宝洁组织结构分析.ppt

宝洁公司之案例分析,Company Logo,目录,组织结构演变,借鉴价值,产品开发,品牌管理,品牌营销,理论依据分析及启示,始创于1837年的美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。全球雇员近11万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。,宝洁公司简介,组织结构演变,借鉴价值,前言,跨国公司的组织结构，是为了实现其跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调的关系形式。跨国公司在其成长和发展的不同阶段，随着国外业务比重和内容的不断变化，而不断完善的。我们为了有效进行跨国经营活动，提高跨国经营的组织管理能力，必须适时建立与其发展阶段经营战略相一致的组织形式，组织结构也就需逐渐作相应的调整和改变。 20世纪90年代以来，伴随着信息技术和经济全球化的发展，当代跨国公司组织结构发生了巨大的变革和调整。了解和研究跨国公司组织结构的变化趋势，对于我国企业特别是我国的跨国公司增强竞争力，开展跨国经营具有一定的参考价值和现实意义。,宝洁产品,国际化之路,组织结构的演变,1915年:宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。 采用的是母子式结构,母子结构,母子式结构优缺点,国际分部结构,1948年：宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。,国际分部结构优缺点,1995年：公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意,全球地区结构优缺点,1998年：宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。,宝洁的全球混合组织结构平面图,全球业务单元分别负责以下工作： 产品开发 品牌设计 经营策略 业务发展 全球业务单位聚焦于全球的消费者，品牌，竞争者。它们为各自业务的盈利能力和股东回报负责。每个业务单元负责人直接向CEO报告，并且这些负责人都是确定公司的整体战略的全球委员会一员。,市场发展部的职责有： 将全球的项目应用 于 当地市场 提高他们对本地消费者和零售商的知识。 开发市场战略，以指导整个企业。,全球业务服务部的责任是： 整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。,主要部门介绍,宝洁组织结构立方体图,宝洁新组织结构特点,启示,如上所述，企业在国际化过程中可以采用的基本组织结构主要有多国母子公司结构(出口部或国际事业部)、全球功能结构(全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构)和跨国网络结构等组织模式。并且，这几种组织结构各有不同的特点和适用条件。 跨国公司的各种组织模式各有不同利弊不同的适用条件和范围，企业在设计其组织结构中需要综合考虑各种影响因素。,跨国公司组织结构演化路径示意图,总结,一般来讲 1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和当地战略的强调都不高时; 2. 全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当 地化”战略的要求； 3.全球产品结构具有更强的全球视野； 4. 结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球战略和当地战略要求都很高时，跨国网络结构往往成为了理想选择。跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力，它同时也代表着跨国公司组织设计的未来发展方向。,宝洁公司组织结构变革与发展趋势及对中国企业国际化的启示,我国目前的跨国公司具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征:对外投资以合 资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资规模小、技术水平低，并且面临着发达 国家跨国公司强有力的竞争。因此.我国跨国公司在其组织结构模式选择时必须充分考虑 到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，并根据企业内外环境的变化不断加以变革和 调整。 (l)由于我国大多数从事跨国经营的企业规模小.