公司经营体制管理.ppt

变革的文化引导,必要性及沟通 认可度与参与度 利益的冲突的解决,生产管理部、财务部、采购部、销售部、储运部、品质部、人力资源部、办公室、技术部、研发部、设备部、管理革新部 首先是要在分析各部门工作 其次建立合理的组织结构； 再次是在该结构的基础上将职责明确界定 然后建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。 建立工资体系、 考核激励体系 人才后备机制，要有备份计划、AB角,3Q法,第一，为了达到企业的战略目标，什么职能必须做到出色的履行，取得优异成绩？ 第二，什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 第三，企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？,董事会,总经理,品质部,财务部,采购部,销售部,储运部,人力资源部,研发中心,生产管理部,设备部,总务部,管理革新办公室,技术部,董事会,总经理,革新办公室,综合管理部,人事,总务,安保,财务部,财务,生产管理部,计划,物控,采购资材部,采购,仓储,A车间,B车间,技术部,研发,工艺,品质部,IQC,OQC,体系,销售部,内销,外销,部门的使命：目标,1. 目标分解 - 按照目标构成或影响因素展开成三级目标 2. 将展开目标分组 -基于公司基本职能 -按照目标关联度 3. 分组目标的贡献度 - 评估对战略目标的贡献 - 评估对企业长期盈利能力的贡献。 4. 目标实现需要条件 - 资源条件：人、财、物 - 流程条件：时间、信息,目标责任：,1. 核心业务流程展开 - 以盈利为中心的经营流程 - 流程中价值链的绘制 2. 公司核心职能确定 -基于价值链的地位 -基于对盈利的短期贡献 -基于对盈利能力的贡献 3.公司辅助业务流程 - 指挥、监督、服务职能 4. 职能履行需要条件 - 资源条件：人、财、物 - 流程条件：时间、信息,关键职能：,公司关键目标,核心业务流程,公司长远 战略规划,目标为主的职能匹配,部门设定,部门说明书,目标、责权、职能、义务,经 营 系 统,建立能够对应企业内外部环境变化的经营系统。 总裁经营目标渗透到基层组织。 展开组织成员个人的目标管理。,总裁 战略,经营指标,经营指标 管理指标,副总目标,部门别 管理指标,经理/个人別 管理指标,部长 目标,经理目标 个人目标,2. 目标达成的 实践性方法论,1. 设定全公司性共同目标,现有KPI指标,目标的分解：目标构成,公司的管理基础：流程管理,部门职能与目标,部门职责,部门业务,部门权限,部门所需流程,部门说明书,部门内管理流程,部门间管理流程,子流程系统,辅流程系统,主业务流程,风险与控制,印证,补充,销售流程 付款流程 选聘流程 采购流程 出库流程 ,部门的管理基础：工作标准、岗位设计,作业标准 检查标准 评价标准 工作细则 操作方法 ,分权管理与风险控制,岗位设定/负荷评估,岗位人员设定,岗位说明书,公司管理体系：目标绩效考核简化版,公司管理体系：目标责任绩效考核,公司战略规划,公司年度战略,战略目标地图,最高管理者,部门职责,部门KPI目标,个人目标责任书,科室KPI目标,岗位员工KPI目标,岗位职责,科室职责,部门目标责任书,个人月度考核表,任职资格,胜任模型,能力评估,合格,轮岗、再培训、降职、淘汰,公司在职培训体系,不合格,年度考核成绩,年终奖、晋升、评定,合格,不合格,合格,不合格,强大的培训体系：人才培养,积分制,礼品激励,培训热情,考试评价,试后观察,实践案例,课程培训,初级课程,中级课程,高级课程,入司认证,上岗认证,提拔认证,教师手册,学员手册,课程大纲,日课程计划,年度课程计划,任职资格,员工需求,岗位说明书,实践案例,有形效果,企业获益,能力提升,职业通道,个人成长,内训师的培养,绩优、劣员工,1,反省,反省,为何目的？,明确区分（选择）哪些要変，哪些要守。,朝什么方向？,(Q,C,D,S,E),怎样的思路？,(,戦略戦術,),怎样的事情？,（重点管理項目,設定）,转动管理的循环！,（,5W2H,）,PROCESS,目视管理,【,異常管理,】,横向機能和纵向機能,的穿越,結果成果怎样？,回归工作的根本和原点（目的）！,反省点,仕事的分量,（大）部課長,（小）工組長,評価検証,目標達成率,高,高,低,低,OK!,目的,目標決定,方針方策,（,諸,),実施項目,（問題課題的清理）,反馈,有目的意識,（思考行動的統合）,管理監督者間共识化,可能性研讨,（模拟）,唤起達成意識欲望,有効率意識,QC,IE,VE,PM,等,充分运用,現状把握,正确把握事実真実,逐个明确目的，具体明晰思路。,例如，本工序完結。,坚毅执着扎实地去做,结合目标，分層解析,对要因（真因）的対策効果，在各工場,実践確認 ,3,現主義,理和利,要因的再発防止（先手管理）,（部）,Q,C,D,S,的,管理項目,下游展開,部課長充当培养和指导的角色,把握部下的点検点,通过沟通倾听部下意见,通,Action,処理対策,提高計画的可靠性,問題課題解決必要性的自覚,（感受到需求，有主体性自律神経）,科学地推进,（仮设実践検証）,有連帯性（部門間関係性,),地做,探询問題的推进方法（为什么，怎样）,扎实愉快,不单纯依赖数据和資料，,現認是基本。,管理職,監督職,钻研道具,管理会計机能是否适当？,多余的花费,実践重要,（进度）,管理的原単位,直线,経営和管理的磨合转化（,AS IS,TO BE,TARGET,）,日常管理,変化和循環,管理的原単位，可视化改善（対策）是生命線,変化和循環的相,（不是“给别人看化”）,思考行動过程的转换（変革）,変化点管理,確認,標準作業,（,产生“差”的行为,物料信息时间流动图等,IQ & EQ,方針管理展開統合,必要的工作方法：PDCA,不出成果的工作全部是浪费。要充分反省。,返回到工作原点!,目 的,目标决定,整体策略,实施计划,评价验证,部课长、建议者的作用 以