5.项目管理中质量、成本与进度的关系研究(正文).doc

哈尔滨工业大学远程教育本科毕业设计（论文）摘要工程项目控制的三大目标进度、质量和成本，这三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体。三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另两个方面的变化。因此，如果任何一方面出现问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。本文将在详细论述进度、质量和成本管理控制基本理论的基础上，对质量、进度和成本的关系进行分析研究。关键词： 项目管理；质量；成本；进度；关系Abstracttheengineeringprojectcontrolsthreebiggoal-progress,thequalityandthecost,thesethreebetweenrestrictmutually,themutualinfluence,formsanincidentcross-correlation,thecontrad-ictoryentity.Threeconstitutetheprojectmanagementtargetsystemtogether,some,ontheonehandthechangecausesanothertwoaspectchangeinevitably.Therefore,ifany,on theonehandhastheproblem,canaffectthreerelationalthewholebalances,bringstheadverseeffecttotheproject.Thisarticleinthedetailedelaboration progress,thequalityandinthecost managementcontrolelementarytheorysfoundation,tothequality,theprogressandthecostrelationswillconduct theanalyticalstudy.keyword:Projectmanagement;Quality;Cost;Progress;Relations目 录摘要Abstract第1章 绪论11.1 研究背景11.2 研究现状21.3 研究意义4第2章 项目质量目标控制62.1 质量目标控制的意义62.2 质量目标控制的原则和依据62.3 项目质量控制过程72.4 项目的质量控制的阶段72.5 施工质量控制程序82.6 质量控制的方法82.7 质量的全过程控制9第3 章 项目成本控制103.1施工项目成本控制的原则103.1.1 开源与节流相结合的原则103.1.2 全面控制的原则113.1.3 中间控制原则113.2 施工项目成本控制的实施113.2.1 施工前期的成本控制123.2.2 施工期间的成本控制133.2.3 竣工验收阶段的成本控制133.3 施工项目成本控制的组织和分工143.4 施工项目成本控制方法143.4.1 一般的控制方法143.4.2 降低施工项目成本的途径和措施15第4章 项目进度目标控制184.1 进度控制概述184.2 进度控制的原理194.3 进度控制的方法20第5章 质量、成本和进度之间的关系235.1 工期与成本的关系235.2 工程质量与成本的关系245.3 工程质量和工期的关系255.3.1 质量目标与进度目标之间的关系255.3.2 质量与进度相互影响关系分析255.3.3 质量目标与进度目标的协调26第6章 结论28致谢30参考文献30附录 3333第1章 绪论11 研究背景由于项目管理实践的需要，人们把成功的管理理论和方法引进到了项目管理之中，使项目管理越来越具有科学性，这种基于项目的管理理论得到了迅猛的发展。目前，在国际上，研究者们更是把项目管理作为一门学科、一个专业来进行研究，使得项目管理越来越具有全球化、多元化、专业化发展的趋势。近年来，国内项目管理的发展也非常迅猛，随着鲁布格工程运用项目管理的成功实施，证明了项目管理是适应我国国情的。从华罗庚引进统筹法以来的40年间，我国项目管理无论从学科体系上，还是实践应用上都取得了突飞猛进的发展。归纳起来，主要表现在如下几个方面1：(1)我国项目管理学科体系的成熟在项目管理的应用实践中，项目管理工作者们感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共同之处，因此就自发组织起来共同探讨这些共性主题，如项目管理过程中的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理等等，这些领域的综合就形成了PMBOK(项目管理知识体系)。基于这些方面的发展，PMRC(中国项目管理研究委员会)建立了适合我国国情的中国项目管理知识体系，并建立了符合中国国情的国际项目管理专业资质认证标准，这些都标志着我国项目管理学科体系的成熟。(2)项目管理应用领域的多元化发展建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域，然而随着科技的发展、市场竞争的激烈，项目管理的应用已经渗透到各行各业，软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等各种领域的企业更多的采用的项目管理模式。项目的概念从原有工程项目的领域有了新的含义，一切皆项目，按项目进行管理成为各类企业和各行各业发展的共识。(3)项目管理的规范化与制度化发展一方面中国项目管理为了适应日益交往的国际需要，中国必须遵守通用的国际项目管理规范，像国际承包中必须遵守的条款及各种通用的项目管理模式；另一方面中国项目管理的应用也促使中国政府出台相应的制度和规范，像建设部关于项目经理资质的要求以及关于建设工程项目管理规范的颁布等等都是规范化和制度化的体现。