资金弱，拥有开发国际市场能力 的人力资源相对十分缺乏，且海外投资经营较窄，开拓海外大市场中能力较弱、竞争力不 强，只有进行企业改制和重组，通过资本市场兼并收购等措施不断壮大自己的实力，先立 足站稳国内，再图跨出国门，走国际化道路。在此阶段上可通过在海外设立进出口贸易机 构或办事处等方式收集海外市场的有关信息，做好跨国经营前的准备工作。 (2)对于一些已开始跨国经营的企业可尝试通过持股方式在海外设立子公司.采用母子式组织结构模式。母子式组织结构赋予海外子公司很大活力以及应变能力.可加快海外子公司当地化进程。但海外企业与母公司缺乏有效的横向联系，处于分裂的状态。这种组织模式一般适合单一或少数品种的生产经营企业，无法适应产品多样化要求。,1.选择合适的跨国公司组织结构,(3)有一些大型企业集团特别是一些国有大型企业集团或公司从事跨国经营已初见成效，其相应的组织结构模式可以采用国际部的组织结构模式。这种组织结构模式有利于海外子公司能更好的贯彻总公司的战略规划，加强对海外业务的监督指导，同时有利于为海外子公司提供必要的帮助和服务。如帮助子公司在国际市场上融通资金，为子公司提供信息等。但采用这种组织模式的企业的一个普遍问题是跨文化管理的薄弱，还有就是企业各部门之间沟通效率低，国际部不能充分发挥作用。 (4)少数大型企业集团在海外有相当大规模的投资活动.其海外子公司的生产额已超过对外贸易额，可采用全球性组织结构模式。这种模式的采用可针对不同国或地区的需求提供不同的产品，总公司对市场、金融、环境的变化能通盘考虑增强公司的应变能力，有利于公司实力的发展。,2.企业重构、组织创新与政府推动组建企业集团 相对于国外跨国公司，中国企业规模明显偏小，实力差距很大。以兼并方式展开重组以及组建企业集团是获取竞争能力的重要源泉，同时也是打造我国跨国公司的重要途径。宝洁等公司的发展过程中都有通过兼并重构等方式来发展自己。,战略联盟作为现代企业组织制度的一种创新形式.具有灵活、快速、经济等优势，应成为我国企业增强竞争力的重要方式之一我国跨国公司在战略上应主动寻找合适的战略合作伙伴，要有与世界知名大跨国公司结盟的战略意识，以便降低风险、分享大跨国公司在国外的资源优势和特殊优惠。,3.寻求企业战略联盟,产品策略,新产品的开发过程,市场研究,技术研究 与开发,产品测试,产品维护,1.中国宝洁公司建立 一支调查队伍。 2.调查人员深入普通 百姓家庭，观察他们 的生活习惯，如何洗 衣服、如何刷牙等。 3.调研方式包括定量 样本研究、定性效果 分析、入户访问、商 店调查等。,1.美国宝洁公司在 日本设立了宝洁公 司全球最大的技术 中心，专门为亚洲 服务。 2.向清华大学捐款 1070万人民币，与 清华合作，建立北京 宝洁技术有限公司， 专门为中国服务。,1.把新产品与其他 产品用同一标志分 两组进行盲测。 2.使用测试工具,进 行虚拟预测。在这个 虚拟商店里，消费者 可以对货架排放、产 品种类、商品贴标以 及外包装进行选择。,通过品牌管理与创 新保持消费者忠诚。 宝洁相信，通过持 续的产品开发和细 致的对消费者需求 及偏好的监测，通 过管理好品牌来保 持产品的长期健康 发展。,品牌管理,以品牌为单元的产品（品牌） 经理制,以价值为核心的独立品牌体系与 多品牌竞争体系,产品经理制,1.产品（品牌）经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品（品牌）经理只对一种产品负责，就像一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在战略或消费者价值之下。 2.产品（品牌）经理体制是一种以消费者为核心的瓜分市场的成熟模式，能有效提高产品竞争力。一般的品牌经理是隶属企业的市场营销部门,但在宝洁，公司各部门都围绕着品牌(产品)经理运作。产品（品牌）经理体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力，到目前为止，宝洁仍在畅销的TIDE洗涤剂已行销40多年,浪峰牙膏也行销30多年,佳美香皂已行销60多年,而象牙肥皂已经行销110年以上。,独立品牌体系与多品牌竞争体系,新产品推出阶段使用公司品牌来推荐新产品品牌，一旦获得市场认可就只强调独立品牌，不再把公司名称和品牌混用。 在新产品推出阶段，宝洁的做法是让每个新品牌用下列广告词：“宝洁新推出”一般只限于前6个月的广告期，而且只在广告结语使用。6个月之后，每一品牌必须独立，必须通过独立地强调其独特的“价值”，以建立与消费者的独特关系。 宝洁的基本信念：每一个品牌都是独一无二的，所有品牌都是一对一地通过对顾客需求的精耕细作来建立顾客关系，每个品牌必须独立地建立顾客忠诚度。