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鹰卫浴人力资源标准化,上海帝略营销咨询,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,导购的作用,人是一切销售问题的根源； 临门一脚的终结者（中国足球队）； 最好的品牌传播窗口（星巴克）； 与竞品最大的差异点（人的差异）； 销售产品也就是销售人！,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,最令我们头痛的十二大问题,销售人员懒散疲惫（迟到早退、办事拖拉、工作消极）； 销售动作混乱（报价时机不合宜；不愿循序渐进；不了解客户需求，介绍信口开河）； 培训没有章法，新人“上路”太慢； 关键销售人员流失； 销售队伍“鸡肋”充斥； 好的招不来，能人留不住； 销售业绩动荡难测； 没有形成人才梯队，想“砍人”但不敢动手； 不知道如何客观评价一个销售代表，看人总是走眼，对新人“满心欢喜”，再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”； 管理队伍不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱； 不知道如何掌控销售人员的工作状态和进度，业绩总是动荡不定； 下属缺乏能力，事无巨细都得自己出马；,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,一、“选人”人模分析理念技术流程策略适才,选人是一项投资决策,选错人（机会成本、培训成本、销售影响不 ）朋友两难决策排号） 从理念、控制流程入手，严把导购人员的招聘关，从根源解决问题,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智,销售类型不同，销售队伍的选用、管控、培训等方式不同,效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高 大都是昂贵的耐用品； 客户决策过程复杂，并且非纯粹的个人决策； 产品和解决方安的价值相对较高； 销售过程复杂，时间长； 效率型：销售的覆盖面要广，北方的客户数要多 采购方多为个人； 大都为个人决策，决策时间快； 产品价值低，重复购买，甚至是高频率重复购买； 销售过程简单，多为柜台销售和一对一销售为主，不需其他部门太多的支持,图：优秀销售人员素质冰山模型,行为,知识、技能,价值观、态度、社会角色，如让客户感动,自我形象，如自信,个性、品质，如灵活性,内驱力、社会动机，如成就导向,选人的能力素质模型,绝佳的亲和力（看看是否露了8颗牙？）； 自信；（公交车司机故事）（为什么没有自信） 心态积极，不过分强调客观条件（比如展位差等）（“都是老板的错！”）(练口才）； 主动研究产品知识、销售技巧（菲德烈大帝的骡子）（一个小本本）（信念和观念的差别）； 对竞争对手的卖点、说辞、价格等了如直掌； 善于挖掘卖点，比如“三寸大屏幕”等，对成功销售我们三洋产品充满信心（长处和短处）；善于把握客户消费需求和心理（阿刚送花的故事）； 掌握了丰富的导购技巧，比如演示技巧、产品卖点介绍技巧等； 坚持个人的亲和风格，善于跟客户深度沟通，善于引导客户进行自我体验式展示；（好销售要有自己的风格）,优秀导购“人模”笑面佛罗先生（三洋永乐七宝店）,一看：老胡有与生俱来的婴儿般纯真的亲和笑容； 二说：老胡特别实在朴实，易接近，值得信赖（不能不说划伤）； 三挖：对方太产品充满信心，善于挖掘产品卖点； 四夸：老胡容易带动消费者的共鸣（甲醛）； 五推：老胡能设身处地，消费者彻底崩溃（推荐买更好的电器）； 六促：老胡给点小恩小惠，让我心理很爽(打折不易/老乡） ？