、公正。动机至善，无私心。做人做事的出发点，不是为自己，而是为他人，为团队。 2、爱：要有慈爱、大爱、博爱之心。不是小爱、私爱、溺爱。 3、诚：态度上，坦诚、真诚、诚恳。 四不小：不贪小便宜，不耍小聪明，不做小动作，不制造传播小道消息。不玩人，玩人丧德，玩物丧志。 4、信：不轻易承诺，承诺了，就要全力去实现“诺言”。言必信，信必行，行必果，培养公信力。 5、领导者，就是责任承担者、烦恼承担者、人才造就者。要勇于承担责任，要善于承担烦恼。,（二）精通财务：领导者，要会算账，要看得懂财务报表。 1、销售额最大化，经费最小化。 2、实现方法：将销售额和费用，都要细分，责任落实到每个人头上。 （三）哲学共有 1、让全体员工，拥有相同的“判断是非、善恶”的做人标准，并贯彻到每个人、每一天、每一项工作中去。 2、 要培养传教士，也就是牧师，全力宣传企业的“目标、价值观、理念、规章制度”，各种场合，反复讲解，并引导、指导、督导执行运用，渗透，潜移默化。就会逐渐形成“哲学共有”，这需要：信心、热心、耐心、恒心。 3、企业文化圣经，要反复学习，领会，宣传，实践，运用。,“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”,成功方程式,人生工作的结果 = 思考方式热情能力 “能力”，是指才能或智能等资质； “热情”，是指努力的意愿； “思考方式”，是指思想、伦理、价值观观等人格因素。 “对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分。”,29,如何才能办好企业-心态调整,类型 思维方式努力能力=成功 君子 909060=486000 小人 -19060=-5400 恶人 -909060=-486000 恶魔 -1000100100=-10000000,30,六项精进, ,付出不亚于任何人的努力,要谦虚不要骄傲,每日反省,活着就要感恩,积善行、思利他,不要有感性的烦恼,31,如何才能办好企业-能力释放,经营12条,1.明确事业的目标与意义 2.设定具体目标 3.胸中怀有强烈愿望 4.付出不逊于任何人的努力 5.追求销售最大化和经费最小化 6.定价为经营之本 7.经营取决于坚强的意志 8.燃起斗志 9.拿出勇气做事 10.不断从事创造性的工作 11.要以关怀坦诚之心待人 12.始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想与希望， 以诚挚之心处世,32,经营哲学，指导企业经营活动的总体原则,稻盛经营哲学体系概括同心圆,六项精进的 心性修炼提升,全员自发工作 的场域构建,利他则久的幸福 型企业经营宗旨,做人何谓正确的原点,敬天爱人的经营 理念,成功方程式,思维方式X热情X能力,33,阿米巴经营模式概述,阿米巴经营哲学,阿米巴组织构建,阿米巴核算体系,阿米巴运行实施,阿米巴经营组织整体图,经营哲学,远景规划,经营计划,年度经营计划,部门年度计划,经营管理,信息,信息,财务,人事,整个公司可以看做一个最大的 “阿米巴单位”,SBU-1,SBU-2,SBU-2,公司的各个SBU(事业部)是最 小一点的“阿米巴单位”,在SBU内部继续细分,得到更小 的经营单位，即“Min-SBU”,再往下细分到更加微小的经营 单位，即“Cell-SBU”(细胞经 营单位),35,36,销售部门是盈利中心，管理利润 生产部门是成本中心，仅关注成本 职能部门是费用中心，仅关注费用 生产、职能部门不关心市场变化、不关注利润,传统组织 职责与分工,阿米巴组织 定位,38,阿米巴组织划分的根本 -直面价值创造,客户价值,企业为客户创造什么价值？ 用哪些业务创造价值？ 在不同环节价值如何增值？ 哪些人在做贡献？贡献如何？ 如何让用户感受到更高的价值？,对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。 彼得德鲁克,阿米巴组织划分,39,需要具备三个条件： 独立核算 有明确的收入，同时能够计算出 为了获得这些收入所支出的成本 独立完成业务职能 需要定价，还需要决定一旦发生质量问题的对策 阿米巴领导者有钻研创新、改善经营的空间 能够贯彻公司整体的目标和方针 如果公司的协调机制被分割的支离破碎，那就无法完成公司的使命 比如销售部门，不能分为接单、交货期管理、回款3个巴，因为无法为顾客提供一贯式服务，违背客户至上方针。 