组织环境视角下物流企业成本竞争力.doc

组织环境视角下物流企业成本竞争力 一、概念界定 （一）组织环境 学术界对组织环境的关注由来已久，如巴纳德在经理人员的职能一书中提出“管理的艺术就是把内部平衡和外部适应和谐地综合起来”；德鲁克在管理的实践一书中提出“外部环境的变化是导致目标管理困难的一个重要因素”；卡普兰和诺顿在战略中心型组织一书中提出“先进的成本管理与评价方法脱离了相应组织环境，几乎没有成功的可能性”，但是关于“组织环境”的含义学者们众说纷纭，到目前尚无统一的定义。主要分歧点是对组织环境外部性和组织环境内部性的不同认识。 一部分学者提出外部组织环境的概念，如达夫特在组织理论与设计一书中提出“组织环境定义为外部环境，是存在于组织之外，可能对组织的局部或整体产生影响的所有要素”；毛洪涛等（xx）在“组织环境对工程项目成本管理影响研究”一文中提出“组织外部环境一般可分为两个层次：任务环境和一般环境，对组织的日常经营有直接影响的是任务环境，主要包括竞争对手、供应链的上游企业和下游客户，它直接关系到组织的绩效。而一般环境因素是指政治、经济、社会和技术进步等方面，对组织的日常经营有间接的影响”。徐建在组织柔性化一书中进一步提出“对于组织而言，外部环境不确定性意味着组织外部环境的变化对组织绩效的影响具有不可预测性。” 另外一部分学者提出内部组织环境的概念，如沃辛顿等在企业环境一书中提出“企业的内部环境主要包括组织结构、功能和追求特定组织目标的方法”；李瑞生、季莉（xx）在“企业内部控制的内部环境分析与优化”一文中提出“内部环境包括组织架构、管理者的品行与作风、管理控制方法、管理者的财会理念、企业文化、人事政策与管理”；王耀东（xx）在“企业内部软环境平台建设”一文中提出“内部环境可划分为内部硬环境（企业的场所环境、物质设施以及技术知识）和内部软环境（核心概念平台、文化平台和管理体制平台）两个方面”。 由于各学者研究的角度不同，因此从不同的角度定义组织环境都有其一定的合理性。关于组织环境的界定，本文则从投入和产出的角度进行界定，组织环境是指影响组织投入和产出的各种因素和力量的总和，包括外部的因素和内部的因素。因此物流企业的组织环境就是指影响物流企业投入和产出的各种因素力量的总和。 （二）成本竞争力 对于成本竞争力的关注也是由来已久，但是关于成本竞争力含义的研究很少，只有艾宝俊在竞争成本论一书中提出“成本竞争力是基于成本的价值创造能力、企业的价值创造系统和有效的组织运转能力”。关于成本竞争力的界定，本文则认为成本竞争力是指基于企业核心竞争能力基础上的低成本组织企业要素获取竞争优势的能力。竞争优势只有基于核心竞争力基础之上才能长久，因此培养“成本竞争力”关键在于培养“企业如何低成本组织生产要素的能力” 二、组织环境对物流企业成本竞争力作用机理 新竞争环境下客户需求发生转变，成为产品、服务的主动接受者，其更热衷于探索、挑战新事物，企业的价值已经上升到了满足客户不同需求的层次。在满足客户不同需求中物流企业、竞争对手、客户三方之间构成了一种稳定的三角关系（如图1所示）。 通过图1可以了解到，无论是物流企业还是其竞争对手都是在满足客户需求、创造客户感知价值的基础上与对方进行的成本较量的，这种较量源于满足客户需求，止于成本的较量。因此，本部分内容将从企业最基本的竞争优势成本竞争角度进行分析。 从成本竞争角度看，物流企业是一个投入产出转换系统，投入要素一般包括人力、资金、设备等等，产出综合要素为“满足客户需求的能力”。在保证物流服务质量前提之下，投入一定产出越多，或产出一定投入减少等都会提高效率、降低企业成本，提高企业成本竞争力。因此物流企业成本竞争力外部表现形式可以以“产出与投入的比值”表示，比值越大说明物流企业越有成本竞争力，反之说明物流企业没有成本竞争力。如下面公式所示。 物流企业成本竞争力=物流企业产出/物流企业投入 （一）受外部组织环境影响在投入一定的情况下有效的内部组织环境可以增加产出 外部组织环境存在于组织的外部，是所有组织都要共同面对的并对所有组织的经营管理都产生影响的因素。理查德L达夫特根据对组织绩效的影响程度不同，把外部组织环境分为一般环境和任务环境。其中一般环境是所有组织都要共同面对的对组织的日常经营没有直接影响但有着间接的影响的因素，比如我国所有的物流企业都受到相同的文化背景、政治经济环境、法律环境、技术环境等影响。而这些因素变化都是物流企业不可控制、不可预测的，为了应对这种不确定性，物流企业最好的方式就是以不变应万变加强内部管理、降低成本，以成本为竞争的利器。而内部组织环境是降低成本的源泉，有效的内部组织环境可以在外部环境对行业造成威胁时，使组织受到的损失最小化产出最大化，因此如何设计有效的内部组织环境是组织应对外部环境不确定性的最有效方式。 