,优秀导购“人模”a独孤九剑老胡（方太宁波店）,优秀销售人员的五大能力素质,迅速建立陌生关系自信 发现和满足客户需求理解 让别人说“是”影响 持续的愉悦服务取悦 一贯的自我执行恒定,取悦,恒定,影响,理解,自信,一、自信,解释：能够迅速与陌生人建立关系 表现：自我形象（适宜、有品位的服饰）；自我肯定；自我期许 自信需要自我肯定和鼓励（暗恋的痛苦） 注意事项：不是越自信越好，凡事有度，否则过犹不及 自信的后天培养方法（文峰美容美发连锁演讲培养法）（专业人士的自信）,二、理解,悟性：了解客户（故事:女孩和男孩） 对语言的理解（案例：跟朋友吃饭） 面试中表现：很专注的听；眼神和领悟的表情；听得多，问的多；如果我没听错的话，您的意思我的解决方法 不能录用的销售人员：斜眼睛的销售人员、思想固化（案例：报价）,三、影响力,影响力：让别人说“是”的能力（案例：先不谈保险广告牌请教寿险与财险个人和家庭短期还是长期肯定英明的选择，我们专门为你们这些成功认识准备了免费体检，明天我们老总会亲自接你过去，不会耽误你很多时间的推脱请示报告出来后,推荐三种（单独个人体检） 差的做法：安利的销售人员、书店碰到销售人员,3分钟影响客户（最后三分钟） 分析（两类销售人员的影响力） 影响力是双向的，面试时会不断影响你,四、取悦,取悦：就是一种让人高兴的能力，是对客户持续的愉悦服务（两种销售人员） 应聘时如何取悦对方（面试通知时短信；面试现场的距离；面试后的请求） 取悦人的眼神（公事公办；取悦；亲密型） 销售就是娱乐业 不能聘用的业务员：老奸巨猾的销售人员,五、恒定,恒定的重要性（麦当劳的选人原则） 表现：注重细节；把一件事坚持到底 如何通过交谈发现其是否具有恒定性：情绪稳定，保持语言的逻辑性和条理性（案例：狼和羊）,我们招人时常犯的错误,按个人喜好招人； 没有人才储备（案例：饥不择食）； 认为人才可以迅速培养； 自己的话太多； 找借口（是否尊重；是否有选拔人才的好制度、好标准；不找能力比自己强的人；对内部员工怀有成见，也不尊重他们）,招聘广告一般包含的信息,工作性质 工作地点 基本待遇（实习期淘汰和转正标准、底薪、提成机制、奖金、福利） 试用期（是业绩考核还是时间考核、提前转正机制等）,流程控制二、职位说明,重要性：定位越准确，招聘越容易 案例：找一个有电话销售能力的推广人员 传统职位说明： 1、两年以上电话销售工作经验； 2、良好的沟通能力和分析能力； 3、善于解决客户在电话中提出的问题； 4、具有说服客户签订合同的能力； 5、善于整理和分析目标客户的资料；,具体化的职位说明,你的普通话是否能够让90的人听明白； 你在电话中的语音让80的人感觉舒服； 对一篇文章的复述逻辑和准确度达70； 每天和20个目标客户进行信息沟通； 每月成交4家客户，业绩5万以上等；,控制流程三、招聘媒体,媒体标准：最少的钱找到企业需要的人 关键点： 如何选择最关键的媒体；刊登时间(周末还是平时）、是每次刊登小面积广告还是一次刊登大面积广告、是集中刊登还是隔几天刊登、门口招聘广告(多大、什么颜色、多大字体等）,流程控制四、招聘申请表,必要性 关键点 内容的完整性 核心要点的把握 笔记是否工整，字迹是否向上 笔压是否偏重,申请表单的内容,基本信息 工作经历、主要工作、离职原因 对销售工作的认识 如何规划自己的未来 胜任这份工作的理由 工作中最大的长处 工作中最大的不足 其他:你对我们公司的了解、对自己性格的认识、申请这份工作的理由,控制流程五、听听电话声音,见面之前先听电话录音的效果 1、自然舒服 2、礼貌性 3、清晰性 4、影响力 5、可信度,控制流程六、心理测试,控制流程七、控制好自己的现场情绪,尊重面试人（关机、迎接、起立、倒茶等) 座位的布置（23米、桌子后面） 应聘者椅子最好没有扶把 问话中的取悦性（技巧：如何让应聘者放松）,控制流程八、结构化的面试技巧,1、重点拣“鱼”：定期刷选，确定重点（买衣服）； 2、一见钟情（40分钟以上） 一看面相气质（贯穿始终）； 二察细节（济南口香糖、倒水）（贯穿始终）； 三问（关键性经历深度访谈）（15分钟） 四演示（10分钟） 探讨：面试中直觉的作用（游戏：嘴能咬到胳膊肘）,控制流程九、如何识别人的身体语言,观察身体语言的步骤：扫描聚焦放大、分析、判断 身体暗含信息： 空间语言/眼神/手掌（手势丰富、报胸、撒谎擦汗、摸头、扶眼镜、拧领带（案例：明星的撒谎）/握手/各种凝视行为/坐姿/评价性姿势（呆如木鸡、两眼发直；身体前倾、两眼放光；翘二郎腿，身体后倾）,控制流程十、如何进行新人一周的观察,着装的清爽 吃饭的快慢 