县区经理会议发言参考资料.doc

如何让营销团队真正高效起来象一：相互拆台，没有配合意识 相互拆台的原因不外乎两种利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。 现象二：各自为政，弱化团队的力量 各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。 现象三：本本主义，过程管理流于形式 随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。 象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策 商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。 现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施 激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。 那么，究竟什么是高效的营销团队？针对上文的现象，该如何去解决呢？事实证明，一个营销团队要想真正高效起来，团队成员之间的配合是基础，自动自发的高效的工作是目的，而过程管理是营销结果完成的保证，制度是根本，激励是动力。因此，营销团队要真正高效起来，必须完成以下几个方面的工作： 一、配合：发挥各人所长 团队之所以称之为团队，就是因为这个世界上没有完人，红花还需绿叶配，正是有了绿叶，红花才显的更加娇媚。所以，一个成功的团队，一定是发挥团队成员中每个人的长处，相互配合，达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束，要想成功，必须依靠团队的力量，团队的力量来自那里，来自于相互之间的配合与合作，发挥你所长。 二、无性繁殖：知道自己该做什么 自动自发的工作对于很多企业来说都是一种理想，别看前两年送给加西亚的信、自动自发的工作等经管类书籍红火，企业都在学习，专家都在讨论，但真正能够让企业的员工能够“把信送给加西亚”“自动自发的工作，我相信寥寥无几。那么营销团队真正做到无性繁殖，自动自发的工作，每一个成员都知道自己该做什么，首要的一点就是要不断的培训，对他们做的工作不断的强化，使其能够明白每一天的工作内容。 三、过程管理：分解目标，落实到人 一个营销团队必须有明确的目标，这个目标最好是团队成员集体制定的。在制定团队目标的过程中，要进行详细的目标分解，落实到人，为了防止有些团队成员工作过程中的怠工现象，这个分解后的目标必须要有管理。怎么管理？ 四、方与圆：无情的制度，有情的管理 没有规矩不成方圆，这是说制度所具有的约束力，要约束团队成员的行为，达到一种有秩序化的运作。反过来看，制度都是人定的，是一种固化的东西，可在具体的管理过程中，也不能处处拿制度来说事，还要做到有情的管理。“方”是政策、制度，“圆”是这些政策、制度的处理方法。所谓天下没有一件事是不可以变通的，就是这种道理，一刚一柔，方能做好管理。 2006年3月13日晚上央视的对话栏目播出的内容是村官如何管理村民的事，其中一个村官这样讲如何管理村民执行政策的：先动之以情，谈感情，拉家常，找他喝酒；之后再讲道理，摆事实，做到以理服人；如果还不能解决问题，好吧！国家有政策，让执法部门来解决这个问题。 五、激励：不得不说的故事 作为市场最前沿的营销人员，有些企业的营销团队能够不断创造出更高的业绩，他们的动力来自那里？而有些企业却每况愈下，为什么？我想，这与每一个企业的激励机制有关。对于每一个高效的营销团队，激励都是不得不说的故事。什么样的激励可行？什么样的激励需要改进？这就像鞋子在你的脚上，合不合适只有自己知道。 “管”与“理”在团队中如何兼得现代企业的经营离不开管理，管理是“管”与“理”的结合，既要有“管”，监管，还要有“理”，即进行监管的方法要制度化，要有清晰的顺序和脉络。总结起来，即管与理要兼得。团队管理在保险业似乎已是老生常谈了，其实这是一个看似轻松却沉重的话题。当国美老总黄光裕“出事”后，他霸道的管理方式被国美高层无情地揭露，被很多人诟病和不耻。且不说国美高层是否墙倒众人推，可以肯定的是黄光裕“出事”成了他们获得解脱的一个出口，潜台词或许是“不想再受他的恶气了！”一时间，黄光裕成为最让领导阶层心有余悸的人物，应该说他为老板们敲响了一记警钟。改革开放已经30年了，可对于“管理”这两个字我们到底吃透了多少，MBA、EMBA让我们学会管理了吗？说到管理，保险公司领导们的心里话可能是“想说爱你不容易”。现代企业的经营离不开管理，管理是管理者或组织机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理使用和有效配置，以实现组织预订目标的过程。从这个目前对管理一词比较系统的理解中我们不难看出，肯定是管与理的结合，既要有管，监管，还要有理，即进行监管的方法要制度化，要有清晰的顺序和脉络。然而在目前保险公司团队的管理中，管与理往往是脱节的，管与理分家，自然管理不成了。那么目前的管理中存在着哪些漏洞或错误？有哪些行之有效的应对策略？管与理又该如何兼得呢？