任务环境是与组织直接发生相互作用，并对组织绩效目标有直接影响的因素。物流企业典型的任务环境包括资源供应者（基础物流功能提供者）、竞争者、服务对象（客户）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。这些因素对物流企业的影响也是不确定性的、不可预测的，但是相对于一般环境，物流企业对任务环境是有一点影响能力的，比如物流企业供应部门在选择基础物流服务供应商时，在关注成本、时间、质量的基础选择双方文化、理念相似的供应商，同时建立供应商资源库等等，这样可以把供应者对组织造成不利的影响降到最低；优秀的物流企业营销部门，可以引导物流服务需求者的服务需求同时增加它对物流企业的依赖性，进而降低服务对象对组织造成的影响。同样有效的内部环境可以降低任务环境对组织的影响，因此在受到任务环境影响投入一定的情况下有效的内部组织环境可以增加产出或减少损失。 总而言之，有效的内部组织环境可以降低外部环境的不确定性对组织造成的影响，可以使得物流企业在受外部组织环境影响投入一定的情况下增加产出。 （二）受内部组织环境影响在产出一定的情况下借助有力的外部组织环境可以减少投入 内部组织环境是形成组织如何低成本组织生产要素能力的源泉，是企业资源利用水平的直接制约因素，一般包括公司治理结构、企业文化、企业组织结构、人力资源管理政策、供应链管理能力、内部控制系统等等。一般在一定时期内投入一定的情况下，物流企业的内部组织环境就直接制约其最大产出效率。在此种情况下物流企业想进一步扩大产出，在企业现有的经济技术条件下是不可能实现的了。此时扩大产出唯一途径就是诉诸外部组织因素，求得对企业有利的外部条件，比如资源供应市场有质量不变价格更低的替代产品或服务的出现、企业竞争者战略失误导致经营不善、客户需求市场突然旺盛、符合国家产业规划而获得的国家财政补贴及税收优惠（贷款优惠）、国家对进入该产业设置限制、债权人放弃对企业债务的索取等等因素。而在诸多外部组织有利因素中物流企业能起主动作用的至少两项，其一是需要高层敏锐的眼光紧跟国家政策、较强的研发能力研发新型物流运营方式等成为试点物流企业获得相关政府扶持；二是有好的供应链管理方式把物流企业的组织结构边界扩大，构建创新型的虚拟团队，如无边界组织、企业流程再造、全面质量管理等新型组织结构，加大对任务环境的影响力，使其朝着对自己有利的方向发展。总而言之，在物流企业现有的内部条件下，如果物流企业想提高成本竞争力，唯有借助有力的外部组织环境减少投入。 可见，组织环境是挖掘和维持成本竞争力的基础保证，其中内部组织环境是物流企业成本竞争力形成的源泉，而外部组织环境会影响物流企业成本竞争力未来发展，是物流企业成本竞争力要适应的对象。 三、组织环境视角下提升物流企业成本竞争力的措施 （一）在组织内部实施基于成本领先的战略管理 随着中国市场对国外物流企业开放，国外物流巨头纷纷进入中国，我国物流企业生存环境急剧恶化，为了赢得竞争的胜利、求得生存发展，我国物流企业必须将成本问题提升到战略高度，积极探求战略性的成本管理方法，打造物流企业独有的核心竞争力，以获得可持续性的发展优势。 1.物流企业实施战略成本管理 战略成本管理是一个新兴的研究领域，核心思想是将企业成本、企业价值与企业竞争力紧密联系起来，在寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值最大化和持续竞争优势。因此物流企业要降低成本和提高竞争力，必须实施战略成本管理。 实施战略成本管理要求物流企业管理者从战略角度来研究物流企业成本的形成与控制，通常物流企业成本分为显性成本和隐性成本，一般的成本管理对降低隐形成本作用不大，而战略成本管理的目的就是深入挖掘物流企业的隐性成本的形成、变化，并进行相关分析并将隐性成本信息运用到整个战略管理，而不是像传统的成本管理一样，只把眼光局限于单纯的降低成本上。物流企业实施战略成本管理要求管理人员对企业自身以及竞争企业进行分析，并评价企业的战略，从而适应瞬息万变的外部市场环境，获取持续性的竞争优势。11 2.营造实施战略成本管理的企业文化 企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，它是企业发展过程中逐渐形成的具有典型性和指导性的理念激励。良好的企业文化能把企业的价值观念转变成企业成员共有的价值观念，通过共有的价值观念进行内部化控制，使企业成员以这种共有的价值观念为准则，自觉监督和调整自己的日常行为，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业的目标。