房地产企业成本管理(课件).ppt

地产企业成本管理,2018 年 5月,提 纲,一、成本控制的意义 简化 二、房地产开发项目成本构成 三、责任成本管理 四、各阶段控制要点 五、成本管理结论,举例说明成本控制的意义 一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化,我们的老板是靠积水存量延续敬业活动和给我们发放劳动报酬,做为公司员工我们都是身在管理岗位，我们不是一线操作人员。成本控制一是靠严谨的工作流程和严格的管理制度。二是人员素质（包括人品、职业道德、思想境界、奉献精神 业务水平并不很重要） 。 拉金尿银 不作为，乱作为,真正有人能根据水位变化收和截,蓄水量的多少体现企业实力的大小,渠道有吸收资源和流失的两面性（控制的重点把握时机） 适当计划 合理使用 堵漏和防损失,国家房地产新政与宏观趋势所致 资源竞争 资本竞争 管理竞争,只能向管理要效益,要求我们必须管理规范化、制度化、标准化,法制、标准日趋健全,消费者日趋成熟,企业规模逐渐变大,企业管理思路的转变,目 前,目前已改变,目前我们唯一的选择,企业的竞争由资源、资本竞争转化为管理的竞争，最终体现的结果就是成本管理的竞争,谁管理到位和积累的资金能够满足现代市场发展变化和承受相应压力谁就能存活下去,管理 管 职责、范围、应尽的责任 理 方法、措施、执行、落实、协调、解决,对管理的理解,企业的竞争力,企业运营能力,各专业的管理能力,专业间的集成、协调、配合能力,具体项目操作能力,企业综合管理能力,成本管理能力,聚,焦,体,现,+,执 行 力,首先目标成本管理 其次责任成本管理 落实到动态成本管理（即：过程控制）,成本管理,找准核心点,执 行 力,成本管理,过程管理的措施、制度,责任成本管理,成本管理模式,方 法,目标,同步 协调,如何实现成本管理？,目标成本制定,责任成本措施,过程成本控制管理（执行力）,结算审计和意见反馈,定位成本策略 品牌 盈利目标 项目定位 房地产公司的成本策略观 1、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）,主控方向 产品研发 采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择） 成本管理措施 过程中的落实（真实数据信息采集、过程控制、纠偏）,相关概念,品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等） 品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，一定要专业人员参与方能确定。 成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。 由于品味特点不足、品味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制要求再高也很难达到目的。,中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理，最终还是判7年，,目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。 责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最终体现。 动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现，是动态成本控制的重点。,基本概念：,理念与方法,不作为也是犯罪,位置的选择,定位、决策,调研分析,估算投资成本，制定目标成本,方案设计,规划设计,施工图设计,编制施工图预算 制定成本控制计划,采购控制,合同管理,现场管理,变更、签证控制,销售成本控制,工程结算,财务决算,财务核算,项目清算,项目盈利目标,意愿新项目,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工组织与 材料采购,竣工结算,成本估算,目标成本测算 一,目标成本测算 二,项目的确定和目标成本的形成,动态成本,结算成本分析,目标成本形成,目标成本落实执行,目标成本的形成过程,目标成本管理中经常遇到的问题,1、目标成本合理吗？,2、动态成本信息为什么失真？,A、目标是否满足要求,B、目标思路是否清晰,C、目标与实际是否相符,A、信息采集不及时,B、信息沟通失控,C、过程管理脱节、执行力差,D、沟通协调不顺畅,目标成本确定后必须考虑的问题,E、不作为、乱作为,叠加的台阶越高盈利越小,立项,施工,规划设计,招标,竣工结算,签约,销售及物业管理,盈利总目标,房地产成本作业过程与成本形成,土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用,管理费用,成本是一系列经营活动的叠加,实际支出成本,下面工作决定偏差的大小,如何实现动态成本控制,以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本” “动态成本”反映任意时段项目成本结构变化； “实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体的变化； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本） 建立成本分析预警机制 建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借助现代科技手段,动态成本管理示意,只有目标、现场、合同在管理上用力单体最大并且相互均等风险源最小。,目标任务,现场管控,合同条件,根据本图大家很容易明白现场管理是成本控制的重要环节,责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人,责任成本管理,2.1 房地产成本测算总表,房地产开发成本的构成,土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）不可控 前期费用（约占项目总成本的3-5%左右）不可控 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）可控 营销成本（约占项目总成本的3-7%左右）可控 管理成本（约占项目总成本的7-10%左右）可控 财务成本 大部分主动群在银行 不好控 工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控制的重点！