错误一：只有管，没有理典型表现：人人面前，制度不等领导一言堂，制度形同虚设，甚至是多重标准。赏罚没有明确的制度出台，全凭领导的心情和判断。这种情况会造成内部管理无组织、无纪律，属员只想着如何讨好领导，人人都不想管事，执行层的工作无法很好地开展。案例分析：某寿险公司营销主管小张满腹委屈地向她的团队大主管赵经理诉苦水，并递交了离司申请。原因是在前一次的竞赛方案中，她的团队仅差不到1000元，没有完成公司分配的目标，为了调动团队的积极性，小张苦苦恳请公司领导能予以通融，兑现奖励，1000元缺口下次一定加倍补上，可领导却义正言辞地拒绝了，坚持公事公办。如果真是如此倒也罢了，最令小张气愤的是另一个和她一样级别的主管，比她差得还多，公司居然兑现了所有的奖励，原因据说是人家保费交齐了，是公司系统有问题，没及时承保，真是“欲加奖励，何患无辞”啊！其实大家都知道她和领导的关系很好。如此的领导，团队怎么可能不出乱子？而且团队赵经理等几位大主管更是郁闷，领导如此处理团队的问题他们却一无所知，越俎代庖让他们非常伤心。感悟：营销职场之道是“不患寡，患不均”，领导要用平等的“理”对待每一位员工，尤其是处于同一岗位的。作为管理者则要信任下属，放权下属；企业一切管理活动要制度化、规范化、标准化，能让员工忠诚和“服”的，只能是合理的制度和管理，而不是高高在上的指点江山或没完没了的批评；虽然决策权在管理者手中，但一项决策要经过各层来讨论、评议后才能实施，“三拍”干部(拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人)不能有。错误二：只有理，没有管典型表现：制度面前，人人不等有些团队领导缺乏管理能力，他无法驾驭个别能力强的下属，于是造成了团队之间明争暗斗，相互不欣赏；制度是制定了，但能力强的带头违反，领导不敢处罚，于是造成制度形同虚设，人人都是领导，人人说话都不算。没有人来监督执行，内部管理非常混乱。案例分析：某保险公司领导因为考勤的问题很是头疼。因为领导很难做到天天坚持出勤，为了“拉拢”团队大主管，前两年的考勤制度是大主管不用打卡，其他属员要打卡。但两年下来公司的考勤一塌糊涂，大主管因为不用打卡，经常迟到和早退，有时甚至开会也不按时来。时间一长属员们觉得不公平了，因为公司按出勤情况制定了奖惩措施，认卡不认人。比如头天晚上有人为了工作或业务虽然加班到很晚，但如果第二天不按时打卡还是要按迟到算的，于是属员之间相互代打卡情况越来越多，有的经常迟到早退，或者半天都不来，也不请假，就找人代打卡了事。公司觉得这样下去实在不是办法，于是又制定了所有主管都要打卡的制度，但效果还是不理想。员工之间代打卡的情况又渐渐出现，且员工对公司的管理制度越来越不满，领导们在员工心目中逐渐失去威信，辞职现象频繁发生。感悟：领导首先要敬业，呈现在员工面前的是一个敬业的老板；加强团队大主管的教育培训，提升素质；领导们要与下属多沟通，按照规章制度办事，不能当好好先生；要提高制度执行的透明度且制度面前人人平等，相信“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从” 。坚持以下的应对策略：建立强有力的执行团队被财富杂志称为“20世纪最伟大管理者”的杰克韦尔奇曾表示，管理者其实是领导者，而领导者应该是执行者。美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过，“一位管理者的成功，5在战略，95在执行。”“火车跑得快，全靠车头带”“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导只制定目标还不行，如果自身执行力存在问题，同样达不到效果；管理者不仅仅局限于管理和决策，更要注重执行，不仅自身要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，一定要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的执行团队，否则一切规划、蓝图都只能永远是规划、蓝图而已。贯彻管理十六字方针晓之以理：保险团队的管理，行政力量是比较弱化的，凡事若强势为之，往往适得其反。应该首先制定明确的制度、方案、措施，并取得大家的认可和通过，一切工作以此为依据，对人对事都能做到有理有据、有礼有节，不让属员心存疑虑或指责对抗。动之以情：行政管理的弱化，必然要加强非行政管理的力度，人情化管理是重要手段之一。每个人的真情付出必能形成巨大的凝聚力，有时比利益的驱动力要大出无数倍，“士为知己者死”便是最好的证明，领导务必学会营造这样的团队氛围。“诱”之以利：在理与情都不能很好解决问题的前提下，适当地以利益做平衡的砝码也是必要的，这是人性使然。但这份利益的平衡要讲究策略和艺术，既解决了问题、提振了士气，又不会形成团队唯利是图的不好风气。“胁”之以威：在团队管理中，所有领导都会遇到少数不服管教的人，且矛盾出来后，任凭你说理、动情、施利，统统不灵，甚至非得要你下台或取而代之不可，如果处理不当，很可能会出现矛盾激化、不可收拾的局面。这类人往往都是心态不好、格局不大，如果不及早清除，整个团队都会跟着下降。但是，这样