时间的先后 座位的先后 眼神的好奇 提问和问答问题 最后离开的人,跟大家分享四句话,有人天生就是优秀的销售人员，他们有天赋，愿与人打交道，具有与生俱来的理解力、影响力、取悦能力； 不要盲目培训，与其去改造一个人，不如选对一个人； 一个人的外在条件和销售业绩没有任何关系，不要以长相、学历作为招聘依据； 坚决淘汰不合适的人员（美m15a1和ak47),目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,终端人员招聘制度需求的提出及审批 1、店长根据用人需求，填写人员需求申请表，向总经理提交。 2、总经理审批人员需求申请表，并指定人事部（或店长）进行招聘工作。 附：店长招聘要求 招聘店长要求有大专或以上学历，具备3年以上店面销售实践经验或1年以上店面营销管理经验，建材行业优先考虑，对经验特别丰富且实际能力及以往业绩出众者可放宽至中专同等学历；对于内部提拔的店长，要求中专或同等以上学历，有1年以上公司店面导购经验，资深导购优先考虑。 具有店面导购、产品、营销、管理、客户服务、出纳等知识修养。 具有强烈的事业心、进取心与责任心，品德高尚；认同本公司的企业文化、愿景、使命，具有高度的自律能力。 有一定的管理能力、协调能力、组织计划能力，并掌握一定的培训技巧和总结能力。,终端人员招聘制度招聘渠道的选择 1、网络招聘 2、专卖店门口/建材市场公告布告招聘 3、参加劳动力市场或人才市场的招聘会 4、通过内部员工或熟人介绍 5、当地公信度高的报纸发布,终端人员招聘制度面试的组织 1、对应聘者简历筛选后，确定初试人选，通知应聘者面试，用人部门作好面试准备 2、面试人员填写员工应聘登记表。 3、hr人员或店长进行初试，填写面试评价量表。 4、总经理进行复试，在面试评价量表上签署意见，决定最终是否录用。,终端人员招聘制度录用 1、根据最终的面试结果，通知拟聘人录取结果。 通知方式： 电话方式通知； 短信方式通知； 邮件方式通知，发录用通知书。 2、安排拟聘人员在指定的医院进行招工体检，并约定报到时间。 注意事项：（1、不合格不录用 2、合格者约定报到时间。） 3、拟聘人员到人力资源部（或店面）报到。,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,二、“管人”艺术机制释放潜能，实现增值,自我提升管理,从单店管理者四件武器：“骂人、损人、吓人、开人”谈起； 只缘身在此山中 不断自省观念、更新思路（孤独的老虎）（谈大的故事） 千年一叹唯“真商” 仪表、心态、技能等 梦里不知身是客 商道（做人、做事、管人）（青岛坚持做到让员工感动） 诗外功夫、弦外之音 广阔的知识面、广泛的人际关系 一碗水与一桶水 持续学习,导购力问题根源必然来自管理者，要想“用”好导购人员，必先要“用”好领导自己！,案例：吉祥馄饨共江店vs辽源店我为什么要给员工配雨衣？,得人心者得天下 如何尊重和爱护我们的员工？,案例探讨:,如何管理好明星导购?（杨洋和老崔）,补充1：赞美作用（北风和南风）,故事：100顶高帽的故事。 一个人不接受你的赞美，不是他不喜欢赞美，而是不喜欢你赞美的方式（一个做保险的朋友的故事）,人们不会做你希望的，人们只会做你检查的！,案例分享： 老总自述： 影响各连锁店业绩的因素有很多，其中最重要的是消费环境。所以，我们下了很大决心去提高服务档次与服务水平。但下属很聪明，我在是一个样，在我不做检查时，他们很可能就会跟我做表面文章。可问题是，我们公司在珠三角那么多城市有多家商店，如果他们都想做表面文章对付我，我如何应付？,做好监督管理,分享：,人们不会做你希望的，人们只会做你检查的！ 没有检查就没有执行，这是一个真理。而检查的依据是什么？事实与数据！客观的数据是公平的体现，这就是结果的价值。 当我们越强调什么，就越要检查什么。,我认为可以改进的地方,第一、要引入即时奖励，这样更能增强执行力，将激励的价值体现在执行之上。 第二，对稽查小组也要考核，才不至于他们闹矛盾，这样，对执行的效率提升会起到更大的推动作用！,真正的长远之计还是要从基本内功抓起！