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Webvan公司 的 网络营销失败案例,12计算机3班 赖君,Webvan公司简介,曾经，Webvan是美国一家非常著名的网上杂货零售商。当时，Webvan一度雄心勃勃，开支巨大，而且其管理团队也都是非常著名的人物。但急速扩张使得Webvan并缺乏稳固支撑，并在2001年宣布了破产，后被亚马逊收购。,Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。 后来它改名为Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统)， 较早地将实体店与网络业务相结合。由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库， 因此可以减少很多雇员，节约成本，而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。 同时，这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费，因此预计有良好的发展。 这吸引了风险投资的目光。当风险投资进入后，它的传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。,Webvan最初的投资者,红杉资本,Benchmark,软银,高盛,雅虎,对于Webvan公司名字的理解,以上消息来源百度翻译,Webvan的商业模式,Webvan的商业模式似乎很简单，用户在网上订杂货，用公司的自有物流体系配送到用户。,Webvan给自己的定位可不是一家杂货店，而是一家.com公司， 目标是为用户提供各种各样的产品，包括书籍、食品， 甚至电子设备产品，然后送到消费者的门口。,但是,Webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。这个体系一旦建立起来，消费者就会接踵而至，公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。,开发系统,建立大型的仓储场所,建立运输部门,购置一大批安装有GPS的送货卡车,Webvan公司,“你需要多少，Webvan都能弄来。”,问题的出现,Webvan在规划建设奥克兰仓库时，是按照每日处理订单超过8000份设计的，但实际的情况是，这个仓库每天只能勉强处理22002400张订单。而且，当信息系统出现问题时，能处理完的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停顿下来。机械故障也时有发生，如传送带停止运转或者乱转，这时工作秩序就被打乱，无论是取货还是包装货品，效率都非常低。,Webvan标榜自己的货物齐全，但是其仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准，香蕉好像从来没有熟的。公司一位销售代表后来回忆说，为了满足一些大一点的客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。当然，在进入别的超市之前，他会取下胸前自己引以为傲的Webvan徽标。买好商品后，他会取下原来超市的标签，换上Webvan的包装，再给客户送过去。由于Webvan标榜自己的商品会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。,Webvan公司的落幕,2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。大家驻足围观，窃窃私语。送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。 不祥的征兆在前一天已显露出来。那是一个周末，Webvan在其网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。”,得自于Webvan公司的3条教训,教训一：目标客户群分层和价格机制导致的失误,在征服每一个新城市时，Webvan的市场策略是这样的：主售有机食品（类似美国有机食品超市 WholeFoods），价格颇具吸引力（类似传统杂货零售商Safeway），配送便利。换句话说，Webvan采用的是大规模市场渗透策略，这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。结果导向是Webvan获得的顾客普遍对价格敏感。当然啦，如果你广告客户你有和Safeway一般的价格，你能吸引一批对价格敏感的客户。但对于那些经常去 WholeFoods的客户来说，他们在乎的不是价格， 而是商品的选择范围和商品质量。,但是，真正能让Webvan 盈利的恰恰是后一批用户。,教训二：基础建设用力过猛,Webvan当时的基建几乎是从零开始，完全靠自己。Webvan的第一个仓库在奥克兰，有一个长约5英里的传送带，所有货品通过传送 带传递给工人，工人们再进行捡装。当捡装工人发现包括出现问题，整个传送过程将重来直至正确。而我当时就负责带领数百位工程师为 这条每天有1万传送量的分发中心研发软件算法。此外还有一些其他 的包裹实时管理算法，比如确保顾客在网站的购买商品在仓库有存 货，跟踪快递车路径确保运送时效降到最低，接收快递司机通过手中 的PalmPilots实时返回的包裹送达回复。定价过低、配送投入过大，这严重缩短了Webvan的盈利空间，再加上第三条错误，Webvan 已几乎被推倒了悬崖边缘。,得自于Webvan公司的3条教训,教训三：拿钱太多，扩张过快,这条教训也是大家比较熟悉的。当年Webvan通过上市收益和风投投入拿到的钱高达8亿美元。华尔街的压力让它已经没有闲暇考虑未来的可能风险，只有快速扩张一条路。在旧金山业务发展不稳定的情况下，Webvan便开始大举向亚特兰大市进行扩张。事后，红杉资本合伙人、Webvan董事MikeMoritz 表示，Webvan“犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未取得成功之前，便向新的领域扩张，而 Webvan扩张范围不止一个区域。从旧金山湾区， Web逐步扩张到西雅图、芝加哥、亚特兰大，而每个城市的开营成本超过5000万美元。更玄妙的是，Webvan当时制定的扩张计划多达26个城市。此外，该公司还和Bechtel公司签订