不同的行业领域都相应的出台了相应的项目管理规范，招投标法规的实施大大促进了中国项目管理的规范化发展。12 研究现状项目，在两千多年前就已经存在。2著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是世界上众人称颂的典型项目。但是，直到第二次世界大战爆发，人们才开始关注如何有效地运用项目管理来实现既定的目标。“项目管理”这个词就是从那时才开始被认识的。而把工程项目管理真正作为一个课题进行研究，始于六十年代末、七十年代初，并由于网络计划技术的发展而迅速发展起来。工程项目管理的目标主要体现在如下三个方面：一是按时，即确保工程项目如期实现；二是在预算范围内，即确保工程项目投资处于受控状态；三是按性能指标的要求，即确保工程项目质量实现。工程项目质量、进度、成本这三个要素密切相关，但其重要性是不同的。在三要素中工程项目质量是第一位的，没有质量就谈不上其它两个要素的管理，质量好坏必然影响进度和成本，质量不好会引起严重的返工浪费，浪费大量的人力、物力、财力，甚至出现罚款赔偿，造成重大的经济损失；而工程项目的进度是在质量合格的前提下，实现利润的重要手段，在工程项目建设中只有达到一定的进度要求，承包商才能取得资金来源，也才能完成阶段性的成本控制。建设项目管理中进度控制、成本控制与质量控制三大控制中，主次关系排序投票数占总投票数质量控制、成本控制、进度控制质量控制、进度控制、成本控制成本控制、质量控制、进度控制进度控制、质量控制、成本控制成本控制、进度控制、质量控制进度控制、成本控制、质量控制64581421046.01%41.73%10.07%1.44%0.72%0.00%表1.1 从表1.1可以看出：41.73%的专家认为三大控制主次关系排序为3：质量控制、进度控制、成本控制；46.04%的专家认为三大控制主次关系排序为：质量控制、成本控制、进度控制；10.07 陈霜.工程项目质量与进度控制相互作用协调性研究.西安科技大学硕士学位论文.2005年4月25日%的专家认为三大控制主次关系排序为：成本控制、质量控制、进度控制；1.44%进度控制、质量控制、成本控制；0.72%的专家认为三大控制主次关系排序为：成本控制、进度控制、质量控制。由此我们可以得出结论，有87.77%（41.73%+46.04%）的专家认为，在建设工程项目管理中进度控制、成本控制与质量控制三大控制中，质量控制是排在首位的。处理好工程项目质量、进度、成本三要素之间的关系是保证工程建设顺利完成的前提。然而，质量不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费；进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量。所以在工程项目实施的过程中，应根据每个工程项目的特殊情况把工程项目质量、进度、成本三者联系起来综合考虑，以求得三者之间的均衡，只有这样，才能保证工程项目在有可靠质量前提下得以顺利完成并取得良好的经济效益和社会效益。13 研究意义施工项目管理是施工企业对施工项目各项管理工作的总称。施工项目管理应以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标，施工项目管理的目标界定了项目管理的主要内容，那就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。业主作为投资主体，总是希望其投资的建设工程质量好，投资少，能尽快发挥投资效益，随着市场经济的发展，在我国目前，业主处于绝对主导的地位，对施工单位提出了更高甚至是苛刻的要求。对施工企业的项目管理水平也提出了挑战。对现阶段和将来，业主对施工方承接工程的基本要求有：1、质量好，是业主最基本的要求。2、工期短，是业主希望尽快发挥投资效益。3、价格低，是业主希望节约投资。作为施工企业，只有提高自身管理水平，特别是项目管理水平，才能适应建筑市场的发展和变化。施工企业管理在保证工程质量的前提下，应“以公司为利润中心，项目管理部为成本控制中心”。因此，质量和成本管理应是项目管理中非常重要的方面。同时，进度是关系施工企业声誉和经营的重要方面，也是项目管理中不容忽视的问题。如何处理三者的关系，是涉及项目成败的常见问题。第2章 项目质量目标控制21 质量目标控制的意义工程质量不仅关系到工程的适用性和投资效果，而且关系到人民群众生命财产的安全。随着市场经济的充分发展，以质量为核心的非价格竞争占有越来越重要的地位，施工企业所完成工程项目质量的好坏，将会严重影响企业的发展。日前，我国有关工程质量管理的法律法规逐步建立健全，ISO9000认证在企业逐步推行，质量管理实践工作有了长足的发展，但仍需在实际操作中精益求精，不断探索符合自身的施工项目的质量控制模式，与国际化更好的接轨，从多个方面综合提高建设工程的质量水平。22 质量目标控制的原则和依据原则是：用户满意；以人为核心；预防为主；坚持质量标准，一切用数据说话的原则。施工项目的质量实施目标控制的依据包括技术标准和管理标准。4技术标准包括设计图样说明书，合同条款规定的技术标准。管理标准有：GB/T19000质量管理体系标准，本企业有关质量管理规定及有关管理工作规定，企业与业主签订的承包合同，施工组织设计、施工项目管理规划等。23 项目质量控制过程项目的质量控制是一个系统过程。5它是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程；也是一个对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。施工项目质量控制过程是个包括二个环节的系统控制过程： 对投入的物资资源质量的控制： 施工及安装生产过程质量的控制； 对完成的工程产出品质量的控制与验收。