企业文化对企业制定战略有很大的影响，首先一个企业的价值观念是该企业对内部和外部各事务与资源的选取的价值取向，是选择企业行为的指导性方针，是成功指导和制定物流企业成本战略的前提；其次企业文化又是调动企业全体员工实施战略的保证；最后即使是一个不成功的战略但经过全体员工的努力也会超常达成。因此物流企业要实现成本导向的战略目标，必须营造有利于实施成本战略的文化氛围，创建有利于企业成本战略实现的优秀企业文化。 3.设计支持物流企业实施成本领先战略的组织结构 组织结构是内部组织环境最重要要素之一，它是为了实现组织目标在管理工作中进行的分工协作，是在职务范围、责任、权利方面所形成的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构，把组织的目标和战略转化成一系列可操作的体系或制度，进而融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证战略实施。物流企业要实施成本领先战略，必须设置以“成本竞争力”为核心的组织结构。因此物流企业应该根据物流业务的流程来设置组织结构中的部门，将战略成本理念渗透到物流活动的细微环节之中。一方面，可以更好的明确部门的职责，促使部门以及员工不断优化自己的操作流程，使流程中的环节成本控制与组织结构中的部门成本控制有机结合；另一方面，便于考核和业绩评价，甚至微小化到具体作业环节，方便基础成本数据的提取和先进成本管理方法的推广。 （二）培养基于成本管理的组织核心竞争能力 核心竞争力是一个组织经过长期有意识培养的整合多种技能和技术的能力，这种能力可以使企业赢得顾客满意从而保持长期竞争优势，且这种能力难以被竞争对手短时间模仿。对于不同的行业和企业，具体的核心竞争力关注点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义：核心竞争力必然是一种整合企业资源的知识和技能，如成本控制和优化的知识和技能、市场调查与推广的知识和技能，研发创新的知识和技能等等；这种知识和技能不是单一部门的能力，而是企业整体的能力，因此企业所有部门、资源、流程、制度都围绕形成这种“知识和技能”来展开。 物流企业要保持长期成本优势，必须有意识培养“基于成本控制和优化”的知识和能力，形成基于成本管理的核心竞争力。具体来说构建物流企业基于成本管理的核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作。 1.开发物流企业核心竞争力 构建物流企业基核心竞争力，就是要将潜在的、不成系统的、凌乱的知识和技能转化成现实的、系统的核心竞争力。因此物流企业开发核心竞争力首先要明确其“成本控制与优化”的战略意图，在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式来明确企业核心竞争力的内涵“优化和控制成本的知识和技术内涵”。其次，物流企业要依据既定的战略意图，设立对应的组织结构平衡内部资源的分配，协调管理人员的工作优化配置企业的各种资源。再次，物流企业根据设定的战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。 2.强化企业核心竞争力 为防止核心竞争力弱化、被复制，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的持续成长。首先企业必须通过对本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。其次要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通，将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。然后企业要利用各种条件不断吸收企业内外的各种信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，来巩固企业核心竞争力。最后要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。因此要通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验。 四、结语 本文从组织环境的定义探讨开始，认为组织环境包括内部组织环境和外部组织环境，外部组织环境是企业不可控制的、具有不确定性，而内部组织环境是企业可以控制的。物流企业成本竞争力就是以内部组织环境的可控制性应对外部组织环境的不确定性，进而提出物流企业成本竞争力就是指基于物流企业核心竞争能力基础上的低成本组织企业要素获取竞争优势的能力。最后从组织环境对物流企