组织的细分不能阻碍公司的整体目标和方针的执行。,三个条件,集体小，职能明确 组织灵活，能应对市场变化 经营者能够全盘掌握业务状况 支持阿米巴经营的经营管理部门,40,阿米巴组织划分,四个标准,注意点： 合理划分 并不是越细越好；职能部门的定位；考虑不同的维度 时刻不断的调整组织 “与市场直接挂钩的部门核算制”，必须使阿米巴组织能够随时、迅速地应对市场变化。,价值链维度,产品维度,品牌 维度,区域维度,客户维度,41,阿米巴组织划分,五个维度,阿米巴组织划分,阿米巴单元和非阿米巴部门并存 多级阿米巴与单级阿米巴并存 整体划分与局部试点并存 五个维度划分的组织并存,什么情况下拆分？ 培养更多的人才 需进一步明确经营状况 需进一步找出改善措施 激发组织活力 发展新业务（内部创客，海底捞跨界业务：商业地产、调料、供应链、服务业人事外包、餐饮信息科技） 什么情况下合？ 阿米巴领导者能力不足 管理成本过高 培养更高层次人才,案例： 某厨具有限公司 按单品划分为若干事业部，却面临质量、交期、成本等各种问题 某机械股份有限公司 分兵突围，按产品分成五家分、子公司，却仍然只有主产品保持盈利,职能阿米巴,职能部门能成为阿米巴吗？ 收入如何核算？ 成本如何降低？ 把业务单元的费用转化为职能部门的收入，能降低成本吗？ 平台部门能成为阿米巴吗？,不能为阿米巴而阿米巴,委任阿米巴领导人,让有实力的人来担任领导。 -实力主义原则 不论年龄、学历和资历，看能力和对企业的贡献。 具备“不撒谎、不欺骗、正直”的基本伦理。 领导应该成为公正的裁判。 领导要带领团队，除了能力之外，还必须努力磨练自己，提高心性，磨练心灵，成为一个具有高尚、完美人格的人。,提高经营者意识的完美结构,通过会议上的发言来端正思想,树立远大目标每天全力以赴,共享事业的意义和判断标准,培养领导人才,阿米巴经营模式概述,阿米巴经营哲学,阿米巴组织构建,阿米巴核算体系,阿米巴运行实施,经营的基本原理,销售额最大化,成本费用最小化,行业的利润率是合理的吗？ 什么是客户乐于接受的价格？ 从哪些方面采取措施可以使销售额最大？,存在哪些可以减小的成本费用？ 想到并采取了多少控制成本的措施？ 已经到了极限了吗？,阿米巴经营的出发点,经营者怎样才能做出正确的判断？ 必须具备正确的判断事物的基准作为人，何谓正确 必须通过具体的数字正确而及时地掌握企业各个部门以及企业整体的真实状况,不能即时反映真实经营成果,1、京瓷会计七原则,60,-不拘泥于会计常识，回归事实本质,京瓷会计学 七大原则,61,一一对应原则,1、京瓷会计七原则,62,双重确认原则 防范风险。必须至少两人对数据进行确认，建立防止不法和错误行为发生的管理体系。“不让一个人能够做完全部程序” 比如，本月业绩看来不可能完成的时候，会不由自主的篡改数据。再比如，采购分工管理 应收、应付款管理：销售人员对货款及时、全部回收负责，但应收账款余额的管理，由销售管理这样的管理部门负责，他们向销售人员告知应收账款余额明细，催促按合同收款；应付款的管理由订货部门验收货物后，采购部门计算应付款，同时管理应付款余额， 而应付款的支付由公司财务部门集中管理 双重确认是一种“保护性机制”，不仅是财务，他保护所有部门的个人，也保护组织，使组织能健康运行。,1、京瓷会计七原则,63,完美主义原则 所有工作都要追求完美，达到每个细节，必须百分之百实现目标。 决不认同如下的论调： “虽然没能达到百分之百，但也完成了百分之九十九，这次就谅解吧”。如果99%可以容忍的话，下次90%也能说得过去，不！甚至80%，70%也无所谓了。 真正实现完美主义当然很困难，但具备追求完美主义的态度，就能减少错误。