系统控制过程中，前两环节对于最终产品质量的形成具有决定性的作用，而所投入的物资资源的质量控制对于最终产品质量又具有举足轻重的影响。所以，质量控制的系统过程中，无论是对投入物资资源的控制，还是对施工及安装生产过程的控制，都应当对影响工程实体质量的所有环节进行全面控制。而工艺控制和建材控制是施工阶段质量控制的主要目标。在这两个目标实现过程中，两种方法有机结合，交叉进行、要求施工单位配备专业技术人员进行监控。24 项目的质量控制的阶段从时间上分，6施工项目的质量控制可分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前质量控制的重点是做好施工准备工作，而且施工准备工作要贯穿于施工全过程。事中质量控制即在施工过程中进行质量控制。事中质量控制的策略是：全面控制施上过程，重点控制工序质量。事后质量控制即完成施工过程形成产品的质量控制。25施工质量控制程序施工质量控制每前进一步，都要经过检查，检查活动相当于一个测量器，不合格的必须重做、或返工、或修补，完成后再检查，直至合格。控制分两方面，一是施工单位的直接控制，二是监理和监督单位的间接控制。26质量控制的方法施工质量控制方法十分丰富。7主要方法有： 一般技术方法，如图纸会审，技术规划，技术交底，技术复核等。 试验方法，如材料试验，施工试验，构件结构试验等。 检查验收方法，如预验收，隐蔽工程验收，结构工程验收，单位工程验收等。 管理技术方法，如优选法，数理统计方法，图表方法。 多单位控制法，如操作者自控，项目部控制，企业控制，监理单位控制，质量监督站控制，业主和设计单位控制等。 贯标方法，如技术标准，ISO9000标准。27 质量的全过程控制施工项目全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。施工项目的全过程质量控制如图2.1所示。8为了加强对施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点，根据项目实施的不同时间阶段，又可把全过程的施工项目质量控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。施工项目质量控制对对投入产品的质量控制施工及安装工艺过程质量控制对产出品的质量控制图2.1第3章 项目成本控制真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。9由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。31 施工项目成本控制的原则311 开源与节流相结合的原则项目每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。312 全面控制的原则第一、项目成本的全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益相关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力。第二、项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。313 中间控制原则对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制，因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而施工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装修等主要施工阶段上，则是十分必要的。32 施工项目成本控制的实施施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。321 施工前期的成本控制首先是工程的实施阶段10。第一、根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；第二、中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。之后是施工准备阶段。第一、根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。第二、根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。最后是间接费用预算的编制及落实。11根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。322 施工期间的成本控制第一、加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。第二、将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。第三、在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。第四、经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。第五、定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。323 竣工验收阶段的成本控制第一、精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。第二、重视竣工验收工作，顺利交付使用。第三、及时办理工程结算。第四、工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。33 施工项目成本控制的组织和分工施工项目的成本控制，不单是某个人的责任，而是所有项目管理人员的责任，为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参与建设的人员组织起来（包括农民工），并按照各自的分工开展工作。