地产董事会年度工作计划书.doc

地产董事会年度工作计划书 认清企业所处的状况我公司从2XXX年步入一个快速成长的决战之年主要体现在开发规模成倍增大公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理公司的管理将真正转变为集团化管理而管理中矛盾问题也将增多企业风险加大在新形势下董事会企业管理办公室的核心工作任务： 1、建立起专业性房地产集团管控模式 需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面将管理权集中于总部将操作权下放总的趋势是放权但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同一般而言对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权对后端的销售环节总部会放权相对彻底对中间的成本管理总部会保留关键审批权限 2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构 一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势这样人员的工作才会有一持续性工作才会有效率形成相对稳定的制度将各个子公司、各大中心模糊的权责界面划分责任明确责任人 3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门从思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐集团领导的发展思路 企业的全体人员从高层管理到基层人员如何在思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐集团领导的发展思路各方面水平快速提升也是企业发展的一个重大问题同时新招聘的高管比较多充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要 4、建立起绩效管理体系和评价体系 首先绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具其次绩效管理不是迫使员工工作的棍棒不是权利的炫耀绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的再次绩效管理是一个过程是一个包括若干个环节的系统我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的 第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目标职责 在明确工作目标职责前要思考几个问题： 为什么要成立董事会企业管理办公室它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样不如还放在企管中心企管中心为什么不可以起同样作用是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作是要带上一个董事会的招牌其它中心、子公司更加买帐 董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决目前企业的现状问题解决那种问题是一方面问题还是全方面的问题如果是一方面问题则重点解决集团公司意识到我们的企业专业化程度不够06年招聘了很多专业化的高管人才他们可以很好的融入企业既然专业化能力高那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验 我们企业现在存在或者潜在的问题是那些问题多严重企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警机制 在带着问题思考的情况下提出董事会企业管理办公室工作目标职责就会有针对性如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话 所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的问题一下解决全方面不太现实要逐渐一个问题、一个问题的解决 提高全面管理提高效率管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们级别高、资历老、专业强管这方面可以给董事会企业管理办 公室更高的定位和权利谁来对某项工作负责负起责任样要较好的监督 房地产企业存在那些问题和害怕问题： 1、开发方面第一怕项目选择出问题第二怕项目定位出问题第三怕手续审批环节出问题这部分通过和集团领导的开会理解到高度的集权对企业发展变化非常好 2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好第二怕设计的成本高第三怕设计的服务不好第四怕设计的审批环节出问题 3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题第三怕工程质量出问题 4、销售方面主要怕销售不好 5、道德风险如问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的 6、责权不清相互推逶互相不配合如一但某项工作涉及到几个中心和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清相互推逶互相不配合企业的内耗严重效率低下 第二部分：机构的设立 根据董事会企业管理办公室的工作目标职责和需要的在公司的位置来看不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”为了不和企管中心职能重叠建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率更是解决企业现在存在或潜在存在的问题目前要解决企业较突出问题是： 1、如某项工作涉及到几个中心和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清相互推逶互相不配合企业的内耗严重效率低下的企业问题 2、企业专业化程度不够06年招聘了很多专业化的高管人才如何使他们很好的融入企业既然专业化能力高那么业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长样检验他们发挥作用不高和水平能力问题 3、如何改变和提升老员工的能力水平让他们迅速发展跟上企业的发展变化工作改变面貌 一、机构的具体人员设置 在嘉友集团首先设立嘉友集团企业管理委员会是委员会制公司集团领导、几个中心和各个公司的高管领导都是委员之一而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企业管理委员会是平级的可以对嘉友集团企业管理委员会提出工作上的要求 现在公司的人员已经比较庞大人工工资的开支大大增加不建议再招聘新的人员补充建议在企业内部挖掘潜力在集团员工中抽取综合能力较强的员工23个人先临时组成成员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程度是其基本素质之一 二、机构设立的时间表 机构在农历年前成立在新的组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室为后期工作有较强执行力度需要隆重推出 第三部分：工作方法 一、第一阶段工作（20XX年1月农历年前）给企业确定组织架构配合先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定 二、第二阶段工作（20XX年农历年后全年）逐一的对企业中开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的问题进行解决通过制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管理制度 三、第三阶段工作（20XX年农历年后全年）重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评价并上报董事会申请一定的奖励或处罚并在集团内部公布以示鼓励或警示 四、第四阶段工作（20XX年农历年后全年） 建立起绩效管理体系和评价体系按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程 五、第五阶段工作（20XX年农历年后全年）到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题 六、第六阶段工作（20XX年农历年后全年）全面建立企业的风险防范和控制体系 第四部分：专业型房地产集团管控模式 随着近年来房地产行业的高速发展大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张母公司的管理幅度迅速加大这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式转型成为必然我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式 建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离总部定位于管理者区域公司定位于操作者在这个原则之下具体的变化路径因时、因势、因人而异 企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面将管理权集中于总部将操作权下放总的趋势是放权但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权各企业变化路径根据具体情况也会各不异例如复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法总部一次性的将操作权下放给区域相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法不同的方式有各自的缘由一是企业文化不一样复地集团是快速成长的民营企业求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团文化中有求稳的中庸之道二是转型的背景不一样复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会迅速从上海向其它区域中心