,尤以工程成本为重,比率为估算数字,财务成本,从房地产开发项目的成本结构中看利润的变化,简单描述,土地成本30-35%,前期费用成本3-5%,工程成本50-55%,营销费用成本3-7%,管理成本,销 售 价 格,如何将这本分可控工作降低，做扎实,项目毛利润,三、房地产开发项目责任成本管理,26,建立合理的目标成本 将目标成本分解成责任成本 将成本控制落实到各业务操作环节中 量化评估体系 成本考核与绩效管理,责任成本管理的总体思路,责任成本管理,责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本管理体系要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人 责任成本体系建立目的： 必须全员实施自觉的成本管理行为,责任成本的落实,责任主体 明确负责部门和责任人 责任内容 明确具体管理内容 责任控制要点 具备具体措施并有可操作性 责任履行评价 有具体的考核评价机制 责任状（书） 责任到人，严格奖罚,责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及 各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）,审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析。 工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合同履约等等 市场拓展部： 供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明的询价、定价机制； 财务部： 财务分析、核算 、比对。 销售部：销售价格、营销策划 人力资源部：人员配备、岗位责任,组织架构、职能分工,责任体系前提,各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行，确保成本控制在目标成本范围内 。,动态成本控制过程,成本目标,招标合约,工程现场管理,材料、设备定价,监督检查,成本管理架构,在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想,树立集体观念，严禁相互碰撞,实施要点,市场拓展部,审计部,审计部核算,工程部制定措施,单位工程责任成本考核报告,原因分析和纠偏措施,成本阶段性目标考核,责任成本管理办法,制定成本控制计划,执行,公布,工程管理部,市场拓展部询价定价,如何建立项目责任成本体系,“责任成本” 是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。 “责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任部门。 成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控制额或量。 责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划分责任范围； 执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。 责任部门：相关职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导部门的协调）；,方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引 方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成,责任成本的分解方式,1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？,2、招投标管理的责任成本如何确定？,设计阶段 责任成本管理,招投标责任成本管理,责任成本管理中经常遇到的问题,如何考虑低成本设计,如何做到合理低价选择施工单位或供应商,3、责任分配合理吗？,4、这些问题是责任成本管理的错？,A、责任模糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）,B、施工过程各阶段成本监督责任 （谁来管，如何管）,C、合同履约跟踪管理责任 （谁监督合同的履行和解决问题）,A、部门之间配合出现扯皮、推诿,C、财务数据不准确,B、工程质量或工作质量问题出现了,责任成本管理中经常遇到的问题,如何做到可追溯证据的留存,临时增加或要求完成的工作等等,四、房地产开发各阶段控制重点,房地产开发企业成本管理常遇到的问题,缺乏规范的成本管理制度和体系 项目建设过程中的动态成本控制不到位，做样子 设计变更、现场签证没有有效控制 没有严格的制度、随意性强 超合同付款时有发生 造成的根源就是变更、现场签证 难以实时了解大量工程合同执行的真实性 执行力偏弱造成合同履约偏离 制定的资金计划不准确 因上述原因加上调整不及时 缺乏对成本历史数据的积累和分析 平时没有积累历史数据的习惯 难以及时追踪各类材料的价格变动 跟随施工单位调长不调减 缺乏对供应商的全面管理 不按真正的公平竞争法则选择供应商，增加管理难度,1、 项目土地购置阶段成本控制要点,必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分析评价论证； 项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制 建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限； 严格控制成交土地付款风险。,2、规划设计阶段成本控制重点,设计供应商采购管理：通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比； 通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：多与设计单位沟通交流，多采用新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大限度降低建设施工成本；针对成本构成中的主要构件、材料、设备尽量采用限量设计 通过规范化的设计评审流程，控制设计成果质量：避免变更的出现 通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。