,1、京瓷会计七原则,64,肌肉经营原则,肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体制；也就是说必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产,陶瓷石块论-无长期库存 不是把长期滞销的产品计入资产或利润，而是根据公司的实际情况，今早对其进行处理，使资产保持健康良好的发展,警惕固定费用的增加 使用二手设备降低生产成本； 人工费占固定费用的大部分，员工的增加也会导致固定费用的增加,预算制度合理吗即用即买 采购原材料，每个月只购入当月需要的数量，有时候不是每个月，而是每天只 购进当天需要的数量”买一升“,即使购买一斗很便宜，仍坚持只买当前需 要的一升,1、京瓷会计七原则,65,现金本位经营原则,现金本位经营就是聚焦”资金流动“，开展单纯的经营。 按照会计制度，收支钱款的时间与其称为可核算的收益和费用的时间不一致，往往导致账面数字与实际现金数量脱节，在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。另外，有些资产在账面上是财富，在事实上已经变成了垃圾，账目没错，却没有现钱。 现金本位经营原则要求企业经营必须以手头的现金为基础，努力提升自有资本比率，保证自己的现金流量。,提高核算原则,用尽可能少的费用创造出尽可能多的经济价值，即用最小的费用获得最大的销售-创造附加价值,1、京瓷会计七原则,66,玻璃般透明的经营原则 公司内部沟通交流企业要在严酷的竞争中获胜，经营者与员工必须由牢固的纽带连接在一起，团结奋斗。为了构建这样相互信赖的关系，必须把公司的处境毫不隐晦的告诉员工，也就是实施玻璃般透明的经营，让全体员工都了解企业的经营状况。 光明正大的公式信息-企业经营最重要的就是要光明正大，为了保证做到这一点，就要把经营放在众人的监视之下。,1、京瓷会计七原则,2. 阿米巴经营核算表,2. 阿米巴经营核算表示例,用“附加价值”的尺度来衡量事业活动的成果。 “附加价值”是指收入减所有成本费用（除劳务费）。 用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价值。 每个阿米巴、每个员工对自己到底创造出多少附加价值一目了然。,单位时间核算=（总产值-费用）/总时间,2. 阿米巴经营核算表,独特的单位时间核算制,基础： 销售额最大化 成本费用最小化 以市场价格为基础 阿米巴定位： 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果： 不是以数量为标准，“买了几个”“生产了多少件”，而是以金额作为标准，“什么价格购买的、产值是多少”。 金钱是每一个人每天都用的共同尺度，是凭生活经验能直觉到的，让员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移。,70,2. 阿米巴经营核算表,及时掌握部门核算 每天进行统计，并迅速的将结果反馈给现场； 月初对单位时间核算表的所有项目制定计划数据，只有掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况 通过每天检查每个阿米巴的核算情况，就可以迅速的做出经营判断，并可以保证计划如期完成； 让全体员工清楚的了解如何才能提高销售额，是在哪里以及如何发生的经费开支,2. 阿米巴经营核算表,提高意识和生产率 为了提高单位时间核算，各阿米巴要时刻意识到总时间，通过不断研究提高生产率。 减少总时间，并已不意味着减少就业规章所规定的正常工作时间。比如订单减少，每天的工作时间只有5小时，剩余的时间还是要计入时间成本。 假设某一个阿米巴的工作有空闲，而旁边的阿米巴人手不足，那么就可以派多余的人手去支援。通过调拨这部分工作时间，使得提供支援的部门总时间减少，接受支援的部门总时间增加，从在在整体上有效使用了时间。,阿米巴领导的工作点： 提高单位时间盈利能力,2. 阿米巴经营核算表,结算收益,售价-成本费用=利润 与市场价格挂钩,销售经费,制造部门,销售部门,售价,销售部门收入,制造部门成本,订单生产方式下的内部结算方法,74,收入掌握方法,3. 阿米巴核算-收入与经费,制造成本,结算销售额,销售经费,结算收益,销售成本,制造部门,销售部门,销售部门售价,制造部门售价,库存销售方式下的结算方法,75,售价,3. 阿米巴核算-收入与经费,工序A,工序B,工序C,对外出货,内部订货,物资与资金的流动,公司内部购销,76,3. 阿米巴核算-收入与经费,77,3. 