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管理案例分析的方法与示例,王 芳 武汉科技大学管理学院 工商管理系,管理学案例教学，起源于美国哈佛大学商学院，经过百年的积累和发展，案例教学已成为管理学教学中的重要组成部分。 根据有关资料，哈佛大学商学院的MBA学生平均每天要做3个案例分析，宾州大学沃顿学院的几乎所有的MBA课程都是通过案例分析来完成的。,内容介绍,案例的概念 案例的分类 不同案例的分析方法,一、案例的概念,案例在现代汉语词典的解释是已有的可作典型事例的案件，既指实践活动中发生的带有普遍性、代表性的典型事例，它反映一个问题，一件工作、一个事件发生、发展和演变的过程，通过对这些典型事例的分析，提出解决问题的办法和思路。 按其来源的不同，可以分为多种类别，如典型事件来源于医疗过程中，我们把它称为医疗案例，来源于法律处理过程中，被称为法律案例。当然，管理案例就是指在管理实践活动中所发生的带有普遍性、代表性的典型事例。更普遍的说法是管理案例是对管理人员所面临的问题或处境的描述。,一、案例的概念,案例不是对理论的系统阐述，而是对一个真实管理情景的描述，这个情景中包含至少一个管理问题和一项决策。,一、案例的概念,案例是用现实组织的材料编制的。 案例所描述的都是真实的组织，不过，某些组织的真名并未列出。 尽管如此，但组织面临的问题和挑战却都是真实的，学生也应该照这样去理解。,一、案例的概念,案例有两个显著特点： 第一，案例是对确已发生过的事实的记录，不得虚构与杜撰； 第二，案例是对事实的白描，不得带有撰写者的分析和评论。,一、案例的概念,案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、生产/经营、研究与开发、计算机信息系统和环境有关的问题的描述。 案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。学习管理的案例分析方法经常被称为“干中学“（learning by doing）。,二、案例的功能,（1）可以培养学员独立地、综合地解决管理问题的能力，管理工作能力中最核心的是分析判断与决策能力。管理问题复杂、多因，无简单通则可循，处理起来常因管理和环境不同而选择不同对策。即使对同一问题，也可能通过采取不同办法而获得成功。国外的管理学院（或商学院）通过大量的案例分析，逐渐归纳和领悟出一套适合管理者个人特点的分析和解决问题的思维方法和程序，使其个人工作能力产生了一种由量变到质变的飞跃。 （2）具有增进知识、扩大信息量的功能。案例分析讨论中，旁征博引，涉及古今中外各行业、上中下层管理、微观与宏观诸方面，把许多情景和典型管理事例带到教学中，甚至有一些具体的细节，使学员获得接近真实的体验，眼界大开，思路扩展，有助于拓宽知识面。 （3）学员在大量相互交往的背景下学习案例，能全面提高表达能力，增强协调能力、沟通能力等 。,二、案例的分类,由于实际工作中，企业所面临的环境处在不断变化之中，影响的因素也特别多，同时各行各业的业务特点也不相同，因此，管理案例的情况也是千差万别，案例的类型也是极其繁多。角度不同，其分类的方法也不同。 主要有按篇幅长短，可分为短、中、长、超长四类；以传载形式看，可以分为书写案例、影像案例、电子及其他形式案例； 从案例的专业综合程度看，可分为单一职能性的（如生产、组织、人事、激励等）与跨职能综合性两类； 按案例的学习功能来划分，分为 “描述评审型”案例与“分析问题型”案例，前者是介绍某一管理事件的全过程，由案例使用者对之进行评审，指出其长处与高招，后者则在情况描述中隐含有一定的问题，要学生把这些问题发掘出来，分清主次，探究原因，拟定对策，最后作决定；,二、案例的分类,按照篇幅、性质、功能、适用范围与使用对象结合起来考虑，可以分为： （1）高结构型或技术性问题型案例，这种案例短小精悍，一般不过1500字，只把解决问题的有关事实陈述清楚，交侍明白，并有一种“最佳”解法与“标准”答案， （2）短篇结构性小品型案例，该案例条理分明，但其篇幅则不一定限于短篇，一般没有什么“标准正确答案”，也谈不上“最佳解决方案”, 不过，在布置作业的教师心目中，多半还是有些概念的东西，希望学生能结合实际问题，联系这些概念进行分析。,二、案例的分类,（3）长篇非结构型或问题与机会确定型案例，这类案例篇幅较长，它多是综合性的、跨学科的，反映了某一管理情景真实而全面的情况，将有关信息几乎都包括在内，往往杂有多余无关信息，而且有关信息还不完整，其基本问题与机会表现得也不是很清楚，需要学生自己下功夫去找出问题，理出思绪，分清主次，然后利用找出的机会，拟定各种备选方案，权衡决策，这类案例不存在什么“标准答案”与“最佳方法”，不过它涉及多方面管理知识领域，是典型意义上的案例， （4）疆域开拓型案例，这类案例向学生描述的是个尚待开发的未知领域，不但学生对之一无所知，就是教师也甚茫然，师生共同肩负的是一种开拓与探索性的使命，处理这类案例，当然还是要以现有的知识为基础和出发点，但不能单纯地运用这些知识，而应当延伸拓展它们，并力图用全新的方法去处理案例的信息与数据。,二、案例的分类,以学生学习目的为标准的分类法，按照这种标准，管理案例可以分为知识点运用型案例和管理技能训练案例两种。 