,审计部,市场拓展部,工程管理部,成本管理,各分管部门应针对蓝色内容提出控制条件,招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本 招标的主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、 授标与签约阶段、后续工作 招标管理的几个关键环节： 供应商管理：如何实行公平、公正、公开的竞争环境，吸引更多投标人 招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施及质量标准 招标流程管理,3、采购招标阶段成本控制要点及延伸,坚持工程招标低价中标的原则,工程招标低价中标的原则没有错，主要是如何做到合理低价，低价中标的原则要坚持。 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在人为感情干预和技术原则上。 在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持公平、公正、公开的选择低价中标才是真正的管理。,3、采购招标阶段成本控制要点及延伸,合同订立阶段工程成本控制的内容 承包方式的选择 分包、肢解分包均增加成本控制难度和障碍。 编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。 选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。 充分考虑风险因素（主要是材料、政策、行政管理影响）； 合同签订前，必须坚持再谈判的原则；讲明合同中的约定和违约处理 切记向施工单位或供应商无休止砍价，千万别把谁要是砍掉了他们的利润，那谁有本事。实际上必须坚持合理低价，砍下来的往往是楼盘的品质、品味、质量。,4、工程施工阶段成本控制重点,工程进度款管理 根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程。 牢记任何时候付款，均针对合格工程。发现更多的潜在缺陷，增强风险防范意识。 设计变更、现场签证管理 完善设计变更、现场签证的流程、制度，严格施工图会审程序，将问题消灭在控制目标确定前。二是完善现场签证审核制度，明确各相关人员的签字权限、责任，控制现场签证的出现。 工程施工做法的明确和详细界面划分，防止在工程竣工结算时重复计算或是造价重叠、搭接现象的出现。,施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化 工程目标成本分解 招标管理程序化 合同管理规范化、标准化 工程成本数据管理信息化 设计变更、现场签证管理系统化、规范化、制度化 设计标准化与限额设计 选材用料程序化 想要完成以上工作，必须充分了解所有工程资源（施工单位、供应商、材料性能、材料价格等），明确分工，责任到人，树立“成本管理，人人有责” 的理念，一切以数据和事实为依据，充分挖掘潜力，成本控制才能起作用。,施工阶段成本管理主要关键环节,严禁事不关己高高挂起思想,施工阶段工程成本控制方法 建立工程变更审批流程制度； 建立现场签证审查制度； 材料、设备认质认价制度； 建立采购管理合格供方档案制度； 加强工程施工过程计量、验收管控制度； 建立采购市场询价制度； 建立合同履约过程检查、审核制度。 施工过程中的合同履约对成本控制非常重要。在合同履行的过程中，监督、检查、沟通、协调非常重要，当发现、发生情况前应当立即告知对方，并做好相应依据、证明、照片、影响等资料的收集存档，以便事后追溯。成本控制和合同履行过程中不简单是任务完成后检查有没有违约，他应该是在合同履行过程中如何监督检查尽量避免违约，不是出现违约我就罚款，这样合同仍然在违约，如何纠偏才是最根本的方法。干工作一定要全心全意的付出，要兢兢业业的坚守，浮躁和应付是不可能做好成本控制的。,一、设计变更,严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更的出现，设计变更99%是增加成本的投入。 我们特别禁止以下几种设计变更的控制。 第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。 第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理“货比三家”的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。 第三种：设计错误、设计缺陷等 第四重：滞后的营销建议等。,二、现场签证,控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。 出现现场签证的因素： 1、合同工作内容、范围、责任、义务界定不清晰 2、设计变更 3、管理疏忽，责任不清,如何进行有效的签证管理,现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。 现场签证必须列清事由、证明资料、工程实物量及其价值量，并由建设单位主管工程师和监理单位现场管理人员共同签字确认，由建设单位审计部预算人员按照相应签证资料对工程量、单价、人材机用量复核把关。 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件或没有加盖工程专用章的资料不得作为结算依据。 凡合同中明确说明或以不可预见费要求承包单位考虑现场变化的，在施工过程中不得办理任何签证。 因营销要求或者因设计不当，必须进行变更设计的，必选按照公司要求和审批程序、制度，并编制预算，报相关负责人认可后，经公司领导批准方可进行变更。办理过程中必须对照有关施工图纸、施工合同、售楼合同等相关资料。变更、签证制度必须明确管理范围、经济责任，杜绝盲目签证。,三、选材用料,第一步：营销策划部门提出项目的竞争对手楼盘或同档次楼盘建设标准。分析客户敏感点（如电梯、公共部位），确定选材档次。 第二步：工程管理部门与营销策划部门一起，制订项目选材用料标准、档次、品种、规格、型号等要求。 第三步：根据选材用料标准，确定产品品味、档次，进行施工图设计。,工程索赔的概念 索赔通常是指在合同履行过程中，合同当事人不履行或未能正确履行合同而给对方造成经济损失或权利损害时，被损失方通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。 索赔包括工期索赔和费用索赔。,5、竣工结算阶段工程成本控制,（1）竣工结算 竣工结算是建设单位和承包单位两个主体最终成交的交易价格的确定。 真正意义上的成本控制，等到竣工结算时单靠审计把关已无济于事。审计的目的是竣工结算的真实数据的体现，不是如何降低结算值。只是通过审计排除成本控制过程中统计数据的误差和偏离。,竣工结算阶段工程成本控制重点： 核对合同条款。 检查隐蔽验收记录。 落实设计变更签证。 核实现场签证、定额（或单位估价表）、 取费标准。 按图纸核实工程量。 按合同约定核实单价。,公平、公正的按合同条件结算,竣工决算是以工程竣工结算为基础编