,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,终端人员绩效管理制度（1） 第1章 总则 第1条 目的 公司开展绩效考核工作的目的在于通过对员工一定时期内工作成绩、工作能力的评价，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，保证公司运营与发展。 第2条 原则 1、考绩不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，使其有所改进、提高。 2、考绩应以规定的考核项目及事实为依据。 3、考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据。 4、考绩自始至终应以公平为原则，绝不允许徇私舞弊。 第3条 适用范围 除下列人员外，其他员工均适用本原则。 1、考核期开始后进入公司的员工。 2、因私、因病、因伤而连续缺勤15日以上者。 3、因工伤而连续缺勤75日以上者。 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第4条 考核频率 公司的绩效考核分为月度考核、年度考核两种。 第5条 责任组织 公司hr负责绩效考核的归口管理，各部门经理负责本部门下属员工工作绩效的考核工作。,终端人员绩效管理制度（2） 第2章 考核目标的设定 第6条 公司现状分析 hr应实施必要的组织现状分析工作，为考核目标的设定做准备，相关职能部门应予以支持，积极提供hr所必需的资料，做好配合工作。 第7条 分解考核目标 绩效考核目标的设定应符合公司年度发展计划并应将目标分解至公司各职能部门。 第8条 目标责任书 年度绩效考核目标应分解至公司所有的只能部门，在与部门经理交换意见后，由部门经理与公司总经理鉴定目标责任书。 第3章 考核标准的制定 第9条 工作一览表 hr应制定各职能部门的工作一览表，内容包括各部门的业务范围、工作内容、任务安排等，以此作为制定考核标准的依据。 第10条 考核标准 基于工作一览表的基础上，hr应确定完成工作所需要的知识、技能、经验等，并组织测试，明确绩效标准，最终确定绩效考核标准（或指标）。 第11条 表现形式 hr负责整理所有部门的绩效考核标准，做到书面化、表格化，以便于使用及修订。,终端人员绩效管理制度（3） 第4章 考核的实施 第12条 考核步骤 确认考核标准，确定并填写评分档次。 综合若干评价要素，确定并填写最终评分档次。 再次对考核表进行全面回顾与检查，考察各项要素之间的评价结果是否具有内在统一性，清除造成相互矛盾的因素。 进一步考察被考核者在同组内的相对位置，即名次排列是否合适。 对综合评定部分进行考核评价，综合评定的评语，引入对人本身进行评价的综合因素，切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用事，力求客观公正。 第13条 考核反馈 部门经理应通过面谈形式把考核结果以及考核评定的内容与过程告诉被考核者本人，指明其今后努力方向、自我培养和发展的要点以及相应的期待、目标和条件等。 第14条 考核申诉 1、若员工在评估人与其沟通后仍然对考核成绩存有异议，可向hr提出申诉，hr组织评估人与被评估人填写“绩效考核申诉表”。 2、hr负责将“绩效考核申诉表”报送上级，由总经理作出裁决，该裁决为最终裁决。 3、申诉须于每个考核周期结束后五个工作日内提出，再于五个工作日内落实裁决结果。,终端人员绩效管理制度（4） 第5章 考核结果的运用 第15条 考核结果将作为计算员工考核工资的依据。 第16条 考核结果将作为员工薪酬调整的主要依据。 第17条 考核成绩将作为员工晋升、选评先进以及淘汰的主要依据。 第6章 注意事项 第18条 考核实施前，hr要对被考核者进行必要的培训，使其明确考核目标、考核标准及考核实施办法。 第19条 在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，了解被考核者的自我评价及其对上级的意见和建议，以便于上下级之间的相互理解。 第20条 考核结果要做到有限度地公开（指对被考核者的主管领导及hr负责人公开），做好相关保密工作。 第7章 附则 第21条 本制度自发布之日起开始执行。