第一、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。第二、建立项目成本管理责任制。第三、实行对施工分包成本的控制。34 施工项目成本控制方法341 一般的控制方法第一、以施工图预算控制成本支出。12包括人工费的控制、材料费的控制、周转设备使用费的控制、施工机械使用费的控制、构件加工费和分包工程费的控制。第二、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。第三、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。第四、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系，施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。第五、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。第六、建立项目成本审核制度，控制成本支出。加强质量管理，控制质量成本。第七、坚持现场管理标准化，杜绝浪费漏洞。第八、定期开展检查，防止项目成本盈亏异常。第九、应用成本控制的财务方法成本分析表法来控制项目成本。342降低施工项目成本的途径和措施（1）认真会审图纸，积极提出修改意见。施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算。在编制施工图预算时，要充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿。把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。（3）根据工程变更资料，及时办理增减帐。（4）制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容，施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。（5）落实技术组织措施。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。（6）组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约，除此，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。但为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。因此，在签订合同时，应根据用户和赶工要求，将赶工费列入施工图预算。在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。（7）降低材料成本。材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70左右，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本项目出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。（8）提高机械利用率。应联系实际，从合理组织机械施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。（9）用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性。第4章 项目进度目标控制41进度控制概述对施工项目的进度控制，13就是在限定的工期里，制定出经济合理的施工进度计划，并在执行进度计划的过程中，检查实际进度是否按计划的要求进行，若出现偏差，及时地进行纠偏，找出原因，并采取必要的补救措施。项目进度控制的内容可用图4.1表示。进度控制进度计 划进度实 施进度调 整偏差识 别图4.1工程项目进度控制一般具有以下几个特点：进度计划具备一定的风险性；工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性；各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同。由于进度控制的好坏直接关系到项目能否如期完成，所以，进度控制在相当程度上关系着项目的成功与否。因此，根据进度控制特点，工程项目建设进度控制应遵循以下三个原则：进度目标的分解原则；进度目标分级控制原则；建设进度与投资和质量的协调控制原则。42 进度控制的原理进度控制的原理可以理解为以下几点8：(1)动态控制原理项目进度控制是随着项目的进行而进行的，因此是一个动态过程。对进度进行控制的过程就是这样一个动态的循环控制过程：14从项目开始，计划就进入了实施阶段，当实际进度与计划进度不一致时，就产生了偏差。此时应当分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施，调整计划，使实际进度与计划重新重合。然而在干扰因素的影响下，有可能发生新的偏差，于是又需要纠偏、采取措施、调整计划，以使得实际进度与计划重合。如此循环，并随着项目的进行而不断的往前进行。(2)系统原理施工项目的进度控制，首先要编制进度计划、资源计划等，因此形成了项目的计划系统。15项目涉及多个主体，于是要建立组织体系，因此形成了施工项目进度实施系统。所以，进度计划、控制活动等都是一个完整的系统，进度控制也就是用系统的原理来解决实际问题(3)分工协作原理分工是为了提高控制效率，从而形成项目经理部的纵向控制体系和各职能部门间的横向控制网络。