当然知识点运用型案例在一定程度上也能起到训练学生的管理技能的作用，但是老师在编写以及讲解案例时的主要目的是让学生认清案例中涉及的管理知识点，让学生了解如何运用这些知识点解决相应的管理问题，这种案例一般为：高结构型或技术性问题型案例和短篇结构性小品型案例。 管理技能训练案例不是考察某一知识点，而是综合决策能力的培养和训练，一般为长篇非结构型或问题与机会确定型案例、疆域开拓型案例。,两种领导风格：以人为中心，以工作为中心 三个基本因素：职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。 八种工作情景：三个基本因素进行组合,菲德勒随机制宜理论,课堂案例： 王平主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。王平生性很能体谅别人，她看到程序设计师的工作十分复杂而变化多端，而电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要准确无误。王平和他们两方面都相处得很好。也有些问题，与王平的职权范围有关，因为有时候，她手下的职员从信息中心主任那里得到的指示与她的意见相左。,问题：在菲德勒的领导方式中，哪一种组合可能最适合对程序设计师的领导？哪一种组合最适合对电脑操作员的领导？在具体实施的时候，王平对这两方面的人应该怎么做？,惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两个处，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中由施斌不时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。,如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。 问 题： 1、这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？ 2、请分别划出原来的组织结构图和改进后的组织结构图。,知识点运用案例的分析方法,细读案例，找出关键情景； 回忆知识，找出对应关系； 应用管理知识，找出解决方案,管理技能训练案例,案例较长且信息不完整，分析目标不是很明确，需要自己根据案例的相关资料的收集进行调整，分析方法多样，一般需要结合多门课程，乃至多学科的知识进行分析，没有统一的答案，只有基本的评价标准。,管理训练题,在项目经理培训课上，老师给我们做了一个练习，似乎是维珍的一个节目，很有意思：在800米的高空有两个热气球，中间有索道相连。你是PM，有四个组员：一个勇敢的人，身体强壮兼勇气过人；一个小聪明，很有头脑，但是不喜欢按规矩办事，在参加活动时就曾经迟到；一个假小子；还有一个严重畏高的女孩；假小子与畏高的女孩有矛盾。在通过索道的过程中手只能扶扶手两次，超过两次就要返回原气球重走（增加难度？）。作为PM，你的任务是要保证在15分钟内 让全部人员从一个热气球去到另一个热气球。在第一个人员出发后15分钟索道就会被烧断掉。你会怎么安排呢？,当时我的安排如下：勇敢的人-畏高的女孩-PM-假小子-小聪明 理由如下： 小聪明有能力通过桥梁，但是他喜欢捣乱，他有可能最快通过，也有可能花掉绝大部分的时间，是最不能确定的因素，所以我考虑给他压力，给他最少的浮动时间，只能安排在最后过桥； 勇敢的人起带头作用，主要是给畏高的女孩以鼓励； 畏高的女孩需要最多的时间，而且必须给她最小的压力，所以不能在后面走，就安排在第二个出发； 假小子和畏高的女孩有矛盾，不合拍，两个人要分开，就安排在第四个走； PM也就没有选择的第三个出发了。,作者的分析,当我提出我的排序后，老师问：小聪明在最后就是不过来，那怎么办呢？我一时间不知怎么回答。我的排序其实有个假设：小聪明一定会通过索道。他最后一个走如果还捣乱就让他自己承担掉下去的风险。但是这个任务也因此就把成败的风险放在了小聪明上。你会怎么处理呢？,充实的资料收集与准备 多角度、多方面的分析 以数据为基本，客观的分析 对于建议和结论的重新审视和论证,三、分析企业管理案例的相关建议,准备案例分析的准则； 参与案例讨论的建议； 书面案例分析； 做口头介绍。,（一）、准备案例分析的准则,1.要实践 所谓完整的案例是不存在的。任何时候案例都无法向你提供分析案例和提出建议所需要的全部信息。同样地，在商界，战略家们也无法获得做出决策所需要的全部信息；得不到信息可能是因为代价太高，也可能是因为太花时间。 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情-对未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，然后做出决策。 要实践（be practical）！例如，在进行形式财务分析（pro forma financial analysis）时，做出合理的假设，适当地陈述这些假设，接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何预期的效果。不要说“我没有足够的信息“。通过图书馆为案例提供补充信息。,（一）、准备案例分析的准则,2.