,终端人员绩效管理制度店长绩效考核表（1）,终端人员绩效管理制度店长绩效考核表（2）,终端人员绩效管理制度店长绩效考核表（3）,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,三、“育人”理念体系制度发展“加速器” （大染坊陈寿挺亭一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教，四等人用刀砍掉）,我们为什么要培训？,具备可持续盈利的能力（猪和鸡故事）； 员工就是我们的品牌，最好的宣传窗口（星巴克培训，1987年创业） ； 留住我们的优秀员工； 打造良好高昂的士气（某某专卖店案例）；,对培训的七种误区,“培训好了人走了怎么办”； “培训大都只有形式没有针对性内容”； “培训当然要靠总公司了”； “我们没有具备培训能力的人才”； “培训劳命伤财，又不能够马上速成、实效”；,经验交流1：东营如何做好新员工培训？（一逼二帮三放四查）,目的： 15天看出成长潜质，不行就得走人； 内容： 熟悉各个岗位的工作内容（比如每个员工都会看图，都会看cad，连业务都会看图、懂设计思路；熟悉安装过程等） 去竞争对手学习了解； 去小区了解房型； 模拟演练： 有个模拟厨房，所有员工进行先期模拟拆卸培训； 模拟训练最后由老板充当客户，把我说动，拿跟人家一样的工资，否则不行；,导购过程中必须要纠正15个误区,杀鸡取卵，目光太短（分享：鸡和猪开饭店的故事） 答非所问，顾客困惑（临淄马姐）； 忽悠客户，渺视客户智商（大鹏，悠着点！）； 缺乏客观，客户反感（老胡关于拷漆解说）； 只想卖贵，丧尽天良（站在什么山头唱什么歌？） 妄自菲薄，缺乏信心（青岛店王小姐为啥定了威乃达？） 以貌取人，自取尴尬（故事：老农和服务员） 不替客户想，不如卖红薯 诋毁对手，毁灭自己（大山的故事/诋毁对手也是在诋毁自己的人格） 不能客观找出自己的卖点和对手不足（上海安信） 硬推方太，等于自残（预先取之，必先放之） （洗脑帮客户选购适合她的好剃须刀标准）； 急于成交，心急吃不了热豆腐； 客户不买，马上变脸；（徐州大自然地板） 就是我们的好，但又缺乏证据；（“就是好！”上海的某方太专卖店大姐） 自顾自说，缺乏和顾客的沟通；（自以为是的销售人员）,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,终端人员培训机制培训内容 一、培训内容 1、新员工入职岗前培训内容 员工职业化培训、员工手册培训、企业文化培训、产品知识手册、导购指导培训手册、沟通技巧等等培训。（详见人员培训（五） 2、店员提升培训内容 销售技巧培训、销售话术培训、礼仪知识、陈列技巧、小区推广、工程和网络渠道销售技巧、促销执行力、家装市场推广以及个人职业发展规划等培训。 3、店长培训内容 管理基础知识学、财务基础知识、营销基础知识、促销、推广、培训专业知识、谈判技巧等。 4、晨会、周会及月度例会培训 解决工作中的出现的问题，进行现场模拟演示操练，在零售部或各个专卖店内举行。 5、月度例行培训 最新的销售政策和市场推广计划、新产品知识、营销基础知识、管理理论等相关培训，一般由公司统一安排，由总经理主讲或请厂家销售经理（主管）或厂家市场部、产品部人员主讲，必要的课程聘请外部讲师，全体导购人员参加。,终端人员培训机制培训方式 二、培训方式 1、新店员入职培训方式 开展系统全面培训、常态培训，新人入职培训期一般为1个月，实习期3个月，新人培训需制定课程表，明确培训内容、主讲人和时间。（详见人员培训（五） 2、店面每日培训 由店长组织，每日早会中进行，包括产品知识学习、导购技巧，店员互评、案例解析等。 （每日店面会议主要内容见附录1） 3、每周店长会议 每周固定开会（避开双休、节假日等繁忙日），由零售部经理进行组织，人事部人员监督，公司全体店长参加，进行店长之间的技巧交流、培训知识的讲授。（每周店长会议主要内容见附录2） 4、公司统一组织 要求全部人员参加，店面值班由店长安排人员轮流进行。 5、不定期，公开培训 参加厂家组织的店长培训及产品知识，销售知识、促销技巧、安装维修知识等方面的培训； 公司外聘培训专家进行培训。