胜利油田“油公司”模式下人力资源管理工作的探索与实践.doc

胜利油田“油公司”模式下人力资源管理工作的探索与实践 侯哲 摘要：建立油公司模式，走油公司发展之路，是中石化集团公司建设世界一流能源化工公司的重要举措。为提升精细化、科学化管理水平，推动油田高质高效发展，胜利油田开展了以“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”为主要内容的“四化”建设，以此为支撑加快推进油公司体制机制建设步伐，不断提高用工水平和劳动生产率。 关键词：胜利油田“油公司”人力资源管理 建立油公司模式，走油公司发展之路，是中石化集团公司建设世界一流能源化工公司的重要举措，也是油田改革传统管理模式、加强用工总量控制、建设精干高效队伍、提高整体质量效益的有效途径和重要保障。为提升精细化、科学化管理水平，推动油田高质高效发展，胜利油田开展了以“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”为主要内容的“四化”建设，以此为支撑加快推进油公司体制机制建设步伐，不断提高用工水平和劳动生产率。 一、以顶层设计为龙头，加快推进“四化”建设。 按照集约化、专业化、市场化的发展思路，着力提高基层精细化管理水平和劳动生产率，依靠技术进步和现代化管理“两个轮子”共同推动油田逐步转型。 一是加大自动化信息化投入，加快工艺流程再造，提高生产运行效率。通过将工艺流程、设备、产品、建设标准进行统一设计，实现了标准化设计、模块化建设。 二是通过技术改造，创新布站模式，推进了地面建设模式变革。实施示功图源头自动采集，取消计量站建设，实现自动计量；提升混输工艺，简化地面布局，改“单井计量站接转站联合站”三级布站模式为“单井联合站”一级布站模式，实现布站方式、管网布局以及计量工艺的最优化。 三是依托信息化建立了高效的生产指挥系统。油井的实时生产信息可以反馈到生产指挥中心。生产指挥中心可以直接对油水井管理站下达生产指令，遇有突发事件等非正常情况，应急班接受生产指挥中心指令进行现场维护。 二、以专业化整合为手段，破除“大而全、小而全”。 在现有基础上，进一步明晰采油厂、采油管理区、油水井管理站以及其他各类专业化服务队伍的职能定位。 一是在整合采油队、采油矿的基础上，组建采油管理区。管理区作为油气产量和成本控制的责任主体，负责日常生产指挥协调运行及生产保障。 二是剥离管理区非注采输业务。转变自建自管自营的传统模式，充分依托社会优势资源，控制用工总量，清晰油公司主业、精干主体队伍，满足生产建设需要。 三是对管理区内部采油、注水、集输、维修等业务进行优化整合。将原采油队管理职能，工程、地质等技术职能集中上移至管理区机关负责。成立油水井管理、应急维修、巡护巡线等基层操作班组，由管理区生产指挥中心各组室直接管控专业化班组。 三、以生产业务流程改造为前提，全面优化劳动组织形式。 通过“四化”改造后，基层油水井管理班组的生产方式变驻井管护为电子巡井，变人工量油为自动采集，变定期巡护为中心值守、视频监控，变现场手工操作为远程自动调控，变事后发现被动应对为超前预警主动处置。采油生产作业区实现了全天候无缝隙的视频监控，抽油机远程启停、注水井参数远程调控等工作，均可在指挥中心实现；改变了传统倒班方式，由计量站四班制24小时值守巡护，改为专业化班组白天管井管站、夜间电子巡检与集中巡护相结合的运行模式，极大地优化了劳动组织形式，为精简岗位和人员创造了条件。 四、以缩短管理链条为原则，压扁管理层级。 一是推行扁平化管理。取消原采油矿内采油队、维修队等各类四级单位建制，压扁管理层级，实行管理区直接管理生产班(站)组。由传统的“分公司-采油厂-矿-队”四级管理体制转变为“分公司-采油厂-管理区”三级管理体制。 二是规范精简管理区机构设置。在示范区建立“三室一中心”的机关架构。即生产管理室、综合管理站、技术管理站、生产指挥中心。各组室权责对等、界面清晰，避免了职责交叉与遗漏，提高了管理效率。 五、以提高效率效益为目标，建立油公司运行机制。 以经济为纽带，以合同为契约，建立完善优质优价、优速优价、高端特价的市场化运营机制，最大限度激发活力。 一是按照市场化的要求，建立了内部甲乙方市场关系。在采油厂层面，按照采油管理区成本控制责任主体的定位，井下作业、维护维修、特车运输、油水井测试、水电等各项成本下达到管理区。采油管理区成为模拟市场中的甲方，按照“优质优价”的原则，与各专业化服务队伍结算相关费用。 二是配套建立了效益化考核体系。突出油公司“效益”为中心的管理理念，转变经营考核方式，建立了以经济效益、生产质量、生产效率、生产管理四类指标为主的考核指标体系。对采油管理区实施以“产量、效益”为主要导向的绩效考核，对专业化队伍实施以“效益、质量”为主要导向的绩效考核。 六、“油公司”体制机制建设在人力资源管理方面取得的效果 “四化”模式推动了人力资源转型发展，优化了劳动组织架构，精简了机构编制设置，创新了劳动组织形式，减少了岗位和用工，提高了劳动效率。 一是劳动组织架构得到优化，管理运行效率进一步提高。“四化”建设带来的生产方式变革促进了管理模式转变。通过重新划分管理单元精简了油井看护、站点值守等岗位用工数量，突出了区域生产的总体协调与环节控制，提升了管理和运行效率。 二是生产业务流程得到优化，岗位设置及劳动组织形式进一步优化。信息化提升后，管理区岗位设置大幅精减，劳动组织形式得到优化。通过合并岗位、提高员工素质、推行“一人多岗”等措施，“四化”示范区减少了近50%的岗位，真正起到了以技术进步替代活劳动消耗的作用，提高了组织运行效率和用工效益。 三是绩效考核得到强化，员工积极性进一步提高。构建了推动油公司高效发展的绩效考核体系，将用工总量控制指标、劳动生产率发展目标等纳入单位绩效考核范围；强化员工个人绩效考核，严格考核条件和纪律。通过强化激励约束，调动了单位和职工两个方面的积极性，促进了用工管控工作，增强了队伍凝聚力，员工积极性和工作效率有了显著提高。 四是用工总量得到有效控制，劳动生产率进一步提高。“四化”建设的深入推进，以及生产组织、工艺流程的不断改变，促进了岗位用工配置、劳动效率和用工水平的不断提升。按照新的“四化”模式定员与传统模式定员相比，定员水平提高近50%。同时，电子量油、功图远传、实时采集的生产数据收集汇总方式，提高了精细化管理程度，降低了职工