在这种信念下，宝洁的每个品牌都必须有明确的独特价值定位，每个品牌都必须经过严格的市场测试。,洗衣粉的独立品牌体系,在以价值为核心的独立品牌体系的基础上，宝洁鼓励品牌之间的竞争，宝洁发现，任何品牌都有它的“数量极限”，为此宝洁创造性地实施了多品牌策略：在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，这样会比扩大单一品牌容易得多。,宝洁中国的三大营销策略,多品牌营销策略* 广告营销策略* 充分利用网络营销,品牌营销,多品牌营销策略,单一品牌延伸(宝洁没有成为任何一个产品的商标) 差异化营销(追求同类产品不同品牌之间的差异) 内部竞争法（宝洁原则：如果某一种类的市场还有空间，最好那些“其 他品牌”也是宝洁公司的产品） 准确命名树立品牌（飘柔、海飞丝、潘婷） 知识营销提升品牌文化（佳洁士、舒肤佳）,广告营销策略,大手笔投资，力压竞争者 探顾客心理，使广告深入人心* 巧选代言人，抓时尚潮流 广告定位与品牌定位浑然一体,宝洁的弱点,在宣传中存在不足 制度漏洞,在宣传中存在的不足,保洁产品的广告都是一个过程，全都是直接陈述产品的功能。 多品牌、大量广告造成很大的广告投入，其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更做成了较大的广告投入。,宝洁的制度漏洞,宝洁腐败（10%法则、参股） 宝洁程序（渠道冗长） 宝洁通路（分销深度、通路利润空间不大、终端被动） 宝洁执行（终端缺乏动力）,宝洁“润妍”的历史进程简介,1997年：宝洁开始确定新品战略，并从此 开始长达3年的市场调研与概念测试。,2000年9月10日： “润妍” 一款新品在杭州面世 。,宝洁“润妍”的历史进程简介,2002年4月：润妍全面停产， 逐渐退出市场。,2001年5月：宝洁收购同样 以植物配方为概念的伊卡璐， 表明宝洁已对润妍失去信心， 宣告润妍消亡必然性 。,宝洁“润妍”的开发流程,Step1:请了300名消费者进行产品概念测试, 找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。,Step2：根据第一轮的产品概念测试结果，又反复做了3次概念测试,Step3：产品定位，将目标人群定位为18-35岁的城市高阶女性。 认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势,Step4：请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进,Step5：模拟货架让消费者检验其包装的美观程度。在广告测试,Step5：模拟货架让消费者检验其包装的美观程度。在广告测试,Step5：模拟货架让消费者检验其包装的美观程度。 广告测试让消费者选择她们最喜欢的广告,宝洁“润妍”的开发流程,Step8：委托调查委托第三方专业调查公司做市场占有率调查 。,Step9：公关宣传赞助花样年华和“周庄媒体记者东方美发秀”；,Step6：区域试销润妍的第一款新产品是在杭州面市,step7：网络调查及时反馈消费者心理,因何润妍不能成为宝洁的第五大品牌,市场环境： 1.20世纪90年代后，中国洗发水市场日渐走向成熟 2.宝洁全球增长停滞，连续几年出现零增长 3.洗发水市场竞争激烈 产品本身： 1.产品名称-润妍及包装没有突 出其产品特点 2.采用和主流不同的剂型，需要 洗发和润发两个步骤,因何润妍不能成为宝洁的第五大品牌,营销策略： 1.目标市场单一 2.消费群体失焦 3.广告未突出产品特性 4.延误战机,借鉴经验,新产品类型与发展方向明确 科学严格的市场检测： 1.概念测试 2.从消费者的需求出发进行 技术创新 3.模拟货架，检验包装的美 观程度 4.让消费者来选择他们喜欢 的广告画面,润妍的失败，宝洁的成功,2001年宝洁收购同样是草本洗发水伊卡璐，2002年润妍正式退出。但润妍的退出不是失败之作，反而更加突出了宝洁的产品市场战略：不会同时为两个品类定位完全相同的洗发水品牌进行推广。,润妍对我国企业的启示,我国日化品的现状：我们国内的日化企业，定位重复、推广重复、创意重复、甚至价格重复的产品在市场上自相残杀的局面比比皆是，企业在市场上的战略完全是一种短暂的策略。 中国日化企业战略应对策略： 1.寻找品类占位（如隆力奇、奥妮、舒蕾等） 2.创造市场差异 3.建立战略模型 4.树立品牌典范,成功实施多品牌战略的理论依据分析,从产品生命周期理论的角度 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农1966 年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即引入