（公司外聘培训讲师的工作流程见人员培训（四）,终端人员培训机制新员工入职培训 五、新员工入职培训 1、新员工培训内容及课程安排表 新店员入职培训的重点为安装知识培训 新店员入职培训安排表见附录1 2、新员工培训满意度调查 新员工培训满意度调查表见附录2 3、新员工试用期内表现评估 新员工试用期内表现评估表见附录3,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,四、“留人”“硬机制”“软环境”艺术,如何留人（氛围、薪酬、成长）,管理者的胸怀、管理方式是留人的关键（郑总） ； 尽量塑造把问题摆在台面讲、互相帮助协作的文化氛围和机制（方太）； 定个目标，树个榜样，适度竞争（共产党喜欢树典型/董存瑞的笑话/龙虎排行榜） 鼓励大家去发现彼此的长处，宽容和理解对方的缺点； 经常通过会议、培训、聚餐、活动等方式增加彼此的沟通机会，增强团队的凝聚力（饭局定律）； 多多肯定，多多关爱、多多赏识、信任、授权（信任的巨大力量爸爸给我的一封信） ； 经常跟员工分享你的理想和发展计划，让员工感到有前途； 让员工明白是为自己工作（创业指导、上学、职业规划）； 高频率的培训； 引入必要的淘汰机制，即时将无法融入团队氛围的人清理出团队； 即时通畅的沟通机制（吉祥复兴店）； 团队性激励机制（即时表扬、发挥所长等）； 此外人员的前期招聘很重要，尽量选择能认同我们的文化氛围的人（我家附近的便利店）； 14. 合理的物质回报（济南的反思）（郑州的成功）（薪酬关键：弹性、关键任务、激励性、公平、分级）,大企业靠文化，中企业靠管理，小企业靠人情！,目录 一、导购的作用 二、最令我们头痛的十二大问题 三、选人 终端人员招聘制度 四、管人 终端人员绩效管理制度 五、育人 终端人员培训机制 六、留人 终端人员员工关系 终端人员薪资制度,终端人员员工关系制度 劳动合同管理 员工活动管理 发起组织各种员工活动的管理； 沟通机制的建立 员工访谈、家属沟通、员工申诉； 员工关怀 重大事件时的慰问、节假日时的祝福 员工申诉 主要目的是尽量减少员工因在工作中可能受到的不公正、不恰当的处理而产生的不良情绪。,终端人员员工关系制度劳动合同管理 劳动合同管理 1、凡公司员工都必须按规定签订劳动合同 2、所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，合同期一般员工为 年 3、续签劳动合同管理 员工劳动合同期满前1个月，员工及用人部门领导双方协商是否续签，任何一方不同意续签劳动合同的，规定办理不续签的手续；双方同意续签劳动合同的，就签订新的劳动合同。 4、员工解除劳动合同 员工在试用期可以提前3天提出解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同的应提前30天申请。,终端人员员工关系制度沟通机制的建立 1、入职前沟通 在招聘选拔面试时须将企业文化、工作职责等进行客观描述。同时，在新员工报到当天，有人负责引领新员工认识各部门入职指引人，介绍公司相关的沟通渠道，后勤保障设施等，帮助新员工尽快适应新的工作环境。 2、岗前培训沟通 对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握公司的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、知晓员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准，度过“磨合适应期”。 3、试用期间沟通 在新员工入职的第一个月，其直接上属至少进行2次面谈（第一周结束时和第一个月结束时）。 4、转正沟通 根据新员工试用期的表现，进行转正考核，在转正申请表上做出客观评价。 沟通时机：新员工转正时，其上属签部门意见。 5、离职面谈,终端人员员工关系制度员工关怀管理 1、重大节日 逢重要节假日，如中秋、春节等，根据公司情况，给予员工适当的慰问与祝福，让员工心有所系。 2、员工生日 由行政部发放祝福卡片，举行生日会进行庆祝（或准备生日蛋糕，发慰问金） （每月初统一办理） 3、员工个人或家庭遭遇重大