阿米巴核算-收入与经费,78,客户决定价格-阿米巴经营是以产品的市场价格为基础 ，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动,产品的最终价格并非完全 取决于成本，而是取决于其价值 是否能得到客户的认可,4. 阿米巴核算-定价,4. 阿米巴核算-定价,产品定价 服务定价（单项、常年定价） 三者联动 “定价”、“成本”、“费用”这三者必须联动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低成本费用负责。 考虑因素 决定售价时充分考虑费用支出、需要多少劳动力、技术难度、市场价格比较等因素。,4. 阿米巴核算-定价,成本定价法 真实成本定价 目标成本定价,案例1： A阿米巴和B阿米巴都负责生产制造，其他成本大都类似，唯有A阿米巴的设备年限比较久，已经计提完折旧，B阿米巴的设备相对较新，还需要计提折旧。 问题：A阿米巴的成本真实吗？ 案例2： 某制造型企业从来没有制订过详细的材料定额和费用定额，也没有进行过成本分析，以历史成本定价可以吗？,4. 阿米巴核算-定价五种方法,售价倒推法（利润逆算） 从最终产品/服务售价倒推,案例1： 某企业是装备制造业，每一订单都是订做，价格需要参加竞标，最终产品售价没有标准，如何定价？ 案例2： 某快速消费品企业，每件产品出厂价固定，但给客户的折让政策不同，应该如何定价？,4. 阿米巴核算-定价五种方法,市场参照法 以外部市场价格做为定价 对内部给定保护期,案例1： 某企业的制造过程分为三个阿米巴，其中阿米巴A为阿米巴C提供产品，但阿米巴A的价格比市场价高出20%，阿米巴C是否可以不购买阿米巴A的产品或者要求阿米巴A降价？,4. 阿米巴核算-定价五种方法,谈判定价法 供需双方谈判定价 经营管理部给出不同定价档次及附加条件，双方选择,案例1： 生产部门认为价格定低了，销售部门认为价格定高了，双方僵持，该如何处理？,4. 阿米巴核算-定价五种方法,佣金法 售价销售佣金销售阿米巴费用,案例1： 当客户大幅度压低价格，利润空间变少时，佣金要不要也减少？,4. 阿米巴核算-定价五种方法,各阿米巴之间明确交易规则（合同、约定） 品名、单价、数量 交货期、验收标准 损失界定 赔偿界定 注意点： 适当引入市场竞争 内部竞争：参考外部的价格和服务、多方供方和需方 外部竞争：引入外部供需方；一个巴不必依赖另一个巴生存,5. 阿米巴核算-交易规则,直接发生的成本费用：在发生时计入经费 间接费用：由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 分摊；购买（服务类） 办公场地、人工、办公用品设施、事业部费用、总部费用分摊 分摊依据可以是生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、获益频率等公平地按比例分摊 总部费用按预算分摊到巴，各巴长审议，讨论通过 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）,87,6. 阿米巴核算-费用分摊,劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支。 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利。,88,6. 阿米巴核算-费用分摊,单位时间附加值=（收入-成本-费用）/工时 关注总的时间：阿米巴所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和。 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持。 总时间 员工正常工作时间 加班时间 部内公共时间：如会议时间、集体活动时间、待工时间、搬运时间等 间接公共时间：公司经营管理或其他职能部门的工作时间，按规定分摊给各阿米巴的工作时间,89,7. 阿米巴核算-时间控制方法,年度经营目标、预算 可按区域、客户、产品、品牌、车间、工段、班组、业务员逐层分解 月度经营目标、预算 用数据反映出阿米巴将在当月开展何种活动。 按年度计划进行月度分解，对销售额、经费、单位时间等项目，确认累计数据加上本月预期的合计是否符合年度计