要为自己的观点辩护 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，而是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。 案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。 在商界，战略家们要等到分配和用完所有的资源，才知道他们的战略决策是否“正确“，然而到了那时要改变决策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，在分析企业政策案例时，既需要直觉也需要分析。,（一）、准备案例分析的准则,3.要现实 避免提出超出组织财力的行动方案。 要现实（be realistic）。组织不可能追求所有对公司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。决定是否通过借债、发行股票或二者并用方式筹集所需资金。要确信你的建议是可行的。 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，因而无法证实你的建议的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。,（一）、准备案例分析的准则,4.要具体化 不要做出像“公司员工追求市场渗透策略”这类广泛的判断。 要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、如何、在哪里和是谁！ 不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！例如，在内部审计时，不要说“公司的财务状况很糟糕”，而应该说“公司的流动比率由1999年的2.2下降到2000年的1.3，这是公司的一个主要弱点“。,（一）、准备案例分析的准则,5.要有创见 案例分析的目的是考虑和组织有关的所有的事实和信息拟定可行的替代战略，在这些战略中进行选择，提出你的建议。假设你就是公司中做出战略决定的战略家，根据当时能够获得的信息你会做出什么决策呢? 用图表、图形、比率、分析等支持你的主张，而不是来自图书馆的新发现。认真思考情景、做出管理评价和提出你的计划，你也能够成为一个优秀的战略家。,（一）、准备案例分析的准则,6.要合作 战略制定、执行和评价决策一般是由一个集体而不是一个人做出的。 无论是在班上还是在商界战略管理小组的成员在对待风险的态度、短期或长期利润的关心、社会责任的态度、全球形势的看法等问题上会有不同的意见。没有完人，因此也没有一贯正确的战略家。要虚心听取别人的意见。做一个善于聆听的人和一个善于合作的人。,（二）、准备案例讨论,要沿着“你将做什么、为什么做、什么时候做、如何做？”这样的思路准备案例讨论。,（二）、准备案例讨论,分析案例的方法由以下5个步骤组成： 1.确定案例的中心问题。是战略实施，还是战略规划？是与战略控制有关，还是组织结构？ 2.明确需要加以考虑的战略管理过程中的相关领域。例如一个组织的战略未获得成功，问题可能出在某几个领域，就应该对他们作分析。 3.评价已有的数据（如果必要的话，收集并评价更多的数据），得出有关中心问题的结论，确定其他相关领域的相对重要性并得出有关结论。 4.研究其他一些非关键性问题。 5.引出最终结论，或为组织拟定一个行动方案。,（三）、准备书面案例分析,在写案例分析报告时，要避免使用难懂的话、含义模糊的词语，多余的词句。 多使用小标题。 多举例，这样做可以使你的分析更加具体和清晰。图表、数字、扇形图、进度表及其它类型的展示形式可以帮助你表达重要的观点和思想。有时，一张图胜过一千句话。,（三）、准备书面案例分析,1.综合性书面分析 在准备一份综合性书面分析时，不妨把自己看做是被一家公司邀请去的顾问，公司要求你“研究我们公司的外部和内部环境，给我们公司的未来发展提出具体建议”。 准备一些图表来支持你的建议。报告中需加详述的图表要醒目突出。,（三）、准备书面案例分析,3.准备综合性书面分析的步骤 在准备综合性书面案例时，可以按照这里简述的步骤进行分析，即按战略管理过程的阶段来分析。,（三）、准备书面案例分析,第一步，明确公司现行的使命、目标和战略。 第二步，陈述组织的使命。 第三步，分析组织的外部机会和威胁。 第四步，绘制外部环境分析矩阵。 第五步，分析组织的内部强势与弱势。 第六步，绘制内部环境分析矩阵。 第七步，绘制竞争轮廓矩阵。 第八步，适当的准备TOWS矩阵、SPACS矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、总战略矩阵和QSPM。并分析每个替代方案的优点和缺点。,（三）、准备书面案例分析,第九步，提出具体的战略和长期的目标。说明你提出建议将花费多少钱，将这些花费逐项列出来。 第十步，详细说明你的建议应如何执行、和你的预期结果。准备好各种比率的预测值和形式财务说明。提出时间表或行动日程表。 第十一步，提出年度目标和政策的具体建议。 第十二步，提出战略评价过程和建议。,（四）、做口头介绍,口头介绍通常分为两部分：内容与表达。 内容涉及分析的质量、数量、正确性和适当性