(4)信息反馈原理项目信息自上而下传到项目的实施人员，实际进度自下而上地反馈到决策部门，当进度计划出现偏差，并反馈到控制主体，该主体就做出纠偏反应，使项目始终朝着预定的计划目标进行。(5)能级原理项目按层次来建立组织体系，不同层次有不同的进度控制能级。(6)弹性原理由于进度控制涉及因素多，变化大，时间长，因此进度控制不能期望完全按计划进行。安排计划要留有余地，使得计划有一定的弹性，在实施进度控制时就可以利用这些弹性应变。(7)封闭循环原理编制计划、实施计划、检查、总结处理四个阶段，形成了一个循环封闭系统。进度控制过程就是不断运行这种封闭循环的过程。43 进度控制的方法进度控制的重要环节之一是将实际进度与计划进度进行比较分析，确定实际进度与计划进度发生偏差的原因，并采取相应的措施调整，不断更新进度计划。施工进度的检查方法主要是对比法，利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较，从而发现是否出现偏差。(1)横道图比较法16横道图比较法是进度控制中最简单的方法。此法是将在项目进展中通过观测检查收集到的信息，整理后直接用横道线与原计划的横道线并列标示，进行直观的比较，从而明确了实际进度与计划进度之间的偏差。(2)S型曲线比较法S型曲线比较法中，用横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。S型曲线反映了随时间进展累计完成任务量的变化情况。在图上就可以直观地进行项目实际进度与计划进度的比较。当实际进展点落在计划曲线左侧时，表明实际进度超前；落在计划曲线右侧，表明进度拖后；正好落在曲线上，表明实际进度与计划进度一致。(3)“香蕉”曲线比较法“香蕉”型曲线是两条S型曲线组合而成的闭合曲线，这两条S型曲线是根据项目最早时间和最迟时间分别绘制出来的。根据每次检查的各项工作实际完成的任务量，计算出不同时间实际完成任务量的百分比，在“香蕉”型曲线的平面内绘制出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的比较。(4)前锋线比较法前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置，判断项目实际进度与计划进度的偏差。(5)列表比较法采用无坐标的网络计划时，在执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称、已消耗的时间和还需要的时间，然后列表计算相关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差的方法。第5章 质量、成本和进度之间的关系51 工期与成本的关系首先谈谈工期与成本的关系，工程建设中的成本应包括直接费成本和间接费成本。第一、工期与直接费成本之间的关系。17一般说来，直接费是随着工期的缩短而增加的。因为工期的缩短将带来劳力、周转材料如模板、脚手架等、施工机具投人量的相应增加。许多施工单位承建的均是单检工程，周转材料，施工机具等相对投人量较大，利用率低，劳力也很难流水作业、经常窝工。虽然全生活区工程建设工期缩短了，但各个施工企业的直接费成本几乎都增加了，许多施工企业出现亏损现象。对人工可以施工的一般建筑工程，为了赶工若全部采用机械化施工，工期虽然会缩短，但根据我国国情，机械费运比人工费来得高，18工程直接费成本将大大提高所以，一般情况下，工程直接费是随着工期的缩短而增加的。但对投标承包的工程，工程直接费中的材料价差随着工期的缩短而降低。因为国家实行建筑材料价格放开后，材料价格不断上涨，许多材料价格上涨的速度还是相当惊人的，而投标承包的工程由材料涨价而多支出的费用一般均由施工企业自行承担，所以缩短工期，可降低材料价差成本。第二、工期与间接费成本之间的关系。工程间接费是随着工期的缩短而减少的。如果工期缩短，现场管理人员、服务人员的工资支付，差旅交通费等施工管理费的开支会减少对临时设施而言若是租赁的临时设施，租赁费也会减少若是活动房搭设，将会缩短使用周期。所以说缩短工期可降低工程间接费成本。52 工程质量与成本的关系其次谈谈工程质量与成本之间的关系。一般来说，质量越好，造价越高，但经济效益也会提高，工程成本反而会降低。施工管理费一般随着工程质量的提高而增加，因为质量要求高，质检人员，检验工时等都要相应增加，但产品合格率会提高。19反之，质量管理工作较差，管理费用虽可相应减少，但产品合格率会下降。即使工程造价很低，但因工程不能交工，要进行返工修理，返工修理必将带来人工、材料的损失和浪费，反而使成本上升，同时还延误工期。施工现场中技术革新、推广科技进步以及管理水平的提高，都会促进工程质量的提高，降低工程成本。质量与成本的关系问题，仅从直接关系上看待是远不满足的，还应该用发展的眼光来看待这一关系。当前建筑市场竞争激烈，业已形成优胜劣汰的格局，企业的竞争将归结为质量的竞争。优质虽然不会带来成本的直接降低，但它起到控制成本的提高的作用。从长远的，综合的眼光来看，优质能提高企业的社会信誉，增强企业的竞争能力，这是一笔无形的财富，它足以抵偿成本的增加额。53 工程质量和工期的关系531 质量目标与进度目标之间的关系工程项目的质量目标和进度目标之间是对立统一的20。一方面，工程项目质量、进度两大目标关系之中存在着对立的一面，表现为：如果项目业主对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较多的资金，也就说，如果强调质量目标，就不得不降低进度目标和投资目标；如果业主要抢时间、争进度的完成工程目标，把工期目标定得很高，那么相应的质量要求就适当下降，或者投资要相应的提高，也就说，如果强调进度目标，即需要降低质量目标或者投资目标。另一方面，工程项目质量、进度两大目标关系之中存在着统一的一面，表现为：如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成建设工期的增加，但能够减少返工和维修的发生，从而为工程施工争取了一定的时间。532 质量与进度相互影响关系分析合理的工期对应合格的质量，不合理的工期就会影响质量。依据工期定额、综合资金利用效果、资源条件、项目组成、功能要求及技术复杂性等方面进行综合分析，来确定建设工期，才可以保持建设目标的协调统一，如果片面地强调某一方面，就会导致另一方面难以得到保证。533 质量目标与进度目标的协调一般来说，项目的任何一方面的变化或对变化采取控制措施，都会带给项目其他方面的变化或冲突。认识到工程项目的进度目标和质量目标者之间的关系，明确了在确西安科技大学硕士学位论文定其中一个目标值时都会对另一个目标产生影响，所以对质量目标与进度目标进行协调，协调的目的是为了在两者之间寻求一种平衡，做到目标系统最优。协调质量、进度之间的关系应遵循以下原则：(1)加强培训。提高所有参建人员的技术水平，加强对各级领导和所有参建人员的质量教育、施工管理及业务技能的培训，树立质量第一意识，提高施工管理水平、施工技术和操作技能水平。(2)强化工程质量目标化管理。在开工前，首先根据不同工程项目特点，把质量目标进行逐项、逐层分解，并与施工生产直接责任人签订质量目标责任书，实行质量一票否决权。(3)确定适宜的质量成本。21成本是影响质量的因素，但绝不是成本高质量就好，是一种非线性比例。另外，工程所达到的最佳水平，并不是工程质量越高越好，而是指满足业主要求施工成本最低的质量水平。因此，在施工过程中承包商要确定适宜的质量成本，不要造成因质量过剩而提高工程成本。作为业主，当地区行业标准高于国家行业标准时，应该以科学的态度，实事求是地将提高工程质量标准而增加的工程成本体现在工程造价中，做到优质优价。(4)技术先进、工艺合理、组织均衡。工期最短的施工方案是确保工程质量、有效控制成本的主要途径。承包商在组织施工时，在确保质量的基础上，按照合同工期建立工期成本关系曲线，优化工程进度，合理进行资源配置，科学安排施工工序，加强工期动态控制，从而实现质量好、工期短、成本低的管理目标。第6章 结论通过以上论述，我们可以清楚的知道，施工项目管理是以施工项目的三大目标控制(质量控制、进度控制和投资控制)为核心的管理活动，以及我们应如何有效地对施工项目的质量目标、进度目标、成本目标进行全过程的控制。但是我们进行施工项目管理时，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。三大目标之间的对立关系。在通常情况下，如果业主对工程质量有较高的要求，对于施工企业而言，就要增加预防成本，并且影响施工工期；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加施工成本或使工程质量下降；如果要降低成本、节约费用，势必会考虑降低施工项目的质量标准。所有这些都表明，工程项目之间存在着矛盾和对立的一面。三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加施工成本，为采取加快进度的措施提供经济条件，可以加快项目建设进度，缩短工期，使业主尽早收回投资，提高项目全寿命周期效益；如果对施工质量要求严格，虽然会造成预防成本增加或者局部延缓施工进度计划的实施，但能够节约项目施工过程中的返工费和项目完工后的维修费，从而获得更高的经济效益；如果项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以缩短建设工期，而且有可能获得较好的工程质量和降低施工成本。所有这一切都说明，施工项目三大目标之间存在着统一的一面。致谢本论文的完成，得到杨晓林老师的悉心指导。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到论文的最终完成，她都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在本论文完成的过程中，她不仅在专业知识上给我以精心指导，同时还在思想上、工作中给我以无微不至的关怀与鼓励，在此谨向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、领导、同事给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!参考文献1兰丽萍.工程项目管理的三大目标控制.山西建筑，2004，30(1)：92-932肖维品.建设监理与工程控制.科学出版社，20013林小琴.过程管理在工程施工阶段质量控制中的应用.福建建筑，2003，(3)：71-734白思俊.现代项目管理(中册).北京：机械工业出版社，20025茅卫东.工程项目施工过程质量控制的研究：学位论文.南京理工大学，20036张良成.建设项目质量控制.北京：中国水利出版社，19997陈季春编著建筑工程质量预控法.北京：中国建筑工业出版社，19908胡志根，黄建平主编.工程项目管理.湖北：武汉大学出版社，20049Robert K. Wysocki，Robert Beck，Jr. and David B. Crane：Effective Project Management-How to Plan，Manage，and Deliver Projects on Time and Within Budget， John Wiley&Sons，Inc，199510Project Management Institute Standards Committee：A Guide to the Project Management Body of Knowledge， Project Management Institute